《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》期末復(fù)習(xí)資料.doc

課程名稱領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教材信息名稱公共領(lǐng)導(dǎo)學(xué)出版社天津大學(xué)出版社作者常健 符曉薇版次2009年1月第1版注：如學(xué)員使用其他版本教材，請參考相關(guān)知識點(diǎn)一、客觀部分：（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇、不定項(xiàng)選擇、判斷）（一）單選部分1.1.1. 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間是一種（ A ）的關(guān)系。A. 引領(lǐng)與追隨 B. 強(qiáng)制與服從作C. 管理與被管理 D. 共處與合選擇性激勵原則考核知識點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)的定義，參見P2附1.1.1（考核知識點(diǎn)解釋）：領(lǐng)導(dǎo)是組織或群體中的一些成員運(yùn)用自己的影響力引領(lǐng)和組織其他成員實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。這一概括強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)這一現(xiàn)象的四個關(guān)鍵性要素：第一，領(lǐng)導(dǎo)是主體間的互動關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是主體之間的關(guān)系，而不是主客體之間的關(guān)系。主客體關(guān)系是人與物之間的關(guān)系。在這種關(guān)系中，人是主動的、有意識有目的的；而物或客體卻是完全被動的，沒有自己的意識和目的，只是人實(shí)現(xiàn)自己目的的工具，是人們利用的對象。人控制物、利用物、改造物，都是為了實(shí)現(xiàn)人自己的目標(biāo)，而不是要實(shí)現(xiàn)物或客體的目標(biāo)。與此相反，主體間關(guān)系是人與人之間的關(guān)系。在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中，不僅領(lǐng)導(dǎo)者是主體，有著自己的意識和目的，而且被領(lǐng)導(dǎo)者也是主體，也有著自己的意識和目的。被領(lǐng)導(dǎo)者是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的，自愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的主體互動關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者也會影響領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)是一種主體間的相互滿足。第二，領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)與追隨的過程。在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者顯然居于主導(dǎo)地位。這種主導(dǎo)地位具體體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)，以及被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的追隨。正是在這個意義上，人們用“追隨者”（follower）一詞來刻畫被領(lǐng)導(dǎo)者，把領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系刻畫為引領(lǐng)與追隨的關(guān)系。引領(lǐng)，一方面意味著滿足追隨者尋求方向的需求，另一方面又是對追隨者需求的提升。第三，領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用影響力的過程。在領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)追隨者的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者更多運(yùn)用的是自身的影響力，而不是強(qiáng)制力。引領(lǐng)不是強(qiáng)迫，引領(lǐng)意味著追隨者接受指引，表現(xiàn)為追隨者自愿地跟隨。第四，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是對方向的引領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)者所指引的方向，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個人奮斗的目標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者共同要追尋的目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)者指引的方向不能達(dá)到追隨者追尋的目標(biāo)，追隨者就不會追隨領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者欺騙追隨者，用自己個人的目標(biāo)冒充共同的目標(biāo)，那么一旦被追隨者識破，就會遭到追隨者的拋棄。1.1.2. 公共領(lǐng)導(dǎo)者相對于私人組織的領(lǐng)導(dǎo)而言，其特殊性在于其（ ）A. 復(fù)雜性 B. 藝術(shù)性 C. 公共性 D. 科學(xué)性 考核知識點(diǎn):公共領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，參見P5附1.1.2（考核知識點(diǎn)解釋）：從內(nèi)涵上說，公共領(lǐng)導(dǎo)的特殊性在于其公共性，這種公共性主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，公共領(lǐng)導(dǎo)涉及的事項(xiàng)是公共事項(xiàng)。公共事項(xiàng)區(qū)別于私人事項(xiàng)。私人事項(xiàng)在內(nèi)容上主要不涉及公共問題，在解決方式上主要靠私人自己的努力。與此不同，公共事項(xiàng)涉及的是公共問題，在解決方式上要靠公眾的共同努力。但需要注意的是：公共事項(xiàng)并不一定是社會成員的共同事項(xiàng)。共同事項(xiàng)可以分為兩類：一類是大家都有的相同事項(xiàng)，只是因?yàn)橄嗤疟环Q為共同事項(xiàng)，實(shí)際上卻只是私人事項(xiàng)；另一類是人們必須一起來解決的事項(xiàng)，它可能起因于各自一樣的事項(xiàng)，也可能起因于各自不一樣的事情，但是由于社會中的相互影響、相互制約、相互依賴，形成了必須共同解決的問題。這類共同事項(xiàng)，才是嚴(yán)格意義上的公共事項(xiàng)。隨著現(xiàn)代社會化生產(chǎn)的發(fā)展，人際關(guān)系的社會化程度大幅度提高，產(chǎn)生了越來越多的公共性問題，形成了大量的公共事項(xiàng)，需要社會成員共同來解決。