大區(qū)經(jīng)理談之新官上任指南.doc

大區(qū)經(jīng)理談之新官上任指南新的一年來臨，又有很多的業(yè)務(wù)同仁們由于工作取得了杰出成績(jī)而得到晉升，在晉升之后，自然而然地要擔(dān)負(fù)起對(duì)一個(gè)或大或小的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理與運(yùn)作的重任。而都說第一印象非常重要，那么，新任大區(qū)經(jīng)理如何在整個(gè)團(tuán)隊(duì)面前取得一個(gè)圓滿的亮相，從而為以后工作的開展啟動(dòng)一個(gè)特具有影響力、感召力、凝聚力的良機(jī)呢？ 有的拘泥謹(jǐn)慎，有的嚴(yán)厲訓(xùn)導(dǎo)，有的迎合卑微，有的高喊口號(hào)，有的信誓旦旦所有這些，只要符合整個(gè)公司的文化，即使是套路有點(diǎn)不同于以往，都未嘗不可。但只要記住以下幾點(diǎn)，一般來講，肯定能讓所有下屬對(duì)你產(chǎn)生一種很好的感覺，從而心甘情愿地跟隨你、擁護(hù)你，服從的感覺油然而生，努力工作的激情洶涌澎湃！最終取得良好的溝通效果。 不信？試試看！ 一、 立正！ 這雖然是軍隊(duì)進(jìn)行操練的最普遍口號(hào)，其實(shí)也正是一個(gè)團(tuán)隊(duì)聚集最起碼的規(guī)整狀態(tài)。立正能達(dá)到整個(gè)組織整齊、思緒集中、令行禁止等效果。所以，任何一個(gè)主管呈現(xiàn)在下屬面前之時(shí)，都應(yīng)該讓大家立刻有一個(gè)“立正”的姿態(tài)，有一個(gè)“肅靜”的感覺！ 新任大區(qū)經(jīng)理應(yīng)該先剛后柔，逐步深入，層層相扣，這是最起碼的與人溝通特別是下屬溝通的原則。立正正好可達(dá)到一個(gè)這樣的一個(gè)起步效果。作為新任大區(qū)經(jīng)理，立正應(yīng)該讓大家了解： 整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整齊劃一的團(tuán)隊(duì)形象； 嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度； 對(duì)主管經(jīng)理的尊重； 情緒飽滿高漲； 充滿自信與自豪； 對(duì)團(tuán)隊(duì)充滿集體榮譽(yù)感 在很多知名跨國(guó)企業(yè)里，都有一個(gè)這樣的例行程序，只要是主管開會(huì)，一般都要讓所有人都站起來，亮亮嗓子，高喊幾聲，這樣情緒飽滿后，才進(jìn)入正題。這樣能使所有人立即進(jìn)入全身高度緊張狀態(tài)，避免松松垮垮，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成一個(gè)非常懶散與沉悶的氛圍，從而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至企業(yè)的不良文化的產(chǎn)生。我們看到很多企業(yè)只是每年抽兩天在進(jìn)行這樣一些拓展培訓(xùn)，這些員工回到崗位后，又恢復(fù)懶散松懈的原樣，這對(duì)工作是沒有什么作用的。 其實(shí)，相對(duì)于新任大區(qū)經(jīng)理而言，還可利用這種機(jī)會(huì)，向大家傳達(dá)這樣一些信息，來對(duì)下屬員工進(jìn)行一些積極的刺激： “既然一開場(chǎng)就這樣有聲勢(shì)，后面肯定有好戲看，看來這個(gè)大區(qū)經(jīng)理不簡(jiǎn)單，先聲奪人嘛！” “既然一開場(chǎng)就敢這樣有魄力，看來這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)肯定有能力，應(yīng)該是見過很多大世面，在知名企業(yè)里取得過不少管理經(jīng)驗(yàn)?！?“既然一開始就能讓我們耳目一新，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該會(huì)有一定的創(chuàng)新精神！” “出場(chǎng)就不同，應(yīng)該會(huì)有不少團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)，跟這樣的領(lǐng)導(dǎo)干，會(huì)讓我們渾身充滿活力！” 二、 稍息！ 