跨國公司人力資源管理的模式.doc

跨國公司人力資源管理的模式 隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國際性公司的人力資源管理面臨著國外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問題。企業(yè)為了更加充分地利用國外的資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)其他國家是行直接投資，建立獨(dú)資企業(yè)或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個(gè)國家用公司就被稱為跨國公司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點(diǎn)。（一）跨國公司人力資源管理的模式跨國公司指的是在多個(gè)國家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。人力資源管理對(duì)于跨國企業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。一、跨國公司人力資源管理的重要性國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)，國際人力資源管理需要考慮比國內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的薪酬是以東道國的貨幣作為計(jì)價(jià)單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到這些派出員工的實(shí)際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào)的。第二，國際人力資源管理包括的內(nèi)容比國內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因?yàn)榭鐕局械膯T工來自兩個(gè)甚至更多的國家，會(huì)涉及到員工文化差異的問題。一些跨國公司來中國投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中國工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來和迅猛發(fā)展，跨國公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì)組織，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求?？鐕拘枰衅浮⑦x擇、培訓(xùn)和補(bǔ)償員工以使他們能夠在國外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時(shí)，還可能需要從國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資源管理活動(dòng)中的影響。二、跨國公司人力資源管理的基本模式跨國公司實(shí)施國際人力資源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四種：1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與*作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時(shí)母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié)助調(diào)，工作的難度比較大。2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè)子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起來就比較簡(jiǎn)單。3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類，如歐洲區(qū)、大中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔(dān)任。在這種模式中， 地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡(jiǎn)單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔(dān)任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡。（二）跨國公司的人力資源管理的特點(diǎn)一、人力資源計(jì)劃的特點(diǎn)對(duì)于那些建立了全球性戰(zhàn)略目標(biāo)的跨國公司，制定關(guān)于如何有效利有其人力資源的計(jì)劃是至關(guān)重要的。但是，在一些子公司中，人力資源計(jì)劃和實(shí)施可能會(huì)面臨嚴(yán)重的困難。在有些文化中，人們長(zhǎng)期以來屈從于自然，無法對(duì)未來事件做出有效的估計(jì)。因此，人們認(rèn)為不需要計(jì)劃。在這種情況下，制定和實(shí)施全面的人力資源計(jì)劃會(huì)遭到人們的漠視甚至抵制。在一些文化中，人們強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在的情況，不重視長(zhǎng)期的計(jì)劃價(jià)值。還有一些文化，非常重視過去，因此傾向于單純依賴過去的歷史數(shù)據(jù)對(duì)未來的人力資源需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，這在穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中是適用的，但是在不穩(wěn)定的環(huán)境中則是無用的。日本在過去的很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期中，由于終身雇傭制度的影響，人力資源計(jì)劃的靈活性是很有限的。在人力資源資源計(jì)劃中，德國的工作豐富化的實(shí)踐減少了傳統(tǒng)的生產(chǎn)線，將生產(chǎn)的一線員工從簡(jiǎn)單單調(diào)的工作中解脫了出來。 