第二，公共領(lǐng)導(dǎo)的方向是公共利益的最大化。公共事項(xiàng)的解決，需要公眾的共同努力。但在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中，公眾并不是同質(zhì)性的，而是分化為各種異質(zhì)性的群體，形成了各種不同的群體利益。在面對公共事項(xiàng)和解決公共問題的過程中，他們會有各自不同的立場和觀點(diǎn)，表達(dá)各自不同的利益主張。公共領(lǐng)導(dǎo)的職能，是整合公眾各種不同的利益主張，從公眾整體利益最大化的角度來提出解決方案，說服公眾接受方案，并組織力量實(shí)施方案。在這一過程中，公共領(lǐng)導(dǎo)者既不能從一己私利出發(fā)來利用公眾，也不能僅以某一社會群體的利益主張來誤導(dǎo)公眾，而必須站在公眾整體的立場來提升公眾中各個不同群體的意識和價值，公平地對待所有群體的利益主張和要求。第三，公共領(lǐng)導(dǎo)的影響力來自于公共追隨者的信任。公共領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生，或者來自公共組織內(nèi)部的選舉或任命，或是來自公眾自發(fā)的擁戴。但無論是以何種方式產(chǎn)生，其影響力都來自于公共追隨者的信任。公共追隨者不同于普通的追隨者，他們有著從事和推進(jìn)公共事業(yè)的熱情，希望通過對公共事業(yè)的貢獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)個人自身的價值。公共領(lǐng)導(dǎo)者只有獲得了公共追隨者的信任，才能夠具有公共領(lǐng)導(dǎo)的影響力。反之，失去了公共追隨者的信任，公共領(lǐng)導(dǎo)者就會蛻變?yōu)榕獧?quán)者，失去了領(lǐng)導(dǎo)影響力的源泉。第四，公共領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范是公共道德。對私人企業(yè)和私人團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者來說，其領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范的底線是不違反國家的法律；對公共組織的管理者來說，其領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范的底線是遵守國家相應(yīng)的法律；而對公共領(lǐng)導(dǎo)者來說，其行為規(guī)范的基本要求，不僅是不違反法律，不僅是遵守國家的相應(yīng)法律，而且還要遵守社會的公共道德。公共領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)當(dāng)是實(shí)踐公共道德的楷模，而道德領(lǐng)導(dǎo)也在公共領(lǐng)導(dǎo)中具有非常重要的地位。正是由于公共領(lǐng)導(dǎo)與私人領(lǐng)導(dǎo)之間存在著上述差別，使得公共領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、行為方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會顯示出許多獨(dú)特的特征。1.1.3. 菲德勒的研究表明，在（ A ）樣的環(huán)境中，關(guān)系驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)比任務(wù)驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)做得更好。A. 中等有利 B. 十分有利確認(rèn)風(fēng)險C. 十分不利 D. 危機(jī)狀態(tài)下 考核知識點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)情境模型，參見P88附1.1.3（考核知識點(diǎn)解釋）：在中等控制情境下，不是團(tuán)隊缺乏凝聚力，就是任務(wù)的組織性較差。不論是哪種情況，都表現(xiàn)出情境含糊而不確定，任務(wù)的完成面臨危險。關(guān)系驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)者由于擅長處理人際關(guān)系，善于組織員工參與，比較適合這種情境，他們能使下屬參與其中，關(guān)注任務(wù)與關(guān)系之間的沖突。這類領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊作為一種完成任務(wù)的資源。但這種吸引關(guān)系驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)的中等控制情境卻對任務(wù)驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成威脅。由于缺乏團(tuán)隊支持，任務(wù)也不是很明確，二者使領(lǐng)導(dǎo)員工關(guān)系較差的領(lǐng)導(dǎo)者感到任務(wù)很難完成任務(wù)。關(guān)注任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者會變得獨(dú)裁，忽視任務(wù)和關(guān)系之間的沖突，只是努力完成任務(wù)而獲得一種成就感。資源的不恰當(dāng)使用可能使團(tuán)隊更缺乏凝聚力，而且妨礙了創(chuàng)造性地解決困難的積極努力，結(jié)果使任務(wù)驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊在中等控制情境中績效很差。1.1.4. 領(lǐng)導(dǎo)公共變革的阻力不包括（ D ）。A. 對變革者缺乏信任 B.成本太高 C.對干預(yù)的反感 D.組織面對嚴(yán)峻的困難考核知識點(diǎn):變革的阻力，參見P331附1.1.4（考核知識點(diǎn)解釋）：變革通常都會遇到許多阻力，公共變革涉及到許多不同利益的調(diào)整，更會面臨多重阻力?？导{（D. R. Connor）在其1995年所著的高速變革中的管理一書中分析歸納了人們抵制變革的主要原因，主要包括下述方面。 1. 缺乏信任缺乏信任，即不信任提出變革的人。它會使由其他原因所導(dǎo)致的抵制的效果進(jìn)一步放大。如果員工不信任領(lǐng)導(dǎo)者，即使變革不會對他們的利益構(gòu)成實(shí)際的威脅，他們也會懷疑變革背后隱藏著什么不利的意圖，即使現(xiàn)在看不出來，也會在日后表現(xiàn)出來。缺乏相互信任還會使領(lǐng)導(dǎo)者諱言變革的原因，從而進(jìn)一步加深了員工的懷疑和抵觸。2. 認(rèn)為變革是不必要的如果現(xiàn)存的工作方式在過去是成功的，并沒有明顯的證據(jù)表明存在著嚴(yán)重的問題，變革就會被抵制。問題的出現(xiàn)在其最初階段通常是不明顯的，使人們很容易忽視它。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者總是在夸大組織運(yùn)行的良好狀況，那么讓員工相信需要變革就會更為困難。即使人們最終承認(rèn)存在著問題，但通常的反應(yīng)是對現(xiàn)存的策略作出一些調(diào)整，而不是完全改變現(xiàn)在的策略。3. 認(rèn)為變革是不可行的即使問題被確認(rèn)了，但如果變革似乎不容易成功，它也會受到抵制。