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文檔簡介
第六章 年度生產計劃 計劃是管理的首要職能。沒有計劃,企業(yè)內一切活動都會陷入混亂。在一個好的計劃指導下,水平一般的下屬,也會做出成效;在一個差的汁劃指導下,能力很強的下屬,也會把工作弄糟?,F(xiàn)代工業(yè)生產是社會化大生產,企業(yè)內部分工十分精細,協(xié)作非常嚴密,任何一部分生產活動都離不開其它部門而單獨進行。因此,需要統(tǒng)一的計劃來指揮企業(yè)各部分的活動。企業(yè)里沒有計劃,好比一個交響樂隊沒有樂曲,是無法進行任何生產經(jīng)營活動的。本章介紹計劃的層次,指標體系,制定計劃的一般步驟,滾動式計劃方法,生產能力,備貨型生產企業(yè)和訂貨型生產企業(yè)年度生產計劃的制定方法。第一節(jié) 計劃管理按照計劃來管理企業(yè)的生產經(jīng)營活動,叫做計劃管理。計劃管理是個過程。通常包括編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃完成情況和擬訂改進措施四個階段。計劃管理包括企業(yè)生產經(jīng)營活動的各個方面,如生產、技術、勞動力、供應、銷售、設備、財務、成本等等。計劃管理不僅僅是計劃部門的工作,所有其他部門和車間都要通過四個階段來實行計劃管理。 (一)計劃的層次企業(yè)里有各種各樣的計劃,這些計劃是分層次的。一般可以分成戰(zhàn)略層計劃、戰(zhàn)術層計劃與作業(yè)層計劃三個層次,如圖6.11所示。戰(zhàn)略層計劃涉及產品發(fā)展方向,生產發(fā)展規(guī)模,技術發(fā)展水平,新生產設備的建造等。戰(zhàn)術層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產經(jīng)營活動應該達到的目標,如產量、品種、產值和利潤。作業(yè)層計劃是確定日常的生產經(jīng)營活動的安排。三個層次的計劃有不同的特點,如表6.11所示。由表中可以看出,從戰(zhàn)略層到作業(yè)層,計劃期越來越短,計劃的時間單位越來越細,覆蓋的空間范圍越來越小,計劃內容越來越詳細,計劃中的不確定性越來越小。表6.11三個層次的計劃有不同的特點二、生產計劃的層次與計劃指標體系 (一)生產計劃的層次生產計劃是一種戰(zhàn)術性計劃,它以產品和工礦配件作為計劃的對象,這些都是企業(yè)向市場所提供的東西。生產作業(yè)計劃是生產計劃的執(zhí)行計劃,是指揮企業(yè)內部生產活動的計劃。對于大型加工裝配式企業(yè),生產作業(yè)計劃一般分成廠級生產作業(yè)計劃和車間級生產作業(yè)計劃兩級。廠級生產作業(yè)計劃的對象為原材料、毛坯和零件。從產品結構的角度來看,也可稱作零件級作業(yè)計劃。車間級生產作業(yè)計劃的計劃對象為工序,故也可稱為工序級生產作業(yè)計劃。表6.12列出不同層次的計劃。表6.12不同層次計劃的比較(二)生產計劃指標體系生產計劃的主要指標有品種、產量、質量、產值和出產期。 1品種指標。 是企業(yè)在計劃期內出產的產品品名、型號、規(guī)格和種類數(shù),它涉及“生產什么”的決策。確定品種指標是編制生產計劃的首要問題,關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。 2產量指標。是企業(yè)在計劃期內出產的合格產品的數(shù)量,它涉及“生產多少”,的決策,關系到企業(yè)能獲得多少利潤。產量可以用臺、件、噸表示。對于品種、規(guī)格很多的系列產品,也可用主要技術參數(shù)計量,如拖拉機用馬力、電動機用于瓦等。 3質量指標。是企業(yè)在計劃期內產品質量應達到的水平,常采用統(tǒng)計指標來衡量,如一等品率、合格品率、廢品率、返修率等。 4產值指標。是用貨幣表示的產量指標,能綜合反映企業(yè)生產經(jīng)營活動成果,以便不同行業(yè)比較。根據(jù)具體內容與作用不同,分為商品產值、總產值與凈產值三種。 商品產值是企業(yè)在計劃期內出產的可供銷售的產品價值。