一個(gè)跨國公司的人力資源經(jīng)理應(yīng)該使用適合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的雇傭程序，并要遵守東道國的勞動(dòng)法律?？鐕究赡苄枰卯?dāng)?shù)氐穆殬I(yè)介紹機(jī)構(gòu)來發(fā)現(xiàn)有技能的員工，為了吸引高素質(zhì)的員工離開當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)必須支付足夠的報(bào)酬。日本人長(zhǎng)期生活在集體主義文化中，他們不愿意到外資企業(yè)服務(wù)，這種現(xiàn)象即使在日本經(jīng)濟(jì)于90年代初出現(xiàn)衰退時(shí)也沒有發(fā)生明顯改變。在等級(jí)文化嚴(yán)重的國家里，權(quán)力距離也較大，跨國公司在這些國家中招聘員工必須借助于由東道國政府控制的就業(yè)機(jī)構(gòu)。例如在越南，政府的勞動(dòng)部門介入跨國企業(yè)招聘程度的程度很深，重要的雇傭決策要經(jīng)過勞動(dòng)部門批準(zhǔn)。有時(shí)越南的勞動(dòng)部門提供給外資企業(yè)的員工的技能水平不符合公司的需要，但是外資企業(yè)又很難拒絕。對(duì)于跨國公司而言，大膽起用東道國當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬庞泻芏嗪锰?。第一，跨國公司使用派出本國管理人員的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任管理職國的跨國公司在東道國可以享有很好的口啤。第三，如果跨國公司使用本國的外派員工擔(dān)任管理人員，他們會(huì)認(rèn)為自己過一個(gè)時(shí)期以后就可能要回國，因此在工作中可能片面強(qiáng)調(diào)短期效果，而缺少應(yīng)該有的長(zhǎng)期計(jì)劃。當(dāng)然跨國公司企業(yè)也有使用本國外派員工的理由：第一，東道國員工的技術(shù)和管理水平可能沒有達(dá)到跨國公司本身的要求，因此需要派出本國的員工來承擔(dān)重要的工作崗位。第二，許多跨國公司越來越強(qiáng)調(diào)將海外工作成績(jī)作為提拔高層管理人員的一個(gè)重要的考核指標(biāo)。第三，跨國公司派出的管理人員長(zhǎng)期在本公司的文化氛圍和政策框架中工作，與東道國當(dāng)?shù)氐膯T工相比，他們更能夠不折不扣地執(zhí)行跨國公司總部的指令，因此使用外派員工有助于加強(qiáng)總部對(duì)子公司的控制。如果使用外派員工，跨國公司就需要慎重地選擇適合的人員。外派的員工應(yīng)該能夠有能力與那些和自己的文化背景可能有很大差別的同事和員工一起工作，能夠承受生活與工作在異國他鄉(xiāng)的孤獨(dú)感，而且還可能需要能夠處理自己的家庭在陌生的環(huán)境中所面臨的各種困難和壓力。二、員工業(yè)績(jī)考核的特點(diǎn)不同的文化對(duì)員工業(yè)績(jī)考核的衡量對(duì)象和考核方法有重要的影響。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法是一項(xiàng)常用的員工業(yè)績(jī)考核方法時(shí)，主管人員和他的下屬首先要協(xié)商決定員工必須達(dá)到的中等難度的工作目標(biāo)。在權(quán)力距離比較大的社會(huì)中，目標(biāo)設(shè)定的過程存在著困難，因?yàn)橹鞴苋藛T擁有比較高的地位于比較大的權(quán)力，下屬員工認(rèn)為應(yīng)該等待上司向自己布置工作任務(wù)，如果自己參與目標(biāo)的制定過程無異于越俎代皰。例如，在印度，基層員工就希望上司為自己確定工作目標(biāo)。另外，在不確定性回避程度比較高的社會(huì)中，由于員工規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的程度高，他們不愿意承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，這也為目標(biāo)的設(shè)定帶來了困難?？鐕驹趩T工績(jī)效考核上的政策要考慮以下幾個(gè)方面。第一，要客觀估計(jì)外派員工工作環(huán)境的困難程度。例如對(duì)于美國的跨國公司，它派到中國工作的員工的工人難度就顯然要比它派到英國的員工的工作難度要大。因此，在績(jī)效考核中對(duì)這兩個(gè)國家的外派員工評(píng)價(jià)的尺度就應(yīng)該有差別。第二，在評(píng)價(jià)中要以東道國當(dāng)?shù)氐脑u(píng)價(jià)意見為主，以公司總部的評(píng)價(jià)意義為輔。第三，如果公司總部負(fù)責(zé)確定最終的正式評(píng)價(jià)結(jié)果，最好征求一個(gè)曾經(jīng)在被評(píng)價(jià)對(duì)象正在工作的國家和地區(qū)工作過的員工的意見，這樣會(huì)減少評(píng)價(jià)偏差。第四，根據(jù)外派員工工作地點(diǎn)的文化特征，對(duì)公司的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，以增?qiáng)考核體系的適應(yīng)性。三、跨國公司的薪酬體系跨國公司在各國的子公司的薪酬政策制定中必須考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的工資行為、有關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬方面的法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向，同時(shí)還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持足夠的一致。各個(gè)子公司的人力資源經(jīng)理要為東道國的員工、母公司派出的員工和第三國的員工分別開發(fā)出不同的薪酬制度。