如果變革與過去的所作所為截然不同，那么大多數(shù)人就會認(rèn)為這種變革是非常困難的。如果早期的變革計劃失敗了，也會導(dǎo)致冷嘲熱諷，并使人們懷疑下一步變革計劃是否能有所改善。4. 經(jīng)濟(jì)威脅不論變革會對組織帶來多少好處，它仍然會受到那些會因變革而在個人收入、利益和職業(yè)保障方面遭受損失的人的抵制。特別是當(dāng)變革會以技術(shù)來替代人力或改善工作程序使之更有效率時，就會使一些人的利益受到損失。而組織規(guī)模的壓縮和人員的裁減會引發(fā)焦慮，并增加對新的變革方案的抵制。5. 較高的成本即使變革會帶來明顯的利益，它總是要付出一些代價。已經(jīng)熟悉的常規(guī)必定會被改變，造成不便，并需要付出更多的努力;實(shí)施變革需要資源，而那些已經(jīng)按傳統(tǒng)方式所投入的資源將會喪失;在轉(zhuǎn)型期，由于要學(xué)習(xí)新的方式和調(diào)試新的程序，績效不可避免地會受到影響。當(dāng)不可能對成本和收益作出確切估算時，這種對成本的擔(dān)憂就更難以消除。6. 對個人失敗的恐懼變革會使一些專長變得無用，并需要學(xué)習(xí)新的工作方式。缺乏自信的人將不會情愿放棄他們已經(jīng)掌握的工作程序，代之以新的被證明難以掌握的工作程序。如果變革的議案中在如何幫助員工學(xué)習(xí)新的工作方式方面包含更豐富的內(nèi)容，它就會更容易被接受。7. 失去地位和權(quán)力公共組織和社會的重大變革不可避免地會導(dǎo)致一些個人和單位在權(quán)力和地位上的一些轉(zhuǎn)移。新的策略也經(jīng)常要求一些新的解決問題的專長，而這些專長是現(xiàn)在身居高位的人所不具有的。一些工作將被削減或取消，而原先負(fù)責(zé)這些工作的人將會失去地位和權(quán)力，這使他們很容易對變革采取反對態(tài)度。8. 對價值和理想的威脅那些與人們所熱衷的價值和理想不相容的變革將會遭到抵制。對個人價值觀的威脅會引起強(qiáng)烈的抵觸情緒并導(dǎo)致對變革的抵制。如果這種價值是基于盛行的組織文化，那么這種抵制就不會限于局部，而會廣泛蔓延。9. 對干預(yù)的反感一些人抵制變革是因?yàn)樗麄儾辉敢馐芩丝刂?。企圖操縱他們或強(qiáng)行變革，就會引起他們的反感和敵意。除非人們認(rèn)識到變革的需要，并感受到他們能夠?qū)κ欠褡兏镒鞒鲞x擇和決定，否則他們就會抵制。1.1.5. 在沖突的（ D ）階段，唯一的目標(biāo)就是徹底消滅敵人。A. 威脅 B. 有限的破壞性打擊 C. 致敵分裂 D. 同歸于盡考核知識點(diǎn):公共沖突的發(fā)展過程，參見P305附1.1.5（考核知識點(diǎn)解釋）：第九階段：同歸于盡在沖突升級的最后一個階段，徹底消滅敵人的沖動是如此的強(qiáng)烈，以至于自我保護(hù)這種本能也被置之度外。只要能徹底消滅敵人，組織、群體或個人的生存都可以作出犧牲。毀滅、破產(chǎn)、判刑、身體上的傷害，都變得無關(guān)緊要；雙方背水一戰(zhàn)，不留任何退路。一場無怨無悔的全面破壞性的大戰(zhàn)就此展開。不存在任何無辜的受害者，不存在任何中立的一方。在絕一死戰(zhàn)的撕殺中僅存的唯一顧及，就是確保敵人與自己能夠同歸于盡。1.1.6.（ A ）型追隨者是主動性與獨(dú)立的、批判性思維的組合。A.典范型追隨者 B.疏遠(yuǎn)型追隨者C.順從型追隨者 D.被動型追隨者考核知識點(diǎn):追隨者狀況與公共領(lǐng)導(dǎo)行為效果，參見P71附1.1.6（考核知識點(diǎn)解釋）：第一種是典范型追隨者（Exemplary Followers）。這種類型的追隨風(fēng)格是主動性與獨(dú)立的、批判性思維的組合。他們被合作者和領(lǐng)導(dǎo)者看作是獨(dú)立的、有創(chuàng)新精神的、有創(chuàng)造力的和愿意維護(hù)和支持上級領(lǐng)導(dǎo)的。他們將才智用于為組織做貢獻(xiàn)，即使面對官僚風(fēng)格的阻礙或被動的、實(shí)用主義的合作者也是如此。他們能夠提出別人不曾想到的問題，能夠站在每一件事情的對立面來考慮，但又是能與他人達(dá)成共識的人，而不是破壞共識的人。有效的領(lǐng)導(dǎo)者欣賞典范的追隨者的價值。這種追隨者對組織的成功具有關(guān)鍵性的作用，因此領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該選擇這種追隨者，更重要的是，他們應(yīng)該創(chuàng)造能夠激勵這種行為方式的條件。1.1.7. （ D ）隨時準(zhǔn)備毫無異議地去執(zhí)行命令。A. 典范型追隨者 B. 被動型追隨者 C. 疏遠(yuǎn)型追隨者 D. 順從型追隨者考核知識點(diǎn):追隨者狀況與公共領(lǐng)導(dǎo)行為效果，參見P72附1.1.7（考核知識點(diǎn)解釋）：第三種是順從型追隨者（Conformist Followers）。這種類型的追隨風(fēng)格是依賴性、非批判性思維與主動性的組合。這種追隨者是組織中惟命是從的人。他們是主動性的，隨時準(zhǔn)備毫無異議地去執(zhí)行命令。但他們又是危險的，因?yàn)樗麄兯e極執(zhí)行的命令可能與社會的行為標(biāo)準(zhǔn)或組織的政策相矛盾。他們的問題在于不去批判性地評價給予他們的命令。導(dǎo)致這種追隨者風(fēng)格的原因或是領(lǐng)導(dǎo)者的苛求和專斷的風(fēng)格，或是過分僵化的組織結(jié)構(gòu)。組織中大約有20%到30%的追隨者具有這種類型的風(fēng)格，他們在個性上具有卑躬屈膝和自我輕視的傾向或回避沖突的傾向。那些被認(rèn)為是忠實(shí)的工作者和積極的參與者。但他們也需要認(rèn)識到，組織也需要他們有批判性的見解。要使他們發(fā)生積極的轉(zhuǎn)變，一是要使他們開始以批判性的角度去評價其他人的意見，包括領(lǐng)導(dǎo)者的意見；二是要對他們自己的觀點(diǎn)抱有更多的自信。1.1.8. （ D ）追隨者很少忠實(shí)于組織目標(biāo)，但也不會制造麻煩。A.典范型追隨者 B.疏遠(yuǎn)型追隨者C.順從型追隨者 D.實(shí)用型追隨者考核知識點(diǎn):追隨者狀況與公共領(lǐng)導(dǎo)行為效果，參見P73附1.1.8（考核知識點(diǎn)解釋）：第五種是實(shí)用型追隨者（Pragmatic Follower）。這種類型的追隨者很少忠實(shí)于工作團(tuán)體的目標(biāo)，但懂得不要制造麻煩。因?yàn)樗麄儾⒉幌氡憩F(xiàn)突出，所以他們甘居中游，阻塞著許多組織的“血脈”。大約有25%到35%的追隨者屬于這種類型。他們阻礙著組織的發(fā)展。由于難以確定他們在各種問題上究竟會采取什么立場，因此他們表現(xiàn)出一種模棱兩可的形象，具有正面和負(fù)面兩方面的特征。就正面來說，他們有時被認(rèn)為能夠?qū)彆r度勢，知道如何利用體制來完成任務(wù)，能夠保持中立，使組織不走向極端，按游戲規(guī)則行事。但同樣是這些行為，又被解釋為玩政治把戲，討價還價來謀取個人私利，回避風(fēng)險和掩人耳目，照章辦事的官僚作風(fēng)。導(dǎo)致這種風(fēng)格的原因可能是由于組織環(huán)境、個人偏好或二者的結(jié)合。在不穩(wěn)定的特別是動蕩的組織環(huán)境中，這是一種躲避風(fēng)暴的生存方式。但實(shí)用型的追隨者會感到這種生存方式很舒適，以致于在風(fēng)暴過后仍然采取這種生存模式。另一種可能性是他們只是不想冒任何風(fēng)險。他們可能有能力做好工作，但如果這使他們成為出頭人物，他們寧可不做。對他們來說，回避失敗比從成功中取得的任何可能的收獲都更加重要。