商品產值的內容包括:用本企業(yè)自備的原材料生產的成品和半成品的價值;用外單位來料加工的產品加工價值。工業(yè)業(yè)勞務的價值。只有完成商品產值指標,才能保證流動資金正常周轉。 總產值是企業(yè)在計劃期內完成的以貨貨幣計算的生產活動總成果的數(shù)量??偖a值包括:商品產值;期末期初在制品價值的差額;訂貨者來料加工的材料價值??偖a值一般按不變價格計算。凈產但是企業(yè)在計劃期內通過生生活動新創(chuàng)造的價值。由于扣除了部門間重復計算,它能反映計劃期內為社會提供的國民收入。凈產值指標算法有兩種:生產法和分配法。按生產法:凈產總產疽所有轉入產品的物化勞動價值;按分配法:凈產值工資總額福利基金稅金?利潤屬于國民收入初次分配的其它支出。5出產期 是為了保證按期交貨確定的產品出產期限。正確地決定出產期很重要。因為出產期太緊,保證不了按期交貨,會給用戶帶來損失,也給企業(yè)的信譽帶來損失;出產期太松,不利于爭取顧客,還會造成生產能力浪費。對于MTO企業(yè),確定交貨期和產品價格是主要的決策;對于MTS企業(yè),主要是確定品種和產量。三、制定計劃的一般步驟及滾動式計劃(一)制定計劃的一般步驟制定計劃的一般步驟如圖6.12所示。圖6.12 制定計劃的一般步驟“確定目標”要根據(jù)上期計劃執(zhí)行的結果。目標要盡可能具體,如利潤指標、市場占有率等。 “評估當前條件”是要弄清楚現(xiàn)狀與目標有多大差距。當前條件包括外部環(huán)境與內部條件。外部環(huán)境主要包括市場情況、原料。燃料、動力、工具等供應情況,以及協(xié)作關系情況。內部條件包括設備狀況、工人狀況、勞動狀況、新產品研制及生產技術準備狀況、各種物資庫存情況及在制品占用量等?!邦A測未來的環(huán)境與條件”是根據(jù)國內外各種政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術因素綜合作用的結果,預測未來,把握現(xiàn)狀將如何變化,找出達成目標的有利和不利因素。(二)滾動式計劃的編制方法 編制滾動式計劃通常將整個計劃期被分為幾個時間段,其中第一個時間段的計劃為執(zhí)行計劃,后幾個時間段的計劃為預計計劃。執(zhí)行計劃較具體,要求按計劃實施。預計計劃比較租略。每經(jīng)過一個時間段,根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內、外條件的變化,對原來的預計計劃作出調整與修改,原預計計劃中的第一個時間段的計劃變成了執(zhí)行計劃。比如,2005年編制5年計劃,計劃期從2005年至2009年,共5年。若將5年分成5個時間段,則2005午的計劃為執(zhí)行計劃,其余4年的計劃均為預計計劃。當2005年的計劃實施之后,又根據(jù)當時的條件編制。20062010年計劃,其中2006年的計劃為執(zhí)行計劃,20072010的計劃為預計計劃。依次類推。修訂計劃的間隔時間稱為滾動期,它通常等于執(zhí)行計劃的計劃期。如圖6.13所示。圖6.13 滾動計劃滾動式計劃方法有以下優(yōu)點: 使計劃的嚴肅性和應變性都得到保證。因執(zhí)行汁劃與編制計劃的時間接近,內、外條件不合發(fā)生很大變化,可以基本保證完成,體現(xiàn)了計劃的嚴肅性;預計計劃允許修改,體現(xiàn)了應變性。如果不是采用波動式汁劃方法,第一期實施的結果出現(xiàn)偏差,以后備期計劃如不作出調整,就會流于形式;提高了計劃的連續(xù)性。逐年波動,自然形成新的5年計劃。四、生產能力生產能力是指企業(yè)的設施,在一定時期(年、季、月)內,在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數(shù)量。對于流程式生產,生產能力是一個準確而清晰的概念。如某化肥廠年產30萬噸合成氨,這是設備的能力和實際運行時間決定的。對于加工裝配式生產,生產能力則是一個模糊的概念。不同的產品組合,表現(xiàn)出的生產能力是不一樣的。大量生產,品種單,可用具體產品數(shù)表所生產能力;對于大批生產,品種數(shù)少,可用代表產品數(shù)表示生產能力;對于多品種、中小批量生產、則只能以假定產品的產量來表示生產能力。