在這個(gè)問題上，一個(gè)常見的現(xiàn)象是即使東道國當(dāng)?shù)氐膯T工與母公司派來的員工承擔(dān)責(zé)任、復(fù)雜程式和重要性相同的工作，母公司派來的員工也會(huì)經(jīng)常得到比較高的報(bào)酬，這就易使東道國當(dāng)?shù)氐膯T工產(chǎn)生一種沒有被公平對(duì)待的感覺。對(duì)于在海外投資的國際跨國公司中的員工，薪酬的外部公平性和薪酬激勵(lì)面臨著一些新的問題。由于員工在不同的國家工人，不同國家的物價(jià)水平有差別，國此跨國公司派到海外工作的員工為了維持在本國時(shí)的生活標(biāo)準(zhǔn)所需要支付的生活費(fèi)用也就不同?？鐕窘鉀Q這中難題的主要方法是在整個(gè)公司范圍內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的與工作性質(zhì)相適應(yīng)的基本工資，然后根據(jù)員工所在國家和地區(qū)的具體情況，用各種專項(xiàng)補(bǔ)貼來實(shí)現(xiàn)薪酬的公平性。與在本國國內(nèi)的公司相比，跨國公司派到海外的員工的薪酬公平性在實(shí)現(xiàn)上會(huì)涉及到特殊的國別差異問題。解決這一問題的方法是國際經(jīng)濟(jì)中的購買力平等化方法，即派出員工的薪酬水平至少應(yīng)該能夠使他們?cè)跂|道國保持與在本國時(shí)相同的住房條件、商品和服務(wù)消費(fèi)水平以及儲(chǔ)蓄水平，如果出現(xiàn)缺口則由公司來彌補(bǔ)。而且，多數(shù)跨國公司對(duì)外派員工還實(shí)行海外服務(wù)獎(jiǎng)金或津貼制度。 隨著中國經(jīng)濟(jì)對(duì)外開放程度的不斷提高，將來也會(huì)有越來越多的中國企業(yè)到海外投資，因此同樣也會(huì)遇到國際人力資源管理中的特殊問題。我們?cè)谶@里所講的外國的跨國公司在國際人力資源管理中的理論和經(jīng)驗(yàn)可以為我們本國企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中的成功提供許多有益的啟示。 各大跨國企業(yè)的人力資源管理模式 作者：陳慧 文章來源：中外管理 點(diǎn)擊數(shù)：209 更新時(shí)間：2007-1-1 9:12:12 跨國企業(yè)人力資源管理一般分為4種模式：1 . 民族中心主義，即人員管理模式偏向母國模式，多在海外子公司的重要管理崗位上安置母國員工；2 . 多中心主義，子公司根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境采取合適的人力資源政策，其重要管理崗位可以由東道國員工承擔(dān)，這實(shí)質(zhì)上是本土化的一種做法；3 . 地區(qū)中心主義，子公司按地區(qū)進(jìn)行分類，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔(dān)任；4 . 全球中心主義，即在全球范圍內(nèi)配置母國人員、東道國人員和第三國人員。 成功的在華跨國企業(yè)都在采用哪些人力資源管理模式？為什么要采取這些模式？這些模式是否對(duì)走出去的中國企業(yè)有借鑒意義？ 筆者以進(jìn)入中國多年的10家財(cái)富五百強(qiáng)企業(yè)為研究對(duì)象，行業(yè)包括：快速消費(fèi)品、電信、食品、家用化學(xué)品等。通過對(duì)這些公司的CEO或0人力資源總監(jiān)的訪談，得出以下看法。 基于成本考慮的本土化模式 有些跨國企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級(jí)管理人員（見表1），公司60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔(dān)任。此外，我們?cè)L談的GE公司也屬于該種情況。 出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級(jí)管理人員基本上來自世界各地（見表2）。 可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。所訪談的愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。 基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達(dá)能集團(tuán)收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式按照地區(qū)配備，從整個(gè)東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng)，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡（見表3）。 基于文化考慮的民族中心模式 與以往的研究結(jié)論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營，只有母國的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對(duì)子公司員工嚴(yán)格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請(qǐng)的中國高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評(píng)價(jià)和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。 不斷調(diào)整的高管配置 很多跨國企業(yè)進(jìn)入中國多年，在經(jīng)營發(fā)展過程中高級(jí)管理人員的設(shè)置不斷發(fā)生變化。如：英國的利潔時(shí)公司，其高管人員的構(gòu)成變化（如表4）。 利潔時(shí)公司是快速消費(fèi)品行業(yè)的跨國企業(yè)，公司剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)高管人員以來自母國的管理人員為主，屬于民族中心的模式。隨著利潔時(shí)公司在中國的發(fā)展壯大，從2003年開始，人力資源的組織構(gòu)架發(fā)生了較大的變化。