格力營銷渠道分析

格力空調(diào)營銷渠道模式分析 營銷121班倪云云 格力空調(diào) 1 企業(yè)背景介紹2 環(huán)境分析3 格力空調(diào)的發(fā)展歷程4 格力空調(diào)的銷售情況5 總結(jié) 格力空調(diào) 企業(yè)背景介紹成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè) 2009年實現(xiàn)銷售收入超過420億元 凈利潤29 13億元 連續(xù)十年上榜美國 財富 雜志 中國上市公司100強 如今格力已有7000家專賣店遍及全國 格力憑借 廠商股分聯(lián)合經(jīng)營銷售模式 連續(xù)14年在同類行業(yè)內(nèi)國內(nèi)銷售第一 格力空調(diào) 環(huán)境分析隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高 空調(diào)作為一款重要的家用電器 在國民經(jīng)濟生產(chǎn)和人們社會生活中扮演的角色也越來越重要 進(jìn)入21世紀(jì)以來 我國空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展 空調(diào)產(chǎn)品也由 生活奢侈品 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷?大大刺激了國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 從2006年至今 空調(diào)行業(yè)已經(jīng)基本上進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時期 中國空調(diào)企業(yè)不但在數(shù)量和規(guī)模上長足發(fā)展 在技術(shù)上也開始從引進(jìn)模仿走上了自主創(chuàng)新的道路 中國已經(jīng)發(fā)展成為世界空調(diào)產(chǎn)業(yè)重要的研發(fā)和生產(chǎn)基地 格力空調(diào) 空調(diào)市場總體體現(xiàn)1 品牌越趨集中 消費越趨理性2 售后服務(wù)仍為消費者廣泛關(guān)注3 未來市場潛力仍然巨大4 節(jié)能 健康也已成為主要購買標(biāo)準(zhǔn)5 購買渠道仍然呈現(xiàn)多樣性 格力空調(diào) 格力的營銷模式發(fā)展過程1994年以前 推銷階段1995 1996年 大戶模式階段1996 1998年 規(guī)范市場初級階段1998 2000年 聯(lián)合代理階段2000年至今 專業(yè)代理階段 格力空調(diào) 第一階段 推銷階段市場背景 這一期間 品牌消費意識址分淡薄 同時對于普通老百姓 空調(diào)屬于高檔次的奢侈品 可望不可及 主要用戶是社會集團 機關(guān) 工礦企業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)點70 以上 其次是科教文衛(wèi)單位 而金融 保險 郵電 氣象等行業(yè)很少用 銷售市場魚龍混雜 很不規(guī)范 格力口牌還沒有建立起來 市場意識淡薄 缺乏銷售經(jīng)驗 格力空調(diào) 在這一背景下 格力電器主要依靠推銷人員的個人能力打天下 運用銷售提成方式刺激銷售人員積極性 通過大量賒銷實現(xiàn)廠商合作 問題一的出現(xiàn) 市場條件很不成熟 廠家沿襲計劃經(jīng)濟時的做法 往往采取先發(fā)貨 后付款的方式 這帶來了數(shù)不清的 三角債 和打不完的官司 格力空調(diào) 解決方式 為避免滑入 三角債 以董明珠為首的格力業(yè)務(wù)員堅持 先付款后發(fā)貨 原則 問題二的出現(xiàn) 隨著格力空調(diào)知名度不斷提高 企業(yè)內(nèi)部管理方面問題暴露出來了 珠?？