生產能力有設計能力、查定能力和現(xiàn)實能力之分。設計能力是建廠或擴建后應該達到的最大年產量;查定能力是原設計能力已不能反映實際情況,重新調查核實的生產能力;現(xiàn)實能力為計劃年度實際可達到的生產能力,是編制年度生產計劃的依據(jù)。國外有的人將生產能力分成固定能力和可調整能力兩種,前者指固定資產所表示的能力,是生產能力的上限;后者是指以勞動力數(shù)量和每天工作時間和班次所表示的能力。 (一)代表產品與假定產品代表產品是結構與工藝有代表性,且產量與勞動量乘積最大的產品。在多品種生產企業(yè)里,產品的結構、工藝、勞動量差別很大,難以確定代表產品,這時可用假定產品。假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。設為假定產品在j機床加工的臺時定額,為具體產品i的年計劃產量,為i產品在j機床加工的單位臺時產品定額。設N為各種產品的年產量總和。則: 例:A、B、C、D四種產品,年產量和各產品的單位產品臺時定額如下表所示,以C為代表產品,將各產品的計劃產量折算成代表產品產量。表6.13 代表產品與假定產品 (二)生產能力與生產任務(負荷)的平衡生產能力與生產任務平衡包括三個方面內容:將生產任務與生產能力進行比較;按比較的結果采取措施;計算生產能力利用指標。比較生產任務與生產能力有兩種方法:用產品數(shù)和用臺時效。后者用得較多。對于單品種生產企業(yè),可用具體產品數(shù)進行比較:設備生產能力設備年有效工作小時效單位產品臺時定額設備年有效工作小時數(shù)全年工作日每天工作小時數(shù)(1設備停修率)。取最小的設備生產能力(臺數(shù))作為生產線或企業(yè)的生產能力,將其與計劃年產量比較。對于多品種生產可用代表產品或假定產品,但計算較復雜,不如用臺時數(shù)計算方便。將某設備如j年有效工作小時數(shù)與j設備生產任務臺時數(shù)比較,可知能力是否夠。需說明的是,這是一種能力與任務總量上的比較。由于需求不均勻,即使總量上平衡,某段時間內負荷仍可能超過能力??偭科胶膺€有一個問題是,無論作業(yè)計劃安排得如何好,機床的空閑是不可避免的。因此,在實際應用時,有的企業(yè)將能力再打一個折扣,如任務量達到能力的90,就算平衡了。當任務能力不平衡時,一種方法是增加能力,如加班加點。另一種方法是減少、調整任務或轉包一部分任務給其它企業(yè)。生產能力利用指標有多種,其中有代表性的是生產能力綜合利用系數(shù),它等于生產任務與生產能力之比。第二節(jié) MTS企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型生產企業(yè)編制年度生產計劃的核心內容是確定品種和產量,因為有了品種和產品就可以計算產值。備貨型生產無交貨期設置問題,因為顧客可直接從成品庫提貨。大批和中批生產一般是備貨型生產。一、品種與產量的確定 (一)品種的確定對于大量大批生產,品種數(shù)很少,而且既然是大量大批生產,所生產的產品品種一定是市場需求量很大的產品。因此,沒品種選擇問題。對于多品種批量生產,則有品種選擇閑題。確定生產什么品種是十分重要的決策。確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。象限法是美國波士頓顧問中心提出的方法,該法是按“市場引力”和“企業(yè)實力”兩大類因素對產品進行評價。確定對不同產品所應采取的策略,然后從整個企業(yè)考慮,確定最佳產品組合方案。這里不作詳細介紹。收入利潤順序法是將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序,并將其繪在收入利潤圖上,表6.21所示的8種產品的收入和利潤順序,可繪在圖6.21上。表6.21 收入利潤順序圖6.21收入利潤順序圖由圖6.21可看出,一部分產品在對角線上方,還有一部分產品在對角線下方。銷售收入高,利潤也大的產品,即處于圖6.21左下角的產品,應該生產。相反,對于銷售收入低,利潤也小的產品(甚至是虧損產品),即處于圖6.21右上角的產品需要作進一步分析。其中很重要的因素是產品生命周期。如果是新產品,處于導人期,因顧客不了解,銷售額低;同時,由于設計和工藝未定型,生產效率低,成本高,利潤少,甚至虧損,就應該繼續(xù)生產。