東財全面預(yù)算管理考前模擬題.doc

一、單項選擇題 (只有一個正確答案) 【1】下列不屬于償債能力指標(biāo)的是（凈資產(chǎn)收益率）。 【2】星海公司預(yù)計2008年三、四季度銷售產(chǎn)品分別為220件、350件，單價分別為2元、2.5元，各季度銷售收現(xiàn)率為60%，其余部分下個季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（701 ）元【3】作為現(xiàn)代預(yù)算管理最為可取的一種方式，與戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對應(yīng)的預(yù)算編制程序是（上下結(jié)合式）。 【4】下列各項預(yù)算中，構(gòu)成全面預(yù)算體系最后環(huán)節(jié)的是（財務(wù)預(yù)算）。 【5】某企業(yè)編制“直接材料預(yù)算”，預(yù)計第四季度期初存量456千克，季度生產(chǎn)需用量2120千克，預(yù)計期末存量為350千克，材料單價為10元，若材料采購貨款有50%在本季度內(nèi)付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表年末“應(yīng)付賬款”項目為（10070 ）元。 【6】有利于發(fā)揮各個編制部門主觀能動性的預(yù)算編制程序是（自下而上式）。 【7】預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)是（董事會）。 【8】編制生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)是（銷售預(yù)算）。 【9】預(yù)算管理的核心是（資金管理）。 【10】下列屬于營運(yùn)能力指標(biāo)的是（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。 【11】作為公司全面預(yù)算編制的根據(jù)，公司各個預(yù)算由它細(xì)化和分解而來是指（公司戰(zhàn)略）【12】企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算的編制起點(diǎn)一般是（資本預(yù)算）。 【13】企業(yè)處于成熟期，全面預(yù)算的編制起點(diǎn)應(yīng)該是（成本控制）。 【14】下列屬于價值創(chuàng)造能力指標(biāo)的是（EVA指標(biāo)）。 【15】專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指（財務(wù)預(yù)算）?！?6】其預(yù)算由企業(yè)（集團(tuán)公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而提出、向各分部或子公司下達(dá)執(zhí)行，并且該預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，它應(yīng)該是指（自上而下式）?！?7】從內(nèi)容上看，下列不屬于財務(wù)預(yù)算的是（投資預(yù)算）。 【18】在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達(dá)到的預(yù)計業(yè)務(wù)量水平編制的能適應(yīng)多種情況的預(yù)算，是（彈性預(yù)算）。 【19】財務(wù)預(yù)算因素差異分析主要以（利潤表）為基礎(chǔ)?！?0】為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項成本和收入而編制的預(yù)算是（經(jīng)營預(yù)算）。 二、多項選擇題 【21】財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括（ ）。A: 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表B: 預(yù)計利潤表C: 現(xiàn)金收支預(yù)算【22】與生產(chǎn)預(yù)算有直接聯(lián)系的預(yù)算是（ ）。 A: 直接材料預(yù)算B: 變動制造費(fèi)用預(yù)算D: 直接人工預(yù)算【23】預(yù)算控制指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類。下列關(guān)于財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的說法正確的是（ ）。A: 財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高可靠性和可比性 B: 財務(wù)指標(biāo)往往屬于“短視指標(biāo)” C: 財務(wù)指標(biāo)具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息 D: 非財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素 【24】下列屬于預(yù)算審批機(jī)構(gòu)的職能的是（ ）。C: 審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算決算方案D: 審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算獎懲方案E: 審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算重大調(diào)整方案 【25】投資預(yù)算具體包括（ ）。 A: 研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算B: 固定資產(chǎn)購置預(yù)算D: 無形資產(chǎn)預(yù)算E: 固定資產(chǎn)清理預(yù)算【26】下列關(guān)于全面預(yù)算管理的說法中正確的是（ ）。A: 全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司B: 全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動C: 全面預(yù)算不局限于事前控制和事后控制，也不局限于財務(wù)部門 D: 全面預(yù)算是一種管理制度和控制方略E: 全面預(yù)算是一種管理理念【27】一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括（ ）。A: 預(yù)算審批機(jī)構(gòu) B: 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) C: 預(yù)算組織機(jī)構(gòu)D: 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)E: 預(yù)算控制機(jī)構(gòu)【28】過程中的預(yù)算考評主要有哪些特征（ ）A: 預(yù)警性 B: 定期性 C: 關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)【29】COSO報告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有（ ）。 A: 控制環(huán)境 C: 控制活動 E: 監(jiān)督【30】一個企業(yè)的財務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)主要集中在（ ）。 A: 價值創(chuàng)造 B: 盈利能力 C: 成長能力D: 營運(yùn)能力 E: 償債能力三、判斷題 【31】預(yù)計利潤表是財務(wù)預(yù)算中的一個重要環(huán)節(jié)，也是編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的基礎(chǔ)。