高管人員的設(shè)置逐步過渡到了本土化模式。這不僅可以節(jié)約成本，而且本土的銷售和供應(yīng)部門也更熟悉中國的政策和了解如何與政府部門打交道，有利于經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展。 人力資源部門的本土化較高 研究中人力資源部門的管理人員普遍本土化，研究對(duì)象中人力資源部門的總監(jiān)半數(shù)以上由大陸或者臺(tái)灣、香港的人員擔(dān)任。由于本土人士對(duì)中國的文化、法律、招聘和福利等政策更為熟悉，對(duì)招聘和薪酬這兩個(gè)部分也更加了解。但是財(cái)務(wù)和市場(chǎng)部門的高級(jí)管理人員，一般從母國派遣，研究中的跨國企業(yè)的總裁都沒有由中國大陸的員工擔(dān)任。 多樣化HR模式的成因 研究中的在華跨國企業(yè)并非像有些研究認(rèn)為的那樣為了節(jié)約成本或者適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化而完全本土化，幾家跨國企業(yè)都有超過60年的經(jīng)營歷史，在中國投資也都在10年以上，他們的人力資源管理模式呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)（見表5）。 在華跨國企業(yè)人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。 首先，公司的經(jīng)營價(jià)值觀會(huì)影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國投資已經(jīng)20年，仍然采取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關(guān)。 其次，跨國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及中國子公司在其戰(zhàn)略中所扮演的角色，也會(huì)影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時(shí)公司目前采取的是本土化模式，管理人員以中國大陸員工為主，中國子公司是該跨國企業(yè)主要的生產(chǎn)基地，專注于生產(chǎn)。由于生產(chǎn)型企業(yè)的管理比較容易規(guī)范化，所以公司授權(quán)給中國大陸的管理人員進(jìn)行管理。 再次，跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略也會(huì)影響其人力資源管理模式的選擇。國內(nèi)和海外的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迫使跨國企業(yè)將自己在世界各地的業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體，有些跨國企業(yè)就采取了全球視野的人才戰(zhàn)略。如：可口可樂公司。 最后，當(dāng)?shù)厥欠窬哂锌鐕髽I(yè)所需要的人才，也是跨國企業(yè)在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。如本研究的10家企業(yè)均未選擇中國大陸本土員工承擔(dān)中國區(qū)總裁的職位，是由于這些跨國企業(yè)沒有找到合適的承擔(dān)中國區(qū)總裁職位的中國大陸本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點(diǎn)：一是很多中國大陸的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國大陸的管理人員普遍缺乏創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的精神。如在經(jīng)營管理中，有時(shí)需要大陸的管理人員提出自己的觀點(diǎn)和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。中國是一個(gè)權(quán)力距離比較大的國家，下級(jí)服從上級(jí)是人們通常的行為準(zhǔn)則。中國傳統(tǒng)的教育模式也不鼓勵(lì)學(xué)生有獨(dú)特的思考問題的方式和方法。由此可以看出中國大陸要培養(yǎng)國際化的人才，還要付出努力，任重而道遠(yuǎn)。一、日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) 日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面： (1)用工形式以終身雇傭制為基礎(chǔ)。日本的大中型企業(yè)，基本上都實(shí)行終身雇用制，其人數(shù)約占全部職工的13。一個(gè)人一旦進(jìn)入這些公司，只要不違反或嚴(yán)重違反公司的規(guī)定，只要企業(yè)不破產(chǎn)，就能在公司或關(guān)聯(lián)公司一直干到退休。員工一旦因表現(xiàn)不好而被解雇，就會(huì)承受很大的社會(huì)壓力，以致很難再找到滿意的工作。因此，員工本人會(huì)盡力工作，不輕易離開企業(yè)。這種政策尤其對(duì)采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有特殊的意義：有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；有利于企業(yè)文化的發(fā)展；可減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠；有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍保持穩(wěn)定的就業(yè)政策。 (2)激勵(lì)機(jī)制以年功序列制為基礎(chǔ)，推行職務(wù)能力工資制，同時(shí)，注重精神激勵(lì)。年功序列制是與終身雇傭制相適應(yīng)的，員工工資由年齡和企業(yè)工齡作為決定因素。員工的標(biāo)準(zhǔn)工資或固定工資的大部分取決于年齡和工齡，另一部分取決于能力?