并作廣告宣傳,改進設計和工藝,努力降低成本。如果是老產品,處于衰退期,就不應繼續(xù)生產。除了考慮產品生命周期因素以外,還可能有其它因素,如質量不好,則需提高產品質量。一般來說,銷售收入高的產品,利潤也高,即產品應在對角線上。對于處于對角線上方的產品,如D和F,說明其利潤比正常的少,是銷價低了,還是成本高了,需要年慮。反之,處于對角線下方的產品,如C和H,利潤比正常的高,可能由于成本低所致,可以考慮增加銷售量,以增加銷售收入。 (二)產量的確定品種確定之后,確定每個品種的產量,可以采用線性規(guī)劃方法。利用線性規(guī)劃,可求得在一組資源約束下(生產能力、原材料、動力等)各種產品的產量,使利潤最大。這里就不具體闡述了。二、產品出產計劃的編制確定了產品品種與產量之后,再安排產品的出產時間,就得到了產品出產計劃。編制產品出產計劃需要解決的一個基本問題是,如何處理非均勻需求、市場需求的起伏和波動是絕對的,而企業(yè)內部組織生產又要求均衡,要解決這個矛盾,就要研究處理非均勻需求的策略。 (一)處理非均勻需求的策略處理非均勻需求有三種純策略:改變庫存水平、改變工人的數(shù)量和改變生產率。 1改變庫存水平(均勻策略)。就是通過庫存來調節(jié)生產,而維持生產率和工人數(shù)量不變。如圖6.22所示,當需求不足時,由于生產率不變,庫存且就會上升。當需求過大時將消耗庫存來滿足需要,庫存就會減少。這種策略可以不必按最高生產負荷配備生產能力,節(jié)約了固定資產投資,是處理非均勻需求常用的策略。成品庫存的作用好比是水庫,可以蓄水和供水,既防旱又防澇,保證水位正常。但是,通過改變庫存水平來適應市場的波動,會產生維持庫存費;同時,庫存也破壞生產的準時性。對純勞務性生產,不能采用這種策略。純勞務性生產只能通過價格折扣等方式來轉移需求,使負荷高峰比較平緩。圖6.22 改變庫存水平(均勻策略)2改變生產率(跟蹤策略)。就是要使生產率與需求率匹配。需要多少就生產多少,這是準時生產制所采用的策略,它可以消除庫存,忙時加班加點,閑時把工人調到其它生產單元或做清理工作。當任務超出太多時,可以采取轉包或變制造為購買的辦法。這種策略引起的問題是生產不均衡,同時會多付加班費。 3改變工人數(shù)量。就是在需求量大時多雇工人,在需求量小時裁減工人。這種做法不一定永遠可行。對技術要求高的工種一般不能采取這種策略,因技術工人不是隨時可以雇到的。另外,工人隊伍不穩(wěn)定會引起產品質量下降和一系列的管理問題。 以上三種純策略可以任意組合成無數(shù)混合策略。比如,可以將改變工人的數(shù)量與改變庫存水平結合起來?;旌喜呗砸话阋燃儾呗孕Ч谩>烤共捎檬裁礃拥牟呗砸话阋ㄟ^反復試驗法。(二)反復試驗法反復試驗法可能是在管理實踐中應用最廣的方法。面對復雜的管理對象,人們很難找到優(yōu)化的方法來處理,于是通過直覺和經(jīng)驗得出一種方法。將這種方法用于實踐,取得經(jīng)驗,發(fā)現(xiàn)問題,對方法作出改進,再用于實踐如此反復。雖然不一定能得到最優(yōu)解,但是一定可得到可行的且令人滿意的結果。在制定生產計劃中也可采用反復試驗法。 下面將以一個例子說明如何應用反復試驗法。例題:某公司將預測的市場需求轉化為生產需求,如表6.22所示。該產品每件需20小時加工,工人每天工作8小時。招收工人需廣告費和培訓費,折合雇一個工人需300元,裁減一個工人需付解雇費200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動,有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元/(件月)。設每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數(shù)等于計劃年度結束時的工人數(shù),相應地,庫存量也近似相等?,F(xiàn)比較以下不同策略下的費用。 表6.22 預測的需求1、 僅改變工人的數(shù)量,采取這種純策略需假定隨時可以雇到工人,具體見表6.23。表6.23僅改變工人的數(shù)量反復試驗法不能保證獲得最優(yōu)策略,但可以不斷改善所采取的策賂,讀者還可改變混合策略來減少總費用。 (三)不同生產類型產品出產計劃的編制方法 按前面講的處理非均勻需求的策略,可以編制產品出產計劃。由于不同的生產類型有不同的特點,在編制產品出產計劃的方法上也有一定差別。 1大量大批生產企業(yè)。由于其品種數(shù)很少,產量大,生產的重復程度高,是典型的備貨型生產。其生產的直接目標是補充成品庫存。采用改變庫存水平的策略較好。這樣可以通過成品庫將市場與生產系統(tǒng)隔開,使生產率均勻,保證生產的節(jié)奏性。有三種方式分配各季各月的產量:(1)均勻分配方式。將全年計劃產量按平均日產量分配給各月:這種方式適用于需求穩(wěn)定,生產自動化程度較高的情況。 (2)均勻遞增分配方式,將全年計劃產量按勞動生產率每季(或每月)平均增長率,分配到各月生產。這種方式適用于需求逐步增加企業(yè)勞動生產率穩(wěn)步提高的情況。 (3)拋物線遞增分配方式。將全年產量按開始增長較快,以后逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務。2成批生產企業(yè)。由于品種較多各種產品產量多少相差較大,不能采用大量大批生產企業(yè)的方式安排生產。具體方法有:(1)對于訂有合同的產品,要按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排存。(2)對于產量大,季節(jié)性需求變動小的產品,可按“細水長流”方式安排。 (3)對于產量小的產品,要權衡庫存費用與生產準備費用確定投產批量做到經(jīng)濟合理。 (4)同一系列不同規(guī)格的產品,當產量較少時。盡可能安排在同一時期內生產,這樣可以集中組織通用件的生產。第三節(jié) MTO企業(yè)年度生產計劃的制定一、概述單件小批生產是典型的訂貨型生產,其特點是按用戶訂單的要求,生產規(guī)格、質量、價格、交貨期不同的專用產品。單件小批生產方式與大量大批生產方式都是典型的生產方式。大量大批生產以其低成本、高效率與高質量取得的優(yōu)勢,使得一般中等批量生產難以與之競爭。但是,單件小批生產卻以其產品的創(chuàng)新性與獨特性在市場中牢牢地站穩(wěn)了腳跟。其原因主要有三個: 1.大量大批生產中使用的各種機械設備是專用設備,專用設備是以單件小批生產方式制造的。 2.隨著技術的飛速進步和競爭的日益加劇,產品生命周期越來越短、大量研制新產品成了企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵。新產品即使是要進行大量大批生產,但在研究與試制階段,其結構、性能、規(guī)格還要作各種改進,只能是單件小批生產方式。3.單件小批生產制造的產品大多為生產資料、如大型船舶、電站鍋爐、化工煉油設備、汽車廠的流水線生產設備等,它們是為新的生產活動提供的手段。對于單件小批生產,由于訂單到達具有隨機性、產品往往又是一次性需求,無法事先對計劃期內的生產任務作總體安排,也就不能應用線性規(guī)劃進行品種和產量組合上的優(yōu)化。但是,單件小批生產仍需要編制生產計劃大綱。生產計劃大綱可以對計劃年度內企業(yè)的生產經(jīng)營活動和接受訂貨決策進行指導。一般來講,編制大綱時,已有部分確定的訂貨,企業(yè)還可根據(jù)歷年的情況和市場行情,預測計劃年度的任務,然后根據(jù)資源的限制進行優(yōu)化。單件小批生產企業(yè)的生產計劃大綱只能是指導性的,產品出產計劃是按訂單作出的。因此,對單件小批生產企業(yè),接受訂貨決策十分重要。當用戶訂單到達時,企業(yè)要作出接不接,接什么,接多少和何時交貨的決策,在作出這項決策時不僅要考慮企業(yè)所能生產的產品品種,現(xiàn)已接受任務的工作且,生產能力與原材料、燃料、動力供應狀況,交貨期要求等,而且要考慮價格是否能接受。因此,這是一項十分復雜的決策,其決策過程可用圖6.31描述。圖6.31訂貨決策過程用戶訂貨一般包括要訂貨的產品型號、期格、技術要求、數(shù)量、交貨時間和價格。在顧客心里可能還有一個最高可以接受的價格和最遲的交貨時間。超過此期限,顧客將另尋生產廠家。