偛康匿N售工作顯得比較混亂 經(jīng)銷高打款過來提不到貨 公司貨發(fā)出去找不到提貨單的事情時有發(fā)生 這不僅搞辭職了銷售市場 而且在市場上對格力的誠信產(chǎn)生了負(fù)面影響 嚴(yán)重影響了企業(yè)效益 解決方式 提撥董明珠為經(jīng)營部長 經(jīng)過董的加強管理之后 徹底改變了應(yīng)收款的現(xiàn)象 格力空調(diào) 第二階段 大戶模式階段市場背景 當(dāng)時中國空調(diào)行業(yè)已普遍采用 年終反利 策略 廠商根據(jù)經(jīng)銷商銷售額完成情況 年終依照事前承諾返還一定利潤 通常商家銷得越多 返還的 點 數(shù)越高 格力的做法 格力電器1995年銷售年度首次推出了淡季讓利 加上原有的年終反利 格力營銷模式順理成章的進(jìn)入了大戶模式階段 效果 格力的新的營銷模式使得大戶經(jīng)銷商擁有較大利潤空間 并確認(rèn)努力推銷格力空調(diào)能獲得更多返利 因而他們都積極的發(fā)展下線經(jīng)銷商 結(jié)果大戶的銷售網(wǎng)絡(luò)以很快的速度擴張 而格力的銷售網(wǎng)也相應(yīng)的建立起來 由此兩年后 格力空調(diào)產(chǎn)銷量迅速由第八上升為第一 格力空調(diào) 出現(xiàn)的問題 首先 在后來的合作中 大戶過多地寄希望于驚喜反利而自發(fā) 讓利于消費者 他們在殘酷的商戰(zhàn)中經(jīng)常搞無利潤經(jīng)營 甚至賠錢經(jīng)營 其次 是某些大戶培桿起來以后 變得貪婪狂妄 得意忘形 直接威脅廠商的利益 為實現(xiàn)利潤最雙化 一些人盲目追求市場份額 競相壓價 甚至以低于進(jìn)價拋售格力空調(diào) 嚴(yán)重侵害了廠家利益 收起眾多二三級經(jīng)銷商不滿 結(jié)果多數(shù)小高家被近關(guān)門歇業(yè) 少數(shù)大戶迅速崛起 成為 超級大戶 繼而以自己的 大 向廠家施壓 講條件 要利潤 此時如果不采取行動 格力的市場網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽可能毀于一旦 由此格力營銷模式很快進(jìn)放了第三個階段 規(guī)范市場初級階段 格力空調(diào) 第三階段 規(guī)范市場初級階段面對大戶模式所帶來的負(fù)面效應(yīng) 格力采取的措施為 發(fā)展大戶 均衡大戶 發(fā)展大戶 是繼續(xù)培養(yǎng)大戶 包括把那些實力弱小 但對格力十分忠誠的中小經(jīng)銷商扶持成大戶 均衡大戶 則包含兩層意思 一是劃區(qū)域經(jīng)營 再是在一個區(qū)城內(nèi)培植多家大戶 格力空調(diào) 效果 這種分銷渠道有助于各級分銷商適度的競爭 獲取利潤 也有助于調(diào)動主要分銷商特別是主分銷商的積極性 問題 隨著時間的推移 這一先進(jìn)的營銷模式再度發(fā)生新的矛盾 暴露出另處一些嚴(yán)重問題 同一區(qū)域多個大戶并存 為爭奪二三級經(jīng)銷商而摩擦不斷 糾纏不休 他們主要競爭手法是相互竄貨 壓價 最終格力空調(diào)銷量劇增而經(jīng)銷商利潤大幅下降 甚至出現(xiàn)虧損 由此聯(lián)合代理模式產(chǎn)生 格力空調(diào) 第四階段 聯(lián)合代理模式所謂的聯(lián)合代理模式 也稱為區(qū)域銷售公司模式 核心內(nèi)容就是以資產(chǎn)為紐帶 品牌為旗幟 把一個區(qū)域內(nèi)多家大戶捏合在一起 成立專營格力品牌的股份制銷售公司 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鋈块_拓 管理和服務(wù) 聯(lián)合代理模式的好外是 1 大誘利益捆綁在一起 形成公司共同利益 成功制止了同一區(qū)域大戶之間和不同區(qū)域大戶之間隨時可能爆發(fā)的 戰(zhàn)爭 2 大戶原有的銷售網(wǎng)絡(luò)得到有效利用 3 銷售公司敢于為這一品牌的為來投資 格力空調(diào) 所帶來的問題 第一 少數(shù)區(qū)域銷售公司利用格力電器給它的 自治 權(quán)力 在急于斂財?shù)男睦碇湎沦嵢〔缓侠淼睦麧?