；竟べY每年隨工齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，工齡長(zhǎng)短也是決定職務(wù)晉升的一個(gè)重要依據(jù)。如果員工中途退出企業(yè)，在新的企業(yè)年功要從頭算起，從而加大了員工中途退出企業(yè)的成本。此外，日本企業(yè)的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是關(guān)心和注意員工的思想、干勁和能力開發(fā)，激勵(lì)他們努力向上；注重增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的親密感與信任感，努力營造友好、和諧、愉快的工作氛圍；吸收職工參與管理等。 (3)注重員工培訓(xùn)。日本企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)的指導(dǎo)思想是以員工本身擁有成長(zhǎng)可能性為根本。挖掘其潛能，協(xié)助其成長(zhǎng)。培訓(xùn)方式采取“職位輪換方法”，以培養(yǎng)“通才”。培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括技術(shù)方面的“硬技能”，而且更重視企業(yè)內(nèi)部的管理制度、人際關(guān)系和行為規(guī)范等“軟知識(shí)”和“軟技能”。這種軟知識(shí)、軟技能只適于在本企業(yè)內(nèi)運(yùn)用。 (4)注重員工的權(quán)益保障。日本企業(yè)廣泛實(shí)行企業(yè)工會(huì)制度。企業(yè)工會(huì)緩和了企業(yè)與員工之間的矛盾，一方面，它在某種程度上代表員工同資方交涉，為員工爭(zhēng)取利益；另一方面，它又與資方合作，共同保證企業(yè)的生產(chǎn)。因此，日本企業(yè)工會(huì)對(duì)建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起著積極作用日本企業(yè)人力資源管理模式演變 - 最經(jīng)常被人們提及來表現(xiàn)傳統(tǒng)日本型人事制度和勞務(wù)管理特征的三個(gè)術(shù)語是“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”、“年功序列制”、“終身雇傭制”。如果我們把雇傭制形式等特征考慮在內(nèi)，可以將日本傳統(tǒng)的人力資源管理概括為以下六個(gè)特征：終身雇傭指的是企業(yè)在勞動(dòng)者達(dá)到預(yù)定規(guī)定的退休年齡之前對(duì)其進(jìn)行持續(xù)雇傭的制度。這一制度產(chǎn)生于明治維新后期和大正時(shí)代。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)處于重化學(xué)工業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)必須自己進(jìn)行熟練工人的培養(yǎng)，從而使這一雇傭制度一般化和普遍化。采用終身雇傭制度的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，同時(shí)員工的工作可以得到保障。一致辭性的雇傭形式指的是企業(yè)的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性干家務(wù)、教育子女責(zé)任的前提下，男性員工能夠犧牲節(jié)假日休息時(shí)間，減私奉公加班加點(diǎn)地為企業(yè)奉獻(xiàn)。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì)制度。由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時(shí)為該工會(huì)會(huì)員是極其普遍的現(xiàn)象。這樣，經(jīng)營管理者很少與工會(huì)成員發(fā)生對(duì)立沖突。在這種謀求企業(yè)發(fā)展的勞資協(xié)調(diào)路線的指導(dǎo)下，勞資關(guān)系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評(píng)。企業(yè)家族主義指的是企業(yè)的勞動(dòng)者、勞動(dòng)者之間有著家族似的意識(shí)。企業(yè)感到對(duì)待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務(wù)，相反員工應(yīng)當(dāng)不辜負(fù)企業(yè)的期望，努力工作以報(bào)“父母”（企業(yè)）的養(yǎng)育之恩。這是一種企業(yè)與員工之間密切合作的體制。但同時(shí)我們應(yīng)該注意得到，另一方面這也養(yǎng)活了企業(yè)同外部信息的溝通，抑制了機(jī)動(dòng)靈活構(gòu)想的產(chǎn)生。年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長(zhǎng)，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級(jí)。因此，在終身雇傭制度下，日本企業(yè)中員工的職務(wù)隨著年齡“自動(dòng)地”增長(zhǎng)和提升。由于這個(gè)制度在增加工資和晉級(jí)上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對(duì)于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。以錄用當(dāng)年的畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運(yùn)共同體”或“生活共同體”員工作為個(gè)人利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個(gè)目的來運(yùn)作。但是，隨著員工的勞動(dòng)價(jià)值觀的多樣化，勞動(dòng)者自立意識(shí)的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)共同意識(shí)和一體感逐漸喪失。