對于生產企業(yè)來說,它會根據(jù)顧客所訂的產品和對產品性能的特殊要求以及市場行情,運用它的報價系統(tǒng)(計算機和人工的)給出一個正常價格P和最低可接受的價格,也會根據(jù)現(xiàn)有任務情況、生產能力和生產技術推備周期、產品制造周期,通過交貨期設置系統(tǒng)(計算機和人工的)設置一個正常條件下的交貨期和趕工情況下最早的交貨期。在品種、數(shù)量等其它條件都滿足的情況下,顯然、當P cP和DcD時,訂貨一定會接受。接受的訂貨將列入產品出產計劃;當或者,訂貨一定會被拒絕。若不是這兩種情況,就會出現(xiàn)很復雜的局面,需經(jīng)雙方協(xié)商解決。其結果是可能接受,也可能拒絕。較緊的交貨期和較高的價格,或者較松的交貨期和較低的價格,都可能成交。符合企業(yè)產品優(yōu)化組合的訂單可能在較低價格下成交,不符合企業(yè)產品優(yōu)化組合的訂單可能在較高價格下成交。從接受訂貨決策過程可以看出,品種、數(shù)量、價格與交貨期的確定對MTO企業(yè)十分重要。二、品種、價格與交貨期的確定 (一)品種的確定對于訂單的處理,除了前面講的即時選擇的方法之外,有時還可將一段時間內接到的訂單累積起來再作處理,這樣做的好處是,可以對訂單進行優(yōu)選。對于小批生產也可用線性規(guī)劃方法確定生產的品種與數(shù)量。對于單件生產,無所謂產量問題,可采用01型整數(shù)規(guī)劃來確定要接受的品種。例:已接到A、B和c三種訂貨,其加工時間和可獲利潤如表6.3-1所示,能力工時為40個時間單位,應該接受哪些品種最有利?表6.3-1 產品的加工時間和利潤(二)價格的確定確定價格可采用成本導向法和市場導向法。成本導向法是以產品成本作為定價的基本依據(jù),加上適當?shù)睦麧櫦案{稅金,得出產品價格的一種定價方法。這是從生產廠家的角度出發(fā)的定價法,其優(yōu)點是可以保證所發(fā)生的成本得到補償。但是,這種方法忽視了市場競爭與供求關系的影響,在供求基本平衡的條件下比較適用。市場導向法是按市場行情定價,然后再推算成本應控制的范圍。按市場行情,主要是看具有同樣或類似功能產品的價格分布情況,然后再根據(jù)本企業(yè)產品的特點,確定顧客可以接受的價格。按此價格來控制成本,使成本不超過某一限度,并盡可能小。對于單件小批生產的機械產品,一般采用成本導向定價法。由于單件小批生產的產品的獨特性,它們在市場上的可比性不是很強。因此,只要考慮少數(shù)幾家競爭對手的類似產品的價格就可以了。而且,大量統(tǒng)計資料表明,機械產品原材料占成本比重的60一70,按成本定價是比較科學的。由于很多產品都是第一次生產,而且在用戶訂貨階段,只知產品的性能、容量上的指標,并無設計圖紙和工藝按原材料和人工的消耗來計算成本是不可能的。因此,往往采取類比的方法來定價,即按過去已生產的類似產品的價格,找出同一大類產品價格與性能參數(shù)、重量之間的相關關系,來確定將接受訂貨的產品價格。 (三)交貨期的確定出產期與交貨期的確定對單件小批生產十分重要。產品出產后,經(jīng)過發(fā)運,才能交到顧客手中。交貨迅速而準時可以爭取顧客。正確設置交貨期是保證按期交貨的前提條件。交貨期設置過松,對顧客沒有吸引力,還會增加成品庫存;交貨期設置過緊,超過企業(yè)的生產能力,造成誤期交貨,會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失和信譽損失?,F(xiàn)將常用的交貨期設置方法作一簡單介紹:1CON(Constant) 式中,為產品(工件)i的完工期限;為產品(工件)i的到達時間或準備就緒時間,k為固定常量,對所有產品都一樣,由經(jīng)驗決定。 CON法建立在所有產品從接受訂貨后的生產技術準備與生產制造所花的時間都是一樣假設的基礎上。顯然,這是種比較粗略的處理方法。 2 RAN(Random) 式中,為隨機數(shù);其余符號同前。RAN法是指交貨期是按顧客要求決定的,因而具有隨機性。完全按照顧客要求定交貨期的情況也比較少。3TWK(Total work content) 式中,k為系數(shù),由經(jīng)驗確定,一般取38;為產品(工件)i的總總工作量,其余符號同前。TWK法考慮了不同產品的工作量,在實際應用較多。