在組織環(huán)境中，實(shí)用型的追隨者可能成為利用那些能夠保護(hù)他們的官僚規(guī)則的專家。如果要發(fā)起行動，他們要等到所有合作的人的簽字才肯開始行動。要改變他們的行為方式，取決于他們是否滿足于僅僅在組織中求生存。如果是在危機(jī)時期，這足夠了。但如果是在機(jī)會更豐富的時期，這就不夠了。如果實(shí)用型的追隨者不僅僅滿足在組織中生存，還要追求更多的發(fā)展，那么他就會愿意在獨(dú)立性和主動性兩方面都加以改善。1.1.9. 以下那種情況不屬于需要進(jìn)一步授權(quán)的情況。（ C ）A.下屬經(jīng)常把“矛盾”上交 B.領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常需要把工作帶回家才能完成任務(wù)C.組織新來了對工作不熟悉的員工 D.領(lǐng)導(dǎo)不在時，組織秩序很混亂考核知識點(diǎn):授權(quán)的理由，參見P169專欄附1.1.9（考核知識點(diǎn)解釋）：美國一位著名的政治學(xué)專家提出了10個方面的問題，領(lǐng)導(dǎo)者可以定期用這些問題來審查和改進(jìn)授權(quán)的技巧：你不在辦公室時，辦公室的工作是否混亂？你外出回來時，是否有本來應(yīng)由部下做的工作等待你去處理？你能按規(guī)定的時間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或完成任務(wù)，還是必須把工作帶回家或在辦公室里加班才能完成任務(wù)？你的工作是從容不迫、有節(jié)奏地進(jìn)行，還是經(jīng)常被那些需要征詢你的意見或決定才能辦事的人所打斷？你的下屬是否把“矛盾上交”，讓你去作應(yīng)該由他們自己去作的決定？你是否覺得自己的工作負(fù)擔(dān)太重，而下屬的工作又太少？你是否認(rèn)為沒有時間培養(yǎng)下屬？在你領(lǐng)導(dǎo)的人當(dāng)中，是否有人在你來之后辭去工作？你是否真的想把工作委托給別人去做，還是覺得自己最能勝任這項(xiàng)工作？你捫心自問一下，是否害怕某個下屬干得很出色，會“超過自己”而不愿意授權(quán)？1.1.10.（ C ）的最有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。A.高權(quán)謀傾向 B.低權(quán)謀傾向C.適度謀權(quán) D.不顯著考核知識點(diǎn):權(quán)謀傾向，參見P41附1.1.10（考核知識點(diǎn)解釋）：根據(jù)盧散斯（F. Luthans）1988年的研究，不管是高權(quán)謀的人還是低權(quán)謀的人，都不可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。高權(quán)謀的人太專注于自己的個人目標(biāo)，而低權(quán)謀的人卻不具備有效領(lǐng)導(dǎo)所必需的正當(dāng)?shù)挠绊懠记?。大體來說，那些中等或適度權(quán)謀的人容易成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，這些人是好的協(xié)商者，能夠理解和幫助別人達(dá)到他們的目標(biāo)，但是他們也不濫用自己的權(quán)力。他們對達(dá)到組織目標(biāo)的關(guān)注勝于獲取個人目標(biāo)。適度權(quán)謀的人是那些既成功又有效的領(lǐng)導(dǎo)者。1.1.11.在喬-哈里窗中，那些自己知道，別人不知道的信息屬于（ C ）A.自我盲點(diǎn) B.未知的自我C.隱藏的自我 D.公開的自我考核知識點(diǎn):喬-哈里窗與公共組織中的溝通，參見P244附1.1.11（考核知識點(diǎn)解釋）：防御性和鼓勵性的溝通氛圍與人們自我的開放程度有直接的關(guān)系。盧夫特（Joseph Luft）和英厄姆（Harrington Ingham）根據(jù)溝通中信息對自我和他人的已知和未知程度，將自我分成四個部分，由此形成的四象限的矩陣，以他們的名字命名為“喬哈里窗”（The Johari Window），1公開的自我（open self）公開的自我，是自己和他人都了解的那部分自我，包括有關(guān)自己的信息、行為、態(tài)度、感情、愿望、動機(jī)和想法。2隱藏的自我（hidden self）它包含那些我們自己知道但卻不與他人分享的事情，涉及關(guān)于自己的秘密。一個“過分暴露者”（overdisclosers）對有關(guān)自己和他人的信息幾乎沒有什么被隱瞞；而一個“低暴露者”（underdisclosers）則很少對別人談起自己；大多數(shù)人位于兩者之間，是“有選擇性的暴露者”（selective disclosers）。 3自我盲點(diǎn)（blind self）它是指所有他人都了解而我們自己卻茫然無知的那部分自我信息，如一些習(xí)慣性動作，談話時的心理防衛(wèi)手段。有些人的自我盲點(diǎn)非常之大，另一些人的自我盲點(diǎn)很小，溝通會導(dǎo)致自我盲點(diǎn)的縮小，而自我盲點(diǎn)的縮小要特別借助于傾聽他人對自我的反饋信息。在一些情況下，了解自我盲點(diǎn)是一個痛苦的過程，以至一些人無法面對，只能采取特殊的溝通手段。 4未知的自我（unknown self）它是那些我們和他人都不知道的那部分自我。它可能只是些被遺忘的內(nèi)容，也可能是被個體壓抑的信息。對這部分自我的顯示，往往通過夢境、測試、催眠等途徑。它實(shí)際上相當(dāng)于精神分析學(xué)中所說的“無意識”的部分。1.1.12.為阻止甲型流感的蔓延，H市政府成立了“甲流防治辦公室”的臨時機(jī)構(gòu)，由相關(guān)專業(yè)人員組成。他們屬于（ A ）型團(tuán)隊。A.問題解決型 B.自我管理型C.多功能型 D.虛擬型考核知識點(diǎn):團(tuán)隊的不同類型，參見P210附1.1.12（考核知識點(diǎn)解釋）：根據(jù)團(tuán)隊存在的不同形態(tài)和完成的不同功能，可以對團(tuán)隊類型作出區(qū)分。羅賓斯認(rèn)為，在組織中最常見的團(tuán)隊形式主要有四種類型：問題解決型團(tuán)隊、自我管理型團(tuán)隊、多職能型團(tuán)隊和虛擬型團(tuán)隊。 （1）問題解決型團(tuán)隊（problem-solving teams）這種團(tuán)隊往往是由同一部門的成員組成，他們每周聚會一次，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何提高生產(chǎn)效率以及如何改善工作環(huán)境。團(tuán)隊成員在聚會時提出自己的建議并與他人進(jìn)行交流，形成解決問題的方案。解決問題型的團(tuán)隊的人數(shù)一般控制在8-10個人。例如，為了防止洪水襲擊，政府部門組織的“抗洪指揮部”，這就是一個由不同的專業(yè)人員組成的問題解決型團(tuán)隊。他們的主要工作就是解決汛期來臨時如何避免或減少洪水給人們的生命和財產(chǎn)帶來的危害的問題。（2）自我管理型團(tuán)隊（self-managed work teams）自我管理型團(tuán)隊是高度獨(dú)立自主的團(tuán)隊，他們不僅提出解決問題的方案，而且執(zhí)行解決問題的方案并對工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。自我管理型團(tuán)隊一般由10-15人組成，他們承擔(dān)了一部分原來由上司承擔(dān)的責(zé)任。