正確【32】預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正。（正確） 【33】不同的預(yù)算控制模式?jīng)Q定著預(yù)算編制的核心、程序和方法等，而預(yù)算控制模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。（正確） 【34】計劃是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本功能，預(yù)算的計劃職能貫穿整個經(jīng)營活動過程中。錯誤【35】實(shí)質(zhì)業(yè)績主要針對企業(yè)管理活動所帶來的業(yè)績進(jìn)行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映高管層努力程度所帶來的結(jié)果與狀態(tài)。（錯誤） 【36】投資預(yù)算具體包括銀行借款預(yù)算和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。（錯誤） 【37】財務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算。（錯誤） 【38】財務(wù)業(yè)績是從財務(wù)數(shù)據(jù)的角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況及管理者努力程度。要求以財務(wù)指標(biāo)體系方式評價，如銷售增長、投資增長、市場占有率、凈資產(chǎn)收益率等。（錯誤） 【39】管理業(yè)績直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，它以真實(shí)公允的會計報表作為主要依據(jù)。經(jīng)營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實(shí)，不應(yīng)有主觀色彩。（錯誤） 【40】財務(wù)預(yù)算因素分析主要以利潤表為基礎(chǔ)，它不同于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的差異分析主要以指標(biāo)分解為主。（正確） 【41】經(jīng)濟(jì)增加值計算過程中，營業(yè)利潤應(yīng)該只包括正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤，而不包括非正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤。（正確） 【42】通常戰(zhàn)略計劃強(qiáng)調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標(biāo)，并不涉及各部門、各單位的預(yù)算具體目標(biāo)。（正確） 【43】預(yù)算是計劃的有機(jī)組成部分，就是一種經(jīng)營計劃。正確【44】應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價結(jié)果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對其而言，預(yù)算的執(zhí)行既無動力，也無壓力，其結(jié)果是流于形式。（正確） 【45】編制生產(chǎn)預(yù)算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對多余現(xiàn)金可以有效利用。（錯誤） 【46】為體現(xiàn)過程預(yù)警與預(yù)算分析，利用KPI進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警至少按月進(jìn)行，對重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)必須隨時掌控，以了解經(jīng)營過程的風(fēng)險性。（正確） 【47】預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇。（正確） 【48】預(yù)算考評必須以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系。正確【49】EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的基本理念是收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。（正確） 【50】預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算分析與考評是一種事中控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事后控制。錯誤四、簡答題 【51】簡述利潤目標(biāo)分解的一般方法。 答案:（1）基于資產(chǎn)分解法：即總資產(chǎn)報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。ROA=待分配利潤目標(biāo)總額/各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標(biāo)=該責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額ROA（2）基于資本分解法：即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。ROE=待分配利潤目標(biāo)總額/各責(zé)任中心占用的凈資產(chǎn)某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標(biāo)=該責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)ROE（3）銷售收入目標(biāo)分解銷售收入目標(biāo)各產(chǎn)品銷售量預(yù)計銷售單價某產(chǎn)品銷售量各銷售責(zé)任單位預(yù)計銷售量某銷售責(zé)任單位銷售某產(chǎn)品總量各銷售責(zé)任人預(yù)計銷售量某銷售責(zé)任人銷售某產(chǎn)品總量各銷售渠道預(yù)計銷售量某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量各消費(fèi)者預(yù)計銷售量（4）成本費(fèi)用目標(biāo)分解成本費(fèi)用目標(biāo)產(chǎn)品成本期間費(fèi)用（直接材料成本直接人工成本制造費(fèi)用）（營業(yè)費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用）（5）銷售毛利目標(biāo)分解銷售毛利銷售收入銷售成本銷售量產(chǎn)品單價（采購成本生產(chǎn)成本）銷售量產(chǎn)品單價（直接材料成本直接人工成本制造費(fèi)用）【52】如何理解全面預(yù)算分析的性質(zhì)？ 答案:（1）全面預(yù)算分析是一種差異分析。通過實(shí)際與預(yù)算的比較來揭示實(shí)際與預(yù)算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和差距 ，為進(jìn)一步分析原因指明方向。差異分析包括計算差異的變動額和變動率，前者反映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。（2）全面預(yù)算分析是一種因素分析。 通過因素分析找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素，計算各種因素影響程度的大小。