4 .SLK (S1ack) )式中,k為固定常量;其余符號同前。 SLK法與CON法不同之處是將產品的總工作量分離出來體現(xiàn)了不同產品之間的差別。5NOP(Number of operations) 式中,為產品(工件)i的工序數(shù);其余符號同前。NOP法實際上是認為排隊時間是主要的。還有一些其它設置交貨期的方法,這里就不一一介紹了。對單件小批量生產,設置交貨期不僅要考慮產品從投料到出產之間的制造周期,而且還要考慮包括設計、編制工藝、設計制造工裝、準備大型鑄鍛件和采購供應原材料等活動所需的生產技術準備周期。然而,由于產品的獨特性,生產技術準備周期和制造周期也難以估計。因此,統(tǒng)計方法一直是最廣泛使用的方法。小結 本章主要討論年度生產計劃。第一節(jié)論述了企業(yè)計劃和生產計劃的層次、不同層次計劃的特點以及各種職能計劃之間的關系,制定計劃的一般步驟和滾動式計劃編制方法,討論了生產能力、代表產品和假定產品的概念。第二節(jié)闡述了備貨型生產企業(yè)年度生產計的制定方法,內容主要涉及品種與產量的確定處理非均勻需求的3種純策略(僅改變庫存,僅改變生產率和改變勞動力數(shù)量)、混合策略和反復試驗法。第三節(jié)討論訂貨型生產企業(yè)年度生產計劃的制定方法,內容主要涉及接受訂貨決策以及品種、價格、交貨期的確定。(一)年度生產計劃的概述年度生產計劃編制是生產制造活動的前期工作,它屬于企業(yè)管理層的業(yè)務活動。年度生產計劃的主要內容包括計劃期的總產量計劃與進度計劃。計劃期的長度一般為1年,該計劃的主要目的是合理利用企業(yè)生產資源。年度生產計劃的特點是在計劃期內從整體上統(tǒng)一考慮生產資源的合理使用,以期獲得最佳效益。由于它的時間跨度可以有一年以上,在這段時間內,對企業(yè)決策者而言,市場需求是不確定的。此時,企業(yè)可能已經(jīng)得到部分訂單,但還沒有達到企業(yè)的生產能力,企業(yè)也沒有完全掌握市場對各種不同品種的需求,為了充分利用企業(yè)的生產資源,企業(yè)應該就此作一個計劃??上攵?,這個計劃不可能是十分詳盡的,至少它不可能安排詳細的品種計劃。它只能依據(jù)部分訂單和市場預測的信息,對企業(yè)一年內的生產總量做計劃,并做生產資源優(yōu)化條件下的進度計劃。年度生產計劃看起來是個不十分確定的生產計劃,但對于企業(yè)經(jīng)營決策者來,完全有必要對一年的生產任務早做安排。雖然此時企業(yè)只掌握部分的市場信息,但這并不妨礙做生產資源計劃。事實上,有經(jīng)驗的決策者在考慮下一年度計劃時,開始時關心的并不是產品的品種需求,而是產品的總量需求,它甚至可以是一個抽象產品或代表產品的總需求量。有了對總需求量的估計,就可以基本確定下年度的生產任務總量,為企業(yè)籌措生產資源提供了可靠的基礎。年度生產計劃往往是以抽象的產品概念或某類產品作為計劃的單位,如電視機廠是以電視機臺數(shù)來計量,而不考慮產品的型號規(guī)格。年度生產計劃要解決的問題是在既定的市場條件下,如何確定總產量,進一步再考慮生產進度如何安排,人力資源如何調整,庫存數(shù)量如何確定,目的是使利潤最大,生產成本最小。年度生產計劃特別適用于一年內需求呈季節(jié)性變化的生產類型,它雖然十分粗略,但是對于決策者來說,由于對市場需求有了大致的了解,對年度生產任務有了大體上的安排,在以后的生產管理活動中,不會因需求的變動而措手不及,做年度生產計劃時需要確定合乎邏輯的抽象產品和計劃單位,如彩電,不考慮什么型號規(guī)格,以“臺”為計劃單位;鋼鐵廠以“噸”為計劃單位,等等。確定的原則是能夠以它為單位做計劃期長度內的預測,又能夠將有關的生產成本分離開來。這些原則是必要的,有了這兩條,就可以對計劃作利潤和成本的判定。(二)年度生產計劃的指標體系生產計劃的指標體系由產品品種、產量、質量、產值等指標構成。1產品品種指標產品品種指標是指企業(yè)在計劃期內應當生產的產品品種和品種數(shù)。這項指標反映了企業(yè)向社會提供多樣化產品,滿足不同消費需求的能力,也反映了企業(yè)的生產技術水平、專業(yè)化協(xié)作水平和管理水平。2品產量指標產品產量指標是指企業(yè)在計劃期限內應當生產的合格產品數(shù)量和工業(yè)性勞務的數(shù)量。