在讓下屬員工享受新的見面帶來的清新與暢快之感，所有人的情緒被調(diào)動(dòng)起來后，就應(yīng)該以一個(gè)比較輕松的心態(tài)與語氣來介紹一下自己，表白自己肯定會(huì)與大家相融洽、摸爬滾打在一起的期望，以及在與企業(yè)文化不相違背的情況下，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)過去的一些良好表現(xiàn)提出夸獎(jiǎng)，甚至從下屬中間抽取一兩個(gè)原來一條戰(zhàn)壕或者特相熟的員工，進(jìn)行無隙的情感溝通。所有這些，都是為了讓大家不會(huì)覺得上面的立正程序是故弄玄虛，故意拉開領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)的距離。所以，由新任大區(qū)經(jīng)理及時(shí)地來實(shí)施“親民”、“撫民”、“安民”措施，是新任大區(qū)經(jīng)理取得完美亮相、相互融洽的必經(jīng)之路。 稍息的目的是為了下一步在對(duì)施政綱領(lǐng)進(jìn)行闡述之前，讓大家對(duì)新任大區(qū)經(jīng)理有一個(gè)基本了解。這樣，在新任大區(qū)經(jīng)理對(duì)下屬員工過去的成績(jī)作一些肯定后，讓大家放下包袱，把新任大區(qū)經(jīng)理看作是“自己人”，從而能讓下屬輕裝上陣，這是非常有效的。但是，這里也得注意避免以下幾點(diǎn)： -膚淺。不要讓下屬認(rèn)為你的開場(chǎng)白到這就結(jié)束了，讓下屬產(chǎn)生“不過如此”的感覺； -浮燥。新官上任，功名心暴露，或者言語中不時(shí)用權(quán)力棒恐嚇下屬； -諂媚。只顧親民了，完全不顧上下層級(jí)的距離，不能抓住時(shí)機(jī)，建立不了有力的地位，完全沉落于平庸。 三、 向右看齊！ 在第一次亮相的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的很大任務(wù)是在團(tuán)隊(duì)面前良好地“推銷”自己，使大家很容易、很欣然地接受你，并且很快將團(tuán)隊(duì)中內(nèi)部管理工作的重點(diǎn)（主要是人員組織結(jié)構(gòu)等）以及外部運(yùn)作的重點(diǎn)（主要是區(qū)域或銷售規(guī)劃等）讓大家了解。所以，在對(duì)自己進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，對(duì)員工實(shí)施了“團(tuán)隊(duì)融洽”活動(dòng)后，就應(yīng)該進(jìn)入正題，隆重推出大區(qū)經(jīng)理對(duì)整個(gè)所轄組織及人員的安排，將人員組織的重點(diǎn)隆重推出到臺(tái)前，將整個(gè)銷售的重點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃，讓大家對(duì)你的工作方向與重點(diǎn)目標(biāo)會(huì)有一個(gè)宏觀的了解。 在這里，我們可以列舉一些重點(diǎn)，如下： -在對(duì)以前工作進(jìn)行分析研究，并與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，將對(duì)整個(gè)區(qū)域組織及人員架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（當(dāng)然，如有可能，事先還必須盡量多地跟主要人員及相關(guān)人員進(jìn)行充分溝通或者討論）； -隆重推出各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人、主管及整個(gè)團(tuán)隊(duì)等“排頭兵”，讓各分支組織成員在“排頭兵”的帶領(lǐng)下，再立新功； -分支機(jī)構(gòu)確立后銷售區(qū)域的重點(diǎn)； -分支機(jī)構(gòu)確立后市場(chǎng)開拓的重點(diǎn)與銷售加強(qiáng)的重點(diǎn)； -建立新內(nèi)部運(yùn)作制度與更切實(shí)的考核與激勵(lì)措施相結(jié)合，鼓勵(lì)大家工作努力，希望出現(xiàn)越來越多的榜樣，使越來越多的優(yōu)秀員工呈現(xiàn)。 向右看齊，實(shí)際上就是新任大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行施政納的前奏以及對(duì)所轄范疇人員與組織安排的必須。