預(yù)算和實(shí)際之間的差異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導(dǎo)致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找出導(dǎo)致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。（3）全面預(yù)算分析是一種比率分析。 通過計算和對比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動變動的程度。通過計算具有相關(guān)性的不同項目之間的比率關(guān)系，以便更深入的認(rèn)識某方面的經(jīng)濟(jì)活動情況。比率內(nèi)容的選擇同時也是預(yù)算控制指標(biāo)確定的過程?！?3】簡述全面預(yù)算管理的基本功能。 答案:參考答案：（1）設(shè)置目標(biāo)（1分）預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解與細(xì)化，是公司預(yù)算責(zé)任的逐層分擔(dān)與落實(shí)，也是公司內(nèi)部各部門實(shí)現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)的具體行動方案與措施。（2）配置資源（1分）公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一種工具圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場渠道等各種資源。（3）控制業(yè)務(wù)（2分）控制是預(yù)算管理系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評是一種事后控制。尤其是通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預(yù)算目標(biāo)的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（4）考評業(yè)績（1分）定期或不定期檢查考評各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心【54】什么是KPI？簡述KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循的原則。 答案:（1）KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。（2）從理論上講，KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體；M（Measurable）代表可度量；A（Attainable）代表可實(shí)現(xiàn)；R（Realistic）代表現(xiàn)實(shí)性；T（Time bound）代表有時限。【55】簡述全面預(yù)算編制程序的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)。 答案:（1）全面預(yù)算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預(yù)算模式分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。（2）自上而下式的優(yōu)點(diǎn)是防止本位主義，有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；缺點(diǎn)是不利于部門主觀能動性的發(fā)揮。（3）自下而上式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點(diǎn)是可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）上下結(jié)合式的優(yōu)點(diǎn)是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點(diǎn)是過度的討價還價可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性，同時降低預(yù)算編制的效率?！?6】簡述全面預(yù)算控制的方法。 答案:答：全面預(yù)算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（1）預(yù)算授權(quán)控制，是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進(jìn)行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務(wù)時，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)程序后方可進(jìn)行。授權(quán)控制是一種事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟(jì)行為制止在發(fā)生之前。（2）預(yù)算審核控制，就是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，通過會計核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務(wù)相關(guān)的費(fèi)用報銷和資金撥付進(jìn)行事中控制。（3）預(yù)算調(diào)整控制，屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正?！?7】全面預(yù)算管理的成功前提有哪些？ 答案:（1） 獲得公司高層的持續(xù)支持（3） 建立相對正確和完整的基礎(chǔ)信息庫（2） 采用與公司環(huán)境相適應(yīng)的預(yù)算管理模式（4） 引入先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)（5） 促進(jìn)全員的參與和認(rèn)同（6） 提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)（7） 維護(hù)預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性【58】如何理解全面預(yù)算管理中的“全面”二字。 答案:答案.參考答案：理解全面預(yù)算管理的“全面”本質(zhì)，可從以下三個方面入手：（1）全面覆蓋（2分）全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司。全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，這就意味著一個公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不僅需要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，而且需要編制財務(wù)預(yù)算。（2）全程控制（2分）全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對公司各種經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制通過預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預(yù)算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預(yù)算分析與預(yù)算考評。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善的預(yù)算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。