這項指標反映了企業(yè)生產經(jīng)營有效成果的數(shù)量和規(guī)模,也反映了企業(yè)生產能力及生產發(fā)展水平,它是企業(yè)進行產銷平衡、物資平衡、計劃成本和利潤以及編制生產作業(yè)計劃和組織日常生產活動的重要依據(jù)。3產品質量指標產品質量指標是指企業(yè)在計劃期內生產的每種產品應該達到的質量標準。這項指標反映了企業(yè)在使用價值上滿足社會需要的程度,是衡量企業(yè)工作質量的綜合指標之一、它不僅反映了企業(yè)的技術水平和管理水平,也從側面反映一個國家的工業(yè)技術水平。4產品產值指標產品產值指標是綜合反映企業(yè)在計劃期內生產成果的價值指標,實質上是用貨幣表示企業(yè)生產的產品數(shù)量。該項指標又分為商品產值、總產值、凈產值。商品產值是指企業(yè)在計劃期內生產的、可供出售的合格產品及工業(yè)性作業(yè)的價值,由企業(yè)自備原材料生產的成品價值、用供貨商的原材料生產的成品的價值和已完成的工業(yè)性作業(yè)的價值三個部分組成。總產值是指在企業(yè)計劃期內以貨幣形式表現(xiàn)的產品總量,由計劃期內完成的成品價值和對外出售的半成品價值、工業(yè)性作業(yè)的價值和自制半成品、在制品、工藝裝備等期未初結存量的差額價值三個部分組成。凈產值是指在企業(yè)計劃期內工業(yè)生產活動創(chuàng)造的價值,是從總產值中扣除生產過程已消耗的物化勞動的價值之后的余額,它反映企業(yè)的生產成果。上述各項指標有著相互依存的關系,構成了生產計劃的指標體系。確定以上指標時-必須遵循價值規(guī)律,依據(jù)客觀數(shù)據(jù)資料,力求適應市場發(fā)展需要和符合企業(yè)的實際情況。(三)生產能力在生產計劃的制定工作中,關鍵是做好生產任務與生產能力之間的平衡。因此,應明確生產能力的含義、生產能力的計量方法以及生產能力的調節(jié)等問題。1生產能力的概念工業(yè)企業(yè)的生產能力可定義為:企業(yè)的固定資產在一定時間內,在正常的技術組織條件下,經(jīng)過綜合平衡后,能生產一定種類產品的產出量。生產能力的這個定義包含了幾層重要的概念:第一,企業(yè)的生產能力是由機器設備(即固定資產)的產出量所決定的,而且設備的產出量比較穩(wěn)定,能較確定地代表生產能力。第二,按一定時間內,一般為一年內所能生產的產品產量代表生產能力。第三,企業(yè)生產能力是指在現(xiàn)有的技術組織條件下所能達到的產出量。所謂技術組織條件主要包括產品的技術要求與產品組合、設備類型(通用或專用設備),以及勞動力熟練程度與勞動組織形式等,這些條件若發(fā)生變化,生產能力也將發(fā)生變化。第四,企業(yè)生產能力是生產過程各個階段各個環(huán)節(jié)的生產能力經(jīng)過綜合平衡后所達到的產出量。這意味著企業(yè)的生產能力由最薄弱環(huán)節(jié),即瓶頸的產出量所決定,要提高企業(yè)的生產能力,主要應提高瓶頸工序的生產能力。生產能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術參數(shù),它也可以反映企業(yè)的生產規(guī)模。每位企業(yè)主管之所以十分關心生產能力,是因為他隨時需要知道企業(yè)的生產能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時,他需要考慮如何增加生產能力,以滿足需求的增長;當需求不足時,他需要考慮如何縮小規(guī)模,避免能力過剩,盡可能減少損失。2生產能力的種類(1)按用途分類設計生產能力設計生產能力是指企業(yè)基建任務書和技術文件中所規(guī)定的生產能力。可以是企業(yè)組建時規(guī)定的,也可以是車間組建時規(guī)定的。它是按工廠設計中規(guī)定的加工任務、技術裝備、各種設計參數(shù)計算的應達到的最大年出產量。車間的設計生產能力應同企業(yè)的設計生產能力相適應。設計生產能力是在建成投產后,經(jīng)過一
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