將大家最關(guān)心的組織人員安排以及重點(diǎn)工作內(nèi)容先來一個(gè)介紹，有利于下一步施政綱領(lǐng)的有效出臺(tái)。 四、 向前看！ 隨著亮相步驟的逐步呈現(xiàn)，新任大區(qū)經(jīng)理也就進(jìn)入自己首次亮相的又一重要階段施政，為未來目標(biāo)而做出的一些規(guī)劃、策略以及措施。使下屬覺得新任領(lǐng)導(dǎo)不只是一個(gè)場(chǎng)面功夫高手，而是能真正帶領(lǐng)大家在新的一年取得成功的領(lǐng)頭雁。 雖然主管可以自己決定進(jìn)行施政時(shí)的表達(dá)方式，但最好還是用最正規(guī)的一些方式，如用電腦投影或者是幻燈片等來進(jìn)行表達(dá)與陳述。這不僅是一種技巧，而更能表現(xiàn)的是一個(gè)主管的綜合能力、表達(dá)能力、系統(tǒng)性與專業(yè)，也能讓下屬更容易理解與接受，當(dāng)然，也不浪費(fèi)時(shí)間。 這時(shí)候的施政如果公司沒有特別要求的格式，一般從以下方面入手： -目標(biāo)導(dǎo)向。從新年的各標(biāo)，得出新年應(yīng)該做哪些事情；如從銷量目標(biāo)來看，需要在產(chǎn)品組合、區(qū)域開拓、經(jīng)銷商管理、促銷以及價(jià)格等上下功夫，而新年將著重從哪個(gè)點(diǎn)（如經(jīng)銷商管理等）入手；從賒欠財(cái)務(wù)目標(biāo)來看，需要對(duì)哪些重點(diǎn)客戶的帳款加強(qiáng)管理等。 -系統(tǒng)發(fā)展。并不是新官上任一定要燒三把火，一定要將以前的有效做法也全盤否定。新任大區(qū)經(jīng)理切忌一上任就痛批前任的不是。而應(yīng)該吸引前任的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)將自己的方法、手段與思想等融進(jìn)去，然后進(jìn)行最重要的系統(tǒng)化。營(yíng)銷并沒有高深的東西，切忌動(dòng)不動(dòng)就是什么理論，而是將有用的簡(jiǎn)單的東西進(jìn)行系統(tǒng)化運(yùn)作。 淺顯易懂。多用數(shù)據(jù)與對(duì)比說話。 留下余地。在基本陳述完畢后，最后留下一些空間，讓大家思考，同時(shí)，讓下屬積極參與，在會(huì)議后或者以后進(jìn)行專門的討論與研究，讓大家各抒己見，一則體現(xiàn)參與精神，二則加進(jìn)一些好的思路與方法，使方案更完善。 五、 起步走！ 這個(gè)時(shí)候，新任大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)達(dá)成基本目的，但是要達(dá)到一個(gè)圓滿的狀態(tài)，那就應(yīng)該將舞臺(tái)讓出，讓下屬來表現(xiàn)了！ 因?yàn)榍懊娴谌降臅r(shí)候，新任大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)確定新的銷售分支組織，所以，他們聽完后，一定會(huì)蠢蠢欲動(dòng)，也希望以一個(gè)新的姿態(tài)出現(xiàn)在這樣重要的場(chǎng)面。同時(shí)，如果大區(qū)經(jīng)理在首次亮相會(huì)上，想秀一把自己的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力以及人員管理運(yùn)作能力，那就最好事先讓各新團(tuán)隊(duì)組織安排好，也在會(huì)上秀一秀新形象，使會(huì)議再一次達(dá)到高潮！ 毫無疑問，這個(gè)時(shí)候就是這幾支隊(duì)伍比武、進(jìn)行宣誓、將各個(gè)分區(qū)域進(jìn)行良好亮相的大好時(shí)候！是大區(qū)經(jīng)理自己亮相的延伸，也將是整個(gè)公司營(yíng)銷隊(duì)伍最精彩的體現(xiàn)！會(huì)使所有人對(duì)這個(gè)新大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)下的隊(duì)伍有一個(gè)非常好的認(rèn)識(shí)，非常高的認(rèn)可！ 