而使處于銷售一線的三三級經(jīng)銷商得不到合理回報 第二 個別成立較早的區(qū)域銷售公司得到格力電器的政策扶持之后 加上 斂財有方 很快積累起了資金和聲望 財大氣粗之后開始不滿足于聽命一個品牌 試著運用經(jīng)營格力空調(diào)賺來的錢 運用格力幫助建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷競爭對手的產(chǎn)品 對此現(xiàn)象 格力采取了一系列的措施 從面把聯(lián)合帶理模式向前進(jìn)推到了一個全新的發(fā)展階段 專業(yè)代理階段 格力空調(diào) 第五階段 專業(yè)代理階段專業(yè)代理 這種模式的特點是制造商以資本為紐帶 用品牌把有實為的經(jīng)銷商 捆綁 在一起 直接參與終端市場拓展 同時這種營銷模式在沒有必變傳統(tǒng)銷售通路的情況下 大大減少了廠商沖突 具有一定的普遍意義 聯(lián)合代理模式主要偏重于和大戶打資產(chǎn) 偏重于保護(hù)一級經(jīng)銷商利益 而專業(yè)代理則是把注意力轉(zhuǎn)移到了市場終端 前者是特定歷史條件下的粗放經(jīng)營 后者是新的歷史條件下對市場的精耕細(xì)作 格力空調(diào) 現(xiàn)如經(jīng)格力營銷模式發(fā)展的總體狀況格力通過獨樹一幟的廠商股分聯(lián)合經(jīng)營銷售模式不斷發(fā)展 格力的這種模式從產(chǎn)生以來就一直飽經(jīng)各界爭議和計伐 然現(xiàn)其卻異常頑強而穩(wěn)固的活得很好 格力廠商聯(lián)營體模式產(chǎn)于混亂的空調(diào)行業(yè)戰(zhàn)國時代 其在武漢率先聯(lián)合業(yè)內(nèi)大戶合股成立股份制聯(lián)合銷售公司 把品牌及銷售的雙方利益捆綁到一起成功的破解了當(dāng)時千篇一律的價格戰(zhàn) 贏得終端認(rèn)同 如今格力已有7000家專賣店遍及全國 格力憑借 廠商股分聯(lián)合經(jīng)營銷售模式 連續(xù)14年在同類行業(yè)內(nèi)國內(nèi)銷售第一 格力空調(diào) 格力的現(xiàn)在的渠道模式 格力總部 格力 區(qū)域代理商股份制銷售機構(gòu) 連鎖大 商場超市 N個格力經(jīng)銷商 批發(fā)商 零售店等其他形態(tài) N N個格力專賣店形式 格力空調(diào)在全世界的銷售情況 格力空調(diào) 總結(jié)格力的區(qū)域銷售公司相當(dāng)于格力的一級管理機構(gòu) 負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行監(jiān)控 規(guī)范價格體系和進(jìn)貨渠道 以統(tǒng)一的價格把產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商 除了與總部有貨源關(guān)系 聽從總部宏觀調(diào)控外 價格 服務(wù) 促銷都有是 區(qū)域自治 廠商把各自擁有的優(yōu)勢加在一起 利益連在一起 最終實現(xiàn)廠家 商家 消費者三得利 同樣通過 專業(yè)代理模式 滲透終端市場 格力的區(qū)域性銷售公司既不同于國外代理制的模式 又突破在中國不能形成總代理的環(huán)境 跳出了價格競爭的漩渦 而且 這種方式獨特有效 實現(xiàn)起來不需要具備三個條件 不容易被模仿 格力空調(diào) 品牌具有強大持久的生命力 廠商互相信任 當(dāng)?shù)亟?jīng)營這個品牌的經(jīng)銷商不超過5個 太多了難以聯(lián)合 這種聯(lián)合必須是 自由戀愛 而不是 包辦婚姻 經(jīng)銷商原來必須主推一個品牌 而以前格力空調(diào)銷售量至少占業(yè)務(wù)總量70 消費者對格力空調(diào)品牌有較高的認(rèn)同度及忠誠度 格力空調(diào) 格力模式這種新型的廠商關(guān)系給市場直接帶來了益處 1 有利于市場做大 股份制的區(qū)域銷售公司通常對廠家 商家都有選擇 強強聯(lián)手 廠家是銷售額上億的市場主流品牌 商家是當(dāng)?shù)赜杏绊懙闹?jīng)銷商 這樣的組合經(jīng)得起市場突發(fā)而來的暴風(fēng)驟雨 2 有利于市場穩(wěn)定 銷售公司控制出貨渠道 一個口子出貨 避免了多頭供貨帶來的市場混亂 從而保證了市場健康有序地發(fā)展3 能充分調(diào)動各方面的積極性 銷售公司以股份制的形式把廠商利益捆綁在一起 刺激了商家的積極性 大小股東除了可以得到產(chǎn)品本