他們可以自主安排工作、分配工作任務(wù)、控制工作節(jié)奏、做出決策并采取行動。完全獨(dú)立的自我管理型團(tuán)隊甚至可以自己挑選隊員，并自己組織績效評估。這種管理方式公司采用得比較多，現(xiàn)在美國大約有20%的公司采用了這種管理方式，如惠普公司、通用電器公司等。（3）多功能型團(tuán)隊（cross-functional teams）多功能團(tuán)隊的成員來自同一等級、不同工作領(lǐng)域，他們以完成某項(xiàng)具體任務(wù)為目的。這種團(tuán)隊的主要特點(diǎn)就在于在組織內(nèi)部跨越橫向部門之間的界限。它的優(yōu)勢在于，它能夠?qū)崿F(xiàn)不同領(lǐng)域成員之間的信息交換，激發(fā)成員產(chǎn)生解決問題的新觀點(diǎn)。（4）虛擬型團(tuán)隊（virtual teams）前三種團(tuán)隊成員工作時都是面對面，而虛擬型團(tuán)隊則是為了完成一個共同的目標(biāo)，通過信息技術(shù)將散布于各地的成員組織在一起。他們讓成員利用諸如寬帶網(wǎng)絡(luò)，視頻會議，電子郵件等交流方式進(jìn)行實(shí)時在線合作，不管他們是同在一個屋子里，還是遠(yuǎn)隔幾大洲。虛擬型團(tuán)隊可以做其它類型的團(tuán)隊能夠做的事情信息交流、做決策、完成任務(wù)。而且，它具有三個特點(diǎn)：不存在類口頭或非口頭的暗示；有限的社會背景；能夠克服時間和空間的阻礙。這種團(tuán)隊，能夠使在不同地點(diǎn)不同時區(qū)的人一起合作，甚至可以讓永遠(yuǎn)也不可能合作的人一起合作。公共組織屬于“勞動密集型”組織，問題解決一般都是采取面對面方式，但是也不排除特殊時期或危機(jī)時期，臨時出現(xiàn)的虛擬型團(tuán)隊，如醫(yī)療團(tuán)隊。1.1.13. 肯特等學(xué)者認(rèn)為（ B ）性別特征更能解釋領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生。A. 生理 B. 性格 C. 生理與性格同等重要 D. 不確定 考核知識點(diǎn):性格性別與領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)性，參見P36附1.1.13（考核知識點(diǎn)解釋）：研究者們將生理性別與性格性別區(qū)別開來。戈克特普（J. R.Goktepe）與施奈爾（C. E. Schneier）1989年的研究表明，生理性別對于領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生沒有影響，而性格性別則恰好相反?？咸兀≧ussell L. Kent）和莫斯（Sherry E. Moss）1994年的研究也證明，性格性別比生理性別更能夠解釋領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生。 就性格性別來說，每個人都被認(rèn)為是兩性同體的，既具有一定的男性性格特征，也具有一定的女性性格特征。男性性格的主要表現(xiàn)是：保護(hù)個人利益、果斷、善于分析、愿意承擔(dān)風(fēng)險、輕易做出決定、敢作敢為、樂于競爭、慣于旁觀、自制、好勝、理性；女性性格的主要表現(xiàn)是：保持愉快、慈愛、忠誠、有同情心、對他人的需求敏感、理解他人、易受騙、溫和、直覺、感情投入、合作。于是問題轉(zhuǎn)變?yōu)椋壕烤故歉嗑哂心行孕愿裉卣鞯娜烁菀壮蔀轭I(lǐng)導(dǎo)者呢，還是更多具有女性性格特征的更容易成為領(lǐng)導(dǎo)者？肯特（Russell L. Kent）和莫斯（Sherry E. Moss）1994年對領(lǐng)導(dǎo)者與性格性別之間的關(guān)系所進(jìn)行的研究表明：第一，兩性兼有的人與男性化的人擁有相同的成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會。這意味著：（1）男性性格特征仍然是成為領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要因素；（2）具有女性的性格特征不會減少個人成為領(lǐng)導(dǎo)者的概率，只要該人同時還具有男性的性格特征。第二，在領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生過程中，自我的感覺有著重要的作用。那些被大多數(shù)人認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者的人，通常自己也經(jīng)常視自己為領(lǐng)導(dǎo)者。生理性別對于領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的自我感覺并不重要，而那些被歸類為男性化和兩性兼有的領(lǐng)導(dǎo)者，更傾向于自視為領(lǐng)導(dǎo)者。1.1.14. 情商是由心理學(xué)家（ A ）與1995年提出的。A.高爾曼 B.弗洛伊德 C.納哈雯蒂 D.洛克考核知識點(diǎn):情商與公共領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，參見P29附1.1.14（考核知識點(diǎn)解釋）：在1995年，心理學(xué)家高爾曼（Daniel Goleman）提出，除了與認(rèn)知能力相關(guān)的智力之外，還有與人際交往能力相關(guān)的智力，他稱之為“情智”（Emotional Intelligence），情智的高低，被稱為“情商”。高情商的人能有效控制自己的情感。他們有持久的動機(jī)與注意力，能夠平靜自己憤怒的情緒，時刻保持一種平衡的心態(tài)。他們也能讀懂他人的情感，產(chǎn)生共情，站在他人的角度考慮問題。他們能夠通過理解、協(xié)商和消解沖突來發(fā)展一種積極有利的人際關(guān)系。而與下屬良好的交往、滿足下屬的情感需要、激發(fā)他們的工作熱情的能力，是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素。因此，他聲稱，情商是一個領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵要素，甚至比智商更重要。1.1.15 認(rèn)為人天生懶惰，不愿意承擔(dān)責(zé)任，反對變革的潛在的假定為（ C ）A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B.社會人假設(shè) C.X假設(shè) D.Y假設(shè)考核知識點(diǎn):人性假設(shè)與公共組織中的激勵，參見P29附1.1.15（考核知識點(diǎn)解釋）：對人的需求的理解，是建立在人性假定基礎(chǔ)上的。在對人性的假定方面，西方學(xué)者存在者不同的理解。首先是弗雷德里克泰勒提出的“經(jīng)濟(jì)人”假定，即將人的需要假定為追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化，金錢和物質(zhì)利益是刺激人們積極性的唯一動力。其次是梅奧提出的“社會人”假設(shè)，即認(rèn)為人作為社會動物，并不只有對金錢的物質(zhì)需求，而且還有社會和心理方面的需求，包括追求人與人之間的友情、安全感和受人尊敬等，而且后者更為重要。麥克格雷戈進(jìn)一步提出了“X假設(shè)Y假設(shè)”理論，即認(rèn)為對于人性可以有兩種完全相反的假定，他分別稱其為X假定和Y假定。所謂X假定，就是認(rèn)為人天生懶惰，缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心，反對變革，易于受騙。