（3）全員參與（1分）全面預(yù)算管理實(shí)施的過程就是將預(yù)算的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到各個部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。一個公司的整體目標(biāo)只有在各個部門和各個崗位的共同努力下才能得以實(shí)現(xiàn)。五、計算題 【59】星海公司預(yù)計下月月初現(xiàn)金余額為10000元，下月期初應(yīng)收賬款為5000元，預(yù)計下月可收回80%；下月銷貨62500元，當(dāng)期收到現(xiàn)金的50%，采購材料10000元，當(dāng)期付款70%，當(dāng)月應(yīng)付賬款余額為6250元，需在月內(nèi)付清，下月支付工資現(xiàn)金為10500元，間接費(fèi)用62500元，其中折舊費(fèi)5000元；預(yù)交所得稅1125元，購買設(shè)備支付現(xiàn)金25000元，現(xiàn)金不足時，向銀行借款金額為1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為3750元。要求：填寫下表，計算下月預(yù)算現(xiàn)金余額。答案:期初現(xiàn)金余額10000元加：現(xiàn)銷收入（1）35250元可供使用現(xiàn)金（2）45250元減：各項支出現(xiàn)金合計（3）107375元材料采購支出（4）7000元工資支出（5）10500元間接費(fèi)用支出（6）62500元所得稅支出（7）1125元設(shè)備支出25000元現(xiàn)金多余或不足（8）-62125元向銀行借款（9）66000元期末現(xiàn)金余額（10）3875元【60】星海公司預(yù)算期間2009年度簡略銷售情況如下表所示，若銷售當(dāng)季度收回貨款60%，次季度收款35%，第三季度收款5%，預(yù)算年度期初應(yīng)收賬款金額為22000元，其中包括上年度第三季度銷售的應(yīng)收賬款4000元，第四季度銷售的應(yīng)收賬款18000元。季度1234合計預(yù)計銷售量（件）250037504500300013750銷售單價（元）2020202020要求：根據(jù)上述資料編制預(yù)算年度的銷售預(yù)算，填寫下表。答案:項目一季度二季度三季度四季度預(yù)計銷售量（件）2500375045003000銷售單價（元）20202020預(yù)計銷售金額（1）50 000（2）75 000（3）90 000（4）60 000本年期初應(yīng)收賬款（5）19 750（6）2 250一季度銷售收現(xiàn)（7）30 000175002500二季度銷售收現(xiàn)45000（8）26 2503750三季度銷售收現(xiàn)5400031500四季度銷售收現(xiàn)36000其中（5）計算過程：（6）計算過程：六、案例分析題 【61】武鋼動態(tài)預(yù)算管理案例分析武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計劃財務(wù)部這個組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項預(yù)算。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。武鋼預(yù)算管理特點(diǎn)：一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。二是全程控制。預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動的滲透性操作過程，是基于財務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進(jìn)行管理控制，對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行系列配置，預(yù)算是武鋼為實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。試回答以下問題：1.武鋼集團(tuán)是如何科學(xué)合理建立預(yù)算管理組織體系的？ 答案:1.一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算控制機(jī)構(gòu)等五大系統(tǒng)。（5分）武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。（分析占5分，視其條理性酌情給分。）2.全面預(yù)算管理本質(zhì)是什么？武鋼集團(tuán)預(yù)算管理是否體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的本質(zhì)？ 答案:正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)要三個方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容上要全面覆蓋，對預(yù)算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都積極參與和配合。武鋼預(yù)算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點(diǎn)是全面預(yù)算管理本質(zhì)的體現(xiàn)?！?2】山東華樂集團(tuán)的目標(biāo)利潤預(yù)算管理山東華樂集團(tuán)是由一家7萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團(tuán)，下屬有7個骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴(kuò)張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到500多億元，員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的10以上，并且每年以3560的速度增長。山東華樂集團(tuán)在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增長，其原因很多，實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理發(fā)揮了主要作用。（1）華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點(diǎn) 提出了預(yù)算平衡點(diǎn)。華樂集團(tuán)在傳統(tǒng)的盈虧平衡點(diǎn)理論的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)利潤作為固定值確定下來，銷售收入彌補(bǔ)總成本之后再彌補(bǔ)目標(biāo)利潤。彌補(bǔ)目標(biāo)利潤時的銷售水平，稱為目標(biāo)利潤預(yù)算平衡點(diǎn)。 將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理以目標(biāo)利潤為切入點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。它吸收了目標(biāo)管理的積極思想，從這種意義上說，它同時又是一種目標(biāo)管理。 把成本費(fèi)用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費(fèi)用中心。預(yù)算被批準(zhǔn)以后就是企業(yè)內(nèi)部的“憲法”，形成硬性約束，對成本費(fèi)用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預(yù)算是不能突破的。但是，如果強(qiáng)化管理使成本費(fèi)用降低了，對于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也將其看作是一個