內(nèi)容基本是這樣：讓每支銷售組織在他們的主管的帶領(lǐng)下，先進(jìn)行自己區(qū)域的工作計(jì)劃陳述，然后讓他們以一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)，用自己的一些獨(dú)特的方式來體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)然，在每支隊(duì)伍進(jìn)行自我陳述之時(shí)，新任大區(qū)經(jīng)理都要以主持人的姿態(tài)，進(jìn)行鼓勵(lì)與參與，毫不費(fèi)勁地與下屬打成了一片。 新任大區(qū)經(jīng)理，一個(gè)很好的亮相，將預(yù)示以后所有工作過程都會(huì)有一個(gè)良好的呈現(xiàn)。一次不佳的開始，只能使新任領(lǐng)導(dǎo)從一開始就與下屬存在隔閡，存在不暢溝通的障礙。新任大區(qū)經(jīng)理只要記住他是一個(gè)必須一次就融進(jìn)團(tuán)隊(duì)的角色，并且想出一些方法來取得大家的認(rèn)可與支持，并且還能給下屬機(jī)會(huì)，讓他們也有機(jī)會(huì)秀一秀，那么，他就已經(jīng)走在了成功之路上了！ 大區(qū)經(jīng)理談之銷售分析和決策大區(qū)經(jīng)理張罡火冒三丈，看到剛剛遞上來的上個(gè)月的銷售財(cái)務(wù)報(bào)表，本來應(yīng)該高興才是，但看完報(bào)表的利潤(rùn)欄后，臉一下子煞白，不禁心驚肉跳，擔(dān)心起全年的銷售預(yù)算來：這是七月份，本應(yīng)該是公司的銷量和利潤(rùn)的雙豐收季節(jié)，卻因?yàn)橐粋€(gè)爭(zhēng)論多次卻最終實(shí)施的促銷活動(dòng)，將全年的利潤(rùn)計(jì)劃完全打亂了！ 而所有這些，細(xì)細(xì)想來，都是因?yàn)榕c幾個(gè)區(qū)域經(jīng)理在開旺季業(yè)務(wù)研討會(huì)時(shí)，因銷售分析的方法不對(duì)，從而引起決策失誤而引起的！ 這大家就要問了：大區(qū)經(jīng)理做銷售分析和決策，都是天天要做的基本工作，用我們通俗的話說，就是像“吃飯一樣簡(jiǎn)單”，怎么樣也能憑多年經(jīng)驗(yàn)所得，自有一套有效方法。難道，很多大區(qū)經(jīng)理都存在分析與決策失當(dāng)?shù)膯栴}，都常常在做“錯(cuò)誤的決定”？ 確實(shí)，從現(xiàn)實(shí)中運(yùn)作過程和實(shí)際工作效果來檢驗(yàn)，經(jīng)常存在銷售分析與決策的不當(dāng)。隨便翻翻很多銷售經(jīng)理作的銷售分析報(bào)告，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們運(yùn)用的分析方法大多只是一種，那就是“SWOT”分析方法。而現(xiàn)實(shí)的最終結(jié)局卻往往讓人深思，因?yàn)樵谧骺偨Y(jié)時(shí)我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這種方法存在很大問題，一則形勢(shì)分析與實(shí)際情況存在偏差，結(jié)論往往出錯(cuò)，二則沒有量化數(shù)據(jù)提供依據(jù)，僅僅只能當(dāng)作是一種思路，而不是一種能應(yīng)用的工具，沒有什么實(shí)際應(yīng)用的意義！ 為什么呢？雖然“SWOT”分析方法舉出了很多的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在，也發(fā)現(xiàn)了一些機(jī)會(huì)和威脅。但是，即使有十條優(yōu)勢(shì)，只有一條劣勢(shì)，其實(shí)，現(xiàn)實(shí)中這十條優(yōu)勢(shì)也抵不住這一條劣勢(shì)帶來的影響，結(jié)果，總體看雖然是優(yōu)勢(shì)多，劣勢(shì)少，卻還是優(yōu)勢(shì)少于劣勢(shì)帶來的影響，當(dāng)然，最終產(chǎn)生的是事與愿違的結(jié)果。而即使我們進(jìn)行“頭腦激蕩法”，也會(huì)更加使錯(cuò)誤的分析越走越遠(yuǎn)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候更缺乏理性的數(shù)據(jù)作支持，更加促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)主義”產(chǎn)生錯(cuò)誤的分析結(jié)果！ 