所謂Y假定，就是認(rèn)為一般人并非天生不喜歡工作，因?yàn)楣ぷ髦兴馁M(fèi)的體力與腦力實(shí)質(zhì)上與游戲時所耗費(fèi)的體力和腦力是一樣的。1.1.16.（ A ）首先提出了交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分。A. 伯恩斯 B. 巴斯C. 盧德加 D. 波德薩闊夫考核知識點(diǎn):交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)，參見P64附1.1.16（考核知識點(diǎn)解釋）：伯恩斯在領(lǐng)導(dǎo)論一書中，最先提出了“交易型領(lǐng)導(dǎo)”與“變革型領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)分。在交易型領(lǐng)導(dǎo)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者通過交換來滿足需要。這種交換可能是經(jīng)濟(jì)上、政治上或心理上的，例如用金錢來交換工作，以選票交換選票，或以忠誠來交換關(guān)心。交易型領(lǐng)導(dǎo)的一個重要特征是：它總是短時性的，一旦交易完成，便不再有繼續(xù)將雙方聯(lián)系在一起的要求了。這種領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生效果的前提，是雙方相互受益，并且滿足誠實(shí)、公平和守信這些對交換過程起著關(guān)鍵作用的“方式價值”（modal values）。伯恩斯還注意到，盡管交易型領(lǐng)導(dǎo)會相當(dāng)有效率，但它卻不能導(dǎo)致組織或社會的變革，反而趨向于使現(xiàn)存狀態(tài)得以保存和合法化。與交易型領(lǐng)導(dǎo)不同，變革型領(lǐng)導(dǎo)要通過訴諸追隨者的價值和他們對更高目標(biāo)的感知來改變現(xiàn)存狀態(tài)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)存制度提出問題，并提出關(guān)于新社會或新組織的有吸引力的愿景，這種新社會的愿景與領(lǐng)導(dǎo)者及追隨者的價值都緊密地聯(lián)系在一起，是與他們的價值體系相一致的理想。這種領(lǐng)導(dǎo)最終要在道德上提高人們行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者不僅訴諸追隨者的價值觀，而且也教導(dǎo)追隨者如何成為他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者，以便在變革運(yùn)動中充當(dāng)積極的角色。他們立足于比追隨者更高的道德層次上，他們的愿景經(jīng)常訴諸追隨者的終極價值（end values），即社會或組織應(yīng)當(dāng)努力去實(shí)現(xiàn)的理想，包括正義、解放、自由、平等和兄弟般的關(guān)系等。 1.1.17.在政策制定中重點(diǎn)考慮政策方案解決問題的效率，這種理性被稱為（ A ）A.經(jīng)濟(jì)理性 B.社會理性C.政治理性 D.法律理性考核知識點(diǎn):公共決策的理性標(biāo)準(zhǔn)，參見P263附1.1.17（考核知識點(diǎn)解釋）：效率是指為產(chǎn)生特定水平的效益所要付出的努力的數(shù)量，它涉及的是效益與努力的關(guān)系，而努力通常用貨幣成本計量。效率是從經(jīng)濟(jì)理性（economic rationality）角度提出的標(biāo)準(zhǔn)，所謂經(jīng)濟(jì)理性，就是根據(jù)備選方案有效解決問題的能力對方案進(jìn)行比較。效率的計量方法有單位產(chǎn)品和服務(wù)的成本，或者單位成本能提供的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。用最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的效益的公共政策被稱為最有效率。1.1.18以下哪個國家不屬于高語境文化國家。（ D ）A.日本 B.韓國C.中國 D.美國考核知識點(diǎn):國家文化與公共領(lǐng)導(dǎo)，參見P77附1.1.18（考核知識點(diǎn)解釋）：在國家文化差異的研究方面，人類學(xué)家和非言辭溝通專家霍爾（Edward Hall）依據(jù)人們的溝通方式將文化分為高語境文化與低語境文化。在高語境文化中，一條信息的含義大部分都包含在語境或者環(huán)境當(dāng)中，團(tuán)體成員喜歡使用間接的或高度依賴非語言符號的隱蔽信息形式。日本、中國和韓國被認(rèn)為是典型的高語境國家。相反，在低語境文化中，意思大多包含在字詞之中，說話者更為直接。德國和英國被認(rèn)為是典型的低語境國家。1.1.19.沙因區(qū)分了影響組織文化的主要機(jī)制和次要機(jī)制，下列屬于影響組織文化的主要機(jī)制的是（ C ）A. 正式的陳述 B.故事、傳奇和神話 C.對危機(jī)的反應(yīng) D.系統(tǒng)和程序的設(shè)計考核知識點(diǎn):影響組織文化的方式，參見P342附1.1.19（考核知識點(diǎn)解釋）：領(lǐng)導(dǎo)者能夠以各種方式對組織文化施加影響。沙因認(rèn)為，有5種主要的機(jī)制能夠?qū)M織文化的形成和強(qiáng)化產(chǎn)生最大的影響。1關(guān)注 領(lǐng)導(dǎo)者在對某事作出選擇時，通過詢問、衡量、評論、表揚(yáng)和批評來傳達(dá)它們的優(yōu)先排序、價值和關(guān)切。這種交流主要發(fā)生于領(lǐng)導(dǎo)者計劃行動和監(jiān)控運(yùn)作之時。領(lǐng)導(dǎo)者的情緒在這種對價值和關(guān)切的交流中會產(chǎn)生特別強(qiáng)烈的影響。相比之下，如果對某些事情不予關(guān)注，那么領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的信息就是這些事情是不重要的。2對危機(jī)的反應(yīng) 由于在面對危機(jī)時人們都情緒激動，因此在回應(yīng)危機(jī)時領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)出關(guān)于價值和假設(shè)的強(qiáng)有力信息。一個領(lǐng)導(dǎo)者即使在功利考慮的壓力下仍然忠實(shí)地支持所信奉的價值，就清楚地告訴了人們這種價值的確是非常重要的。3角色榜樣 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自己的行動，特別是那些表現(xiàn)忠誠、自我犧牲和超出責(zé)任范圍的服務(wù)來傳達(dá)價值和期望。建立某種政策或程序的領(lǐng)導(dǎo)者如果自己不能依照這種政策或程序來行動，就是在告訴人們這種政策或程序不是真正重要或必需的。4獎勵的分配 獎勵分配所采用的標(biāo)準(zhǔn)表明了什么是被組織所看重的。在慶祝儀式上的正式認(rèn)可和非正式的表揚(yáng)，都在傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)切和優(yōu)先排序。不認(rèn)可人們的貢獻(xiàn)和成就，就是在告訴人們它們是不重要的。而對獎勵和地位符號的分配差異，就是在確認(rèn)一些成員較之另一些成員的相對重要性。