再加上勞動(dòng)市場(chǎng)的流動(dòng)性增加，以終身雇傭以前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。日本人力資源管理制度變化的原因分析第一，日本人口構(gòu)成的變化日本企業(yè)員工人口的構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該大體對(duì)應(yīng)，如果年齡偏大員工的數(shù)量在組織結(jié)構(gòu)的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產(chǎn)生矛盾。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，新員工的持續(xù)增加，產(chǎn)生了使中高年齡員工向其他關(guān)聯(lián)企業(yè)流出的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)能夠使員工年齡與其在組織內(nèi)地位的保持一致。這些是維護(hù)終生雇傭和年功序列制的基本條件。因此，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大的速度變得遲鈍，或中高年的增長(zhǎng)速度超過了靠派遣到關(guān)聯(lián)公司以解決剩余人員限制的時(shí)候，從組織結(jié)構(gòu)的角度就有必要對(duì)功序列制再探討。第二，日本經(jīng)濟(jì)的狀況日本經(jīng)濟(jì)間經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間一貫保持持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，即便出現(xiàn)不景氣，也會(huì)馬上好轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)循環(huán)崩潰的今天，以經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)為前提的人力資源管理制度需要重新再認(rèn)識(shí)。首先，日本企業(yè)改變了工資制度中定期晉級(jí)、提高基本工資的想法，從工資自動(dòng)上漲的制度結(jié)構(gòu)向有升有降的工資制度轉(zhuǎn)換。其次，在經(jīng)濟(jì)停滯、企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大而導(dǎo)致中高級(jí)別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務(wù)取得一致的結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變，以及包括早期退職計(jì)劃在內(nèi)的中高齡剩余人員的處理方法也已經(jīng)勢(shì)在必行。第三，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則不可避免地要常常發(fā)生變動(dòng)。在70年代，日本企業(yè)積累的技術(shù)、組織能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)是制造業(yè)成功的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)，能夠擁有有效運(yùn)營組織的人才、建立支持技術(shù)積累的長(zhǎng)期雇傭關(guān)系以及教育和評(píng)價(jià)制度是成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。從80年代到泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，除大公司以外，組織分割和事業(yè)部制企業(yè)也在不斷增加。具有新技術(shù)和新思維的企業(yè)不斷出現(xiàn)，這是企業(yè)需要依靠組織能力獲得成功的時(shí)代。在泡沫經(jīng)濟(jì)后的蕭條期，日本和第三產(chǎn)業(yè)，特別信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以及那些擁有全新技術(shù)和構(gòu)想的事業(yè)飛速成長(zhǎng)起來。除組織能力以外，擁有少數(shù)核心人才的企業(yè)也備受注目。隨著企業(yè)成功的關(guān)鍵從規(guī)模、組織能力和技術(shù)積累向思想、個(gè)人能力、新技術(shù)和適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的能力轉(zhuǎn)變，日本的人力資源管制度也有必要進(jìn)行變革。這包括企業(yè)為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性人才。日本企業(yè)也在倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個(gè)人才智的工作體系。同時(shí)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵(lì)員工敢于向新事物挑戰(zhàn)的態(tài)度和員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)意識(shí)到需要建立嶄新的激勵(lì)體系。實(shí)際業(yè)績(jī)主義的評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)性高的報(bào)酬制度也使得日本企業(yè)應(yīng)付經(jīng)營規(guī)則變化能力大大提高。日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向從日本的調(diào)查結(jié)果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項(xiàng)權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前，日本引過年薪的企業(yè)大約占三成左右，認(rèn)為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠(yuǎn)，但不久的將來會(huì)落實(shí)下來”的人力資源管理科長(zhǎng)占82%。