看來，是該撥亂反正，找到真正有效的分析和決策工具的時(shí)候了！ 那么，說了這么多，到底是怎樣的銷售分析工具，才能真的做到對(duì)決策有用呢？經(jīng)過實(shí)踐與總結(jié)，以下的“關(guān)鍵因素+權(quán)數(shù)評(píng)分”法，值得大家共同探討。 打蛇先打七寸 區(qū)域經(jīng)理一：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手連續(xù)幾個(gè)月沒有什么動(dòng)作了，他們?cè)谕緛砼R的時(shí)候一定會(huì)孤注一擲，部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)聽到風(fēng)聲了，最近就要大動(dòng)作，聽說是五贈(zèng)一，還帶消費(fèi)者刮卡！所以，我們雖然是在旺季做促銷，但可保證不讓對(duì)手抬頭 區(qū)域經(jīng)理二：是的，在我這片區(qū)域，經(jīng)銷商已經(jīng)再?zèng)]有多少耐性聽我們說大如何如何了，如果在旺季的時(shí)候再不讓他們多享受點(diǎn)促銷政策，賺一點(diǎn)，旺季以后的明年合同簽訂工作可能就會(huì)受大影響 區(qū)域經(jīng)理三：我覺得在旺季來臨之前做這次促銷，主要目的是為了完成今年的銷量，我們的產(chǎn)品淡旺季明顯，現(xiàn)在不做，淡季時(shí)想做也晚了 區(qū)域經(jīng)理四：我們做過終端調(diào)查，90%的終端店老板希望我們?cè)谕緯r(shí)做一次促銷 張罡回想起當(dāng)時(shí)討論問題的情形：各區(qū)域經(jīng)理好像都非常急切，個(gè)個(gè)摩拳擦掌的。分析出來這么多原因，好像真是非做旺季促銷不可。其實(shí)，現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，雖然旺季的銷量壓力大，但旺季與淡季的最大不同之處，是有非常大的消費(fèi)需求帶動(dòng)。綜合評(píng)估，該市場(chǎng)是根本不需要著力做促銷的，應(yīng)該是做好基礎(chǔ)工作就可保證銷量達(dá)成、競(jìng)爭(zhēng)不受損、利潤(rùn)達(dá)標(biāo)的。 中國(guó)有句古話：“打蛇打七寸”，其實(shí)說的就是要抓住關(guān)鍵問題，找到影響問題的關(guān)系因素。而SWOT分析，能發(fā)現(xiàn)問題，但沒有指出關(guān)鍵問題。所以，在打蛇時(shí)，即使對(duì)蛇的各個(gè)非重要部位進(jìn)行攻擊，也不一定能將蛇打死；而找到了蛇的七寸，也就可以找到問題解決的根源。以上各區(qū)域經(jīng)理所分析的，都是旺季促銷的一些影響因素，但根本沒有談到或者故意忽略了影響的決定因素：消費(fèi)者需求。消費(fèi)者需求是考慮是否應(yīng)該促銷的決定性因素，這個(gè)因素決定決策的方向。 大區(qū)經(jīng)理在平常處理下屬的市場(chǎng)信息時(shí)，肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)常存在的現(xiàn)象，那就是，業(yè)務(wù)員匯報(bào)市場(chǎng)情況時(shí)，總是將某一個(gè)對(duì)市場(chǎng)影響不太大的因素說得非常嚴(yán)重，而對(duì)其他的一些非常重要的影響因素卻避而不談，以圖在上級(jí)不太了解市場(chǎng)實(shí)際的情況下拿到較多的促銷政策。如果大區(qū)經(jīng)理知道業(yè)務(wù)員這個(gè)毛病還好說，能有效避免，但更多的時(shí)候是被業(yè)務(wù)員“騙”了過去，最終關(guān)鍵因素沒有考慮和分析到，次要因素倒是成了決定問題后解決的最主要因素！ 這雖然非常非常簡(jiǎn)單，但在現(xiàn)實(shí)中，我們又有多少企業(yè)沒在這里吃了虧，栽了跟頭？ 很多中小型企業(yè)，在分析產(chǎn)品銷售不暢的問題時(shí)，最容易歸結(jié)于產(chǎn)品的品牌力不強(qiáng)或者競(jìng)爭(zhēng)太激烈的原因。卻很少去關(guān)注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的關(guān)鍵問題。