5選擇和解聘的標(biāo)準(zhǔn) 通過制定人員招聘、選拔、提升和解聘的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織文化產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)者還通過提供在組織中成功的標(biāo)準(zhǔn)和要求的實(shí)際信息來表達(dá)自己的價值和關(guān)切。除了上述影響組織文化的主要方式之外，沙因還提出了另外5種影響組織文化的次級機(jī)制。他認(rèn)為，只要這些方式能夠與主要方式不相沖突，就會對組織文化的形成和強(qiáng)化產(chǎn)生有益的影響。第一是系統(tǒng)和程序的設(shè)計。正式的預(yù)算、計劃、報告、績效評估和管理發(fā)展計劃都能夠用來突顯某些行為和標(biāo)準(zhǔn)，也能幫助澄清對角色的疑惑。而這種對正式程序的偏好也反映了對控制和秩序的價值的強(qiáng)調(diào)。第二是對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。對結(jié)構(gòu)的設(shè)計經(jīng)常會更多地受到關(guān)于內(nèi)部關(guān)系的假設(shè)或人們所深信的管理理論的影響，而不是受到有效的適應(yīng)環(huán)境的實(shí)際要求的影響。集中化的結(jié)構(gòu)反映的信念是只有領(lǐng)導(dǎo)者能夠決定什么是最好的，而非集中化的結(jié)構(gòu)或采用自我管理型團(tuán)隊則反映了對個人能動性和共同承擔(dān)責(zé)任的信念。第三是對設(shè)施的設(shè)計。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對設(shè)施的設(shè)計來反映基本的價值，盡管這很少被其作為一種有意為之的策略。例如，開放的辦公布局是與開放的溝通相一致的。而對所有員工來說，相似的辦公室和同樣的飯廳設(shè)施是與平等價值相一致的。第四是故事、傳奇和神話。關(guān)于組織中重要事件和人物的故事有助于傳送價值和認(rèn)定的原則。但故事和神話更多地是文化的反映，而不是文化的決定因素。如果組織的交流溝通是開放性的，那么用故事來影響文化的作用就會非常有限，因?yàn)楹苋菀拙涂梢澡b別出虛假的故事。要用故事來影響文化，就必須讓它傳送關(guān)于價值的明確信息，而且所描述的事件必須是真實(shí)的。第五是正式的陳述。由領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)表的關(guān)于價值的公開陳述，以及書面的價值陳述、章程和哲學(xué)原則能夠?qū)ζ渌麢C(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充。但正式的陳述通常只描述組織文化假設(shè)和信念的一小部分，除非其言辭能夠被領(lǐng)導(dǎo)者的行動和決定所支持，否則就缺乏可信性。1.1.20.（ A ）控制類型的人更不相信運(yùn)氣。A. 內(nèi)部控制 B. 外部控制 C. 不顯著 D. 內(nèi)外部同等程度 考核知識點(diǎn):公共領(lǐng)導(dǎo)者的控制類型，參見P38附1.1.20（考核知識點(diǎn)解釋）：羅特（J. B. Rotter）1966年提出了兩種控制類型的區(qū)分，即內(nèi)部控制（internal control）類型和外部控制（external control）類型。它反映的是個人對環(huán)境和外部事件的控制意識。 后人又將其稱為“控制的內(nèi)部中心”（internal locus of control）和“控制的外部中心”（external locus of control）。具有強(qiáng)內(nèi)部控制意識的人相信周圍的很多事情是他們自己行動的結(jié)果，他們感覺對自己的生活有一種控制意識，成功與失敗都?xì)w結(jié)為自己努力的結(jié)果。一些研究表明，具有強(qiáng)內(nèi)部控制意識的人更積極更愿意承擔(dān)風(fēng)險，比其他人更少焦慮，他們制定艱難的目標(biāo)，較少服從權(quán)威，并會付出最大努力來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，比外部控制型的人更傾向于任務(wù)導(dǎo)向型。與此相對照，外部控制型的人把他們生活中的事件看做是一種外部壓力作用的結(jié)果，這些外部因素包括諸如運(yùn)氣、其他有權(quán)勢的人物以及宗教信仰等，因而他們覺得，不能較大程度地控制自己的生活，因此，對事件更加敏感，在壓力之下很難振作。他們總是依賴他人的判斷，比內(nèi)控型的人更容易服從權(quán)威。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，外部控制型的人更可能使用強(qiáng)權(quán)，這種因素來源于他們控制他人意識的缺乏，換句話說，由于他們沒感覺到能夠控制事物的進(jìn)程，也由于他們較易產(chǎn)生反應(yīng)或抵制，所以他們認(rèn)為別人也是一樣的，結(jié)果導(dǎo)致對下屬的過多控制。1.1.21. 一個加拿大藉的領(lǐng)導(dǎo)者在決定購買設(shè)備前征求其約旦助手的建議，而該助手的態(tài)度曖昧，沒有具體的答復(fù)，但又似乎建議另一廠家的較好。經(jīng)理訂了該廠家的貨，但被證明是既浪費(fèi)又不實(shí)用。經(jīng)理認(rèn)為助手不合作，沒有積極性，能力不行，缺乏忠誠。但助手也很困惑，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)的能力與自信。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因是（ B ）A.領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間缺乏溝通 B.歸因模式會受到民族文化的影響C.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏主見 D.助手不善表達(dá)自己的觀點(diǎn)考核知識點(diǎn):歸因模式與民族文化，參見P166附1.1.21（考核知識點(diǎn)解釋）：納哈雯蒂指出，領(lǐng)導(dǎo)者的歸因模式會受到民族文化的影響。舉例來說，一個加拿大藉的領(lǐng)導(dǎo)者在決定購買設(shè)備前征求其約旦助手的建議，而該助手的態(tài)度曖昧，沒有具體的答復(fù)，但又似乎建議另一廠家的較好。經(jīng)理訂了該廠家的貨，但被證明是既浪費(fèi)又不實(shí)用。經(jīng)理認(rèn)為助手不合作，沒有積極性，能力不行，缺乏忠誠。但助手也很困惑，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)的能力與自信。這種差距的原因是文化的：加拿大是權(quán)力距離小的國家，在不完全了解信息的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會向下屬征詢意見，希望并接受來自下屬的反饋。拒絕提供幫助的下屬一定會被認(rèn)為是不勝任且不忠誠的。而約旦是權(quán)力距離大的國家，下屬認(rèn)為只有沒有主見的領(lǐng)導(dǎo)者才會尋求員工的幫助，因此會將領(lǐng)導(dǎo)者看作是弱智而不勝任工作。即使在相同的文化背景中，歸因也受到偏見的制約。