年薪制、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動(dòng)化、合同雇員的擴(kuò)大”的傾向進(jìn)一步加強(qiáng)。對(duì)企業(yè)運(yùn)營成本影響的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢(shì)必快速進(jìn)展，其發(fā)展的大方向不容質(zhì)疑。問題是在這個(gè)大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長(zhǎng)期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。第一， 企業(yè)各自的獨(dú)特性盡管目前人們普遍倡導(dǎo)“按照企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理制度改革”，但事實(shí)上日本企業(yè)普遍存在著進(jìn)行與其他公司性質(zhì)相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧?dòng)力流動(dòng)化，企業(yè)再也不能無視勞動(dòng)力市場(chǎng)和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧?yán)厲制度能夠合法化、什么樣的嚴(yán)厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠獲得好評(píng)的人力資源管理制度才是最重要的。第二， 人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)制度相匹配。比如：為了使勞動(dòng)力流動(dòng)合理化，以終身雇傭?yàn)榍疤岬母＠屯诵萁鹬贫缺仨氈匦卵芯?。在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行全面的改革是難以辦到的。對(duì)既得利益問題的處理上有難以協(xié)調(diào)的部分。但是，對(duì)矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計(jì)劃是重要的。第三，長(zhǎng)期的和全面的觀點(diǎn)在人才流動(dòng)率很高的當(dāng)今社會(huì)，必須把長(zhǎng)期的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況以及勞動(dòng)市場(chǎng)中本企業(yè)的地位放在視野內(nèi)，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對(duì)“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才？?jī)?yōu)秀人才在何處被長(zhǎng)期培養(yǎng)，是否能設(shè)想他們向半途錄用勞動(dòng)市場(chǎng)流動(dòng)？”。勞動(dòng)市場(chǎng)的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對(duì)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進(jìn)行深入的研究和分析。企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運(yùn)用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結(jié)果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機(jī)制和成果主義條件下的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和實(shí)踐明顯落后于現(xiàn)實(shí)的需要。日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴(yán)厲制度”和促進(jìn)勞動(dòng)力合理流動(dòng)的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于對(duì)優(yōu)秀 人才的錄用和挽留?！肮べY制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護(hù)理等緊急的時(shí)候充實(shí)保障制度”，倡導(dǎo)這種具有靈活性的制度的企業(yè)正在不斷增加。此外，在強(qiáng)調(diào)成果主義和競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會(huì)問題。這些問題的研究不僅對(duì)日本企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的提高具有重要意義，而且對(duì)正在處于急劇變動(dòng)中的我國企業(yè)人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變也同樣具有重要的啟示。編號(hào)課程名稱Core/basic Courses(15 units) 基礎(chǔ)課程15學(xué)分DMgt. 711Philosophy and Ethics of Management 管理哲學(xué)和倫理DMgt. 712Advanced Research Methods in Management管理高級(jí)研究方法DMgt. 713Advanced Statistics in Management管理高級(jí)統(tǒng)計(jì)學(xué)DMgt. 714Strategic and Operations Management戰(zhàn)略與運(yùn)營管理