在認(rèn)識具有不同文化背景的個人行為時，如果個人僅從一種文化角度來認(rèn)識，就會進(jìn)一步增加曲解與偏見的可能性。1.1.22 人渴望被別人認(rèn)可的需求在馬斯洛的需求層次中，屬于（ D ）需求。A.安全需要 B.愛的需要C.自我實(shí)現(xiàn)需要 D.尊重的需要考核知識點(diǎn):馬斯洛需求層次理論，參見P190附1.1.22（考核知識點(diǎn)解釋）：馬斯洛（Abraham Maslow）歸納了人的五大基本需要，這些需要是按重要性和發(fā)生的先后次序以階梯式排列的。這些需要是：（1）生理需要（physiological needs）：包括人類最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性。如果這些需要不能滿足，生存就發(fā)生問題。（2）安全需要（security needs）：即生活穩(wěn)定，免于災(zāi)難，未來生活有保障，以及勞動安全、生活安寧等。一個人安全得不到保障，生命隨時都有危險，他就時時處在恐慌狀態(tài)而不得安寧。（3）愛的需要（Erics needs）：即社交的需要，屬于個人對情感和歸屬的需要。個人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚情誼，希望歸屬于某一集團(tuán)或群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心。對于滿足了基本生理需要的人來說，交往的需要如果得不到滿足，就會影響人的心理健康程度，感到孤獨(dú)和壓抑。（4）尊重的需要（esteem needs）：即需要自尊、尊重別人和被別人尊重。這種需求導(dǎo)致人們一方面渴望有知識、有實(shí)力、有能力、有成就，能勝任工作，渴望獨(dú)立的人格和自由的天地；另一方面渴望個人成就有人認(rèn)可，行為有人欣賞，為人得到好評，以及同性的尊重，異性的羨慕，社會的贊譽(yù)等，以期提高自己在社會中的地位和影響。尊重的需要一旦受挫，便會使人產(chǎn)生自卑感，失去自信心，覺得自己軟弱無能，低人一等。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要（self-actualization needs）：就是實(shí)現(xiàn)自己的潛在能力，希望自己越來越成為自己所期望的人物，完成與自己的能力相稱的一切事情。1.1.23. 王局長總是非常在乎時間和效率，形色匆匆，喜歡與別人對比，對拖延和錯誤不耐煩。他是（ A ）型性格的人。A.A型性格 B.B型性格C.C型性格 D.都不是考核知識點(diǎn): A、B、C型性格，參見P43附1.1.23（考核知識點(diǎn)解釋）：弗里德曼（M. Friedman）醫(yī)生和羅森曼（R. Rosenman）醫(yī)生在70年代初首先在患有早期心臟病的患者身上注意到一種重復(fù)出現(xiàn)的人格模式，并稱之為“A型行為”（Type A Behavior）。 。生理學(xué)和管理學(xué)的研究對A型行為顯示出極大的興趣，并將其概括為“A型性格”（Type A Personality）。施特魯布（M. J. Strube）等人在1984年的文章中將A型性格特征概括為以下4個方面：（1）時間緊迫感：他們對時間很關(guān)心，總是行色匆匆，對拖延沒有耐心，整天抱怨時間的緊迫性；（2）競爭性：他們在工作、社會和體育運(yùn)動中具有高度的競爭意識，總是通過與別人對比來衡量自己的成果，始終要保持自己的成績，走在別人前面，贏別人是他們主要考慮的問題；（3）多重行為：同時做幾件事。雖然每個人在壓力之下都可能同時做幾件事，但A型性格的人即使在工作和期限不需要這樣做時也要這樣做；（4）敵意：這顯然是由于激烈的言辭、憤怒、對拖延和錯誤的不耐煩、通常的暴躁、進(jìn)攻性以及在交往中常有的惡意。1.1.24. 群體性思維的癥狀不包括（ B ）A.對一致性的幻覺 B.容忍不同意見C.不加置疑地認(rèn)定團(tuán)隊道德 D. 集體的合理化考核知識點(diǎn):團(tuán)隊凝聚力與群體性思維，參見P43附1.1.24（考核知識點(diǎn)解釋）：詹尼斯（I. L. Janis）還發(fā)現(xiàn)了高凝聚力團(tuán)隊的另一個缺陷，就是其成員經(jīng)常更關(guān)注與不一致的意見作斗爭，而不能客觀地評價行動過程。他將這種現(xiàn)象稱為“群體性思維”（groupthink）。出現(xiàn)群體性思維的原因，是由于有凝聚力的團(tuán)隊傾向于形成強(qiáng)有力的非正式規(guī)范以保持內(nèi)部的友好關(guān)系。維持令人感到舒適、和諧的團(tuán)隊環(huán)境成了一種深層的動機(jī)，它傾向于壓制不同意見、沖突和批判性思維。當(dāng)團(tuán)隊成員對共存的尋求壓倒了對不同觀點(diǎn)和批判性思維的表達(dá)和容忍的愿望時，就會產(chǎn)生不明智的決策。群體思維的癥狀包括：（1）“刀槍不入”的幻覺（illusion of invulnerability），它導(dǎo)致團(tuán)隊盲目的樂觀情緒和過度的冒險；（2）不加置疑地認(rèn)定團(tuán)隊道德，因此缺乏對團(tuán)隊行為的道德結(jié)果的反??；（3）集體的合理化（collective rationalization），它抵消了負(fù)面的信息或警告；（4）形成了對反對意見的各種成見，如將其斥為邪惡、懦弱或愚蠢；（5）團(tuán)隊成員對與團(tuán)隊輿論相左的觀點(diǎn)進(jìn)行自我審查（self-censorship）；（6）對一致性的幻覺（illusion of unanimity）；（7）對持不同意見的人的直接壓力，將持不同意見視為對團(tuán)隊不忠的規(guī)范被強(qiáng)化；（8）精神防衛(wèi)（mindguard），以防止相反的信息進(jìn)入團(tuán)隊。（二）多選部分1.2.1 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，分別為（ ABC ）A.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究模式 B.領(lǐng)導(dǎo)行為研究模式C.領(lǐng)導(dǎo)情境研究模式 D.領(lǐng)導(dǎo)心理研究模式考核知識點(diǎn):公共領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的發(fā)展趨勢，參見P10-12附1.2.1（考核知識點(diǎn)解釋）：在西方，對領(lǐng)導(dǎo)的研究，大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，每個階段有著不同的主導(dǎo)研究模式，即領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究模式、領(lǐng)導(dǎo)行為研究模式和領(lǐng)導(dǎo)情境研究模式。（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究模式最初的領(lǐng)導(dǎo)研究，主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特殊品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)模式的前提假設(shè)是：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者自身所具有的某些特殊的性格。由這一前提能夠做出的推論是：首先，只有那些具有特定