以下就列舉一些營(yíng)銷過程中的關(guān)鍵問題，望能提請(qǐng)大家對(duì)真正探討出關(guān)鍵問題的重視： 1、 產(chǎn)品類：銷售人員經(jīng)常以產(chǎn)品包裝不新穎、跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品太慢、市場(chǎng)部門開發(fā)的產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者、不按消費(fèi)習(xí)慣推廣不同產(chǎn)品、檔次低等方面作為銷售不暢的主要原因，卻很少考慮到產(chǎn)品陳列不當(dāng)、終端產(chǎn)品生動(dòng)化展示差等是產(chǎn)品銷售不力的重要問題。其實(shí)，市場(chǎng)部門對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)存在不足，遠(yuǎn)不如到終端點(diǎn)的產(chǎn)品形象差這一因素的影響！ 2、 價(jià)格類：只要一開業(yè)務(wù)研討會(huì)，銷售人員往往以價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高、價(jià)差不能吸引經(jīng)銷商作為主要的分析內(nèi)容，其實(shí)，這里的主要考慮因素應(yīng)該是合理的價(jià)值鏈，從價(jià)值上來推斷是否能基本滿足經(jīng)銷商和消費(fèi)者的要求。如果不這樣的話，只能陷入價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中，永遠(yuǎn)不能自拔。 3、 渠道類：渠道問題很多企業(yè)歸因于經(jīng)銷商的“不聽話”、“博弈”或者終端的進(jìn)店難，其實(shí)，企業(yè)也是渠道的最重要的一部分，這里卻將最重要的一個(gè)影響因素忽略了。 4、 促銷類：在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)重視渠道促銷而忽視消費(fèi)者促銷，重視促銷形式而忽略促銷內(nèi)容，每次促銷只是換一下促銷品而已。 5、 組織類：平常只關(guān)注組織類型如是在大區(qū)下設(shè)分公司好，還是辦事處或者聯(lián)絡(luò)處好，而不關(guān)注組織內(nèi)的協(xié)調(diào)與部門之間的合作。以及執(zhí)行力。很多企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)改革常變常新，卻不知道應(yīng)該從市場(chǎng)來考慮起，看市場(chǎng)需要什么樣的企業(yè)支持，從而推出什么樣的組織機(jī)構(gòu)。 從以上可以看出，真正的影響銷售的原因有很多，但有的時(shí)候我們偏了，有的時(shí)候，只習(xí)慣性地考慮到一些次要因素，只打到了蛇的一寸、二寸，將最重要的“七寸”沒有考慮到，從而嚴(yán)重影響了銷售分析。 很多企業(yè)在做銷售分析和決策時(shí)，總經(jīng)理要求大區(qū)經(jīng)理首先從哪幾個(gè)角度入手，進(jìn)行問題導(dǎo)向后，列出關(guān)鍵問題清單，再列出解決問題的關(guān)鍵詞，并不要求洋洋灑灑很多字，只要求這幾個(gè)問題的關(guān)鍵解決因素說清楚說透就行。可口可樂北京公司的總經(jīng)理就有一個(gè)習(xí)慣，在讓大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行銷售分析時(shí)，一個(gè)問題只能有三個(gè)左右的關(guān)鍵影響因素，不能面面俱到，否則這就不是一個(gè)好的銷售分析報(bào)告！ 分析決策盡可能要科學(xué)與藝術(shù)性結(jié)合 在找到影響問題的關(guān)鍵因素，找到關(guān)鍵問題時(shí)，我們就不會(huì)走得太偏，瞎出促銷政策，南轅北轍了。但這個(gè)時(shí)候，還有一個(gè)仍需考慮的問題，那就是：各個(gè)方面提出來的影響因素能否綜合起來考慮？綜合起來考慮的時(shí)候，如何考慮，才能確保總體上到底應(yīng)不應(yīng)該制定新的銷售策略？ 區(qū)域經(jīng)理一：我做了這么多年的業(yè)務(wù)，我覺得現(xiàn)在最主要的問題就是價(jià)格，只要價(jià)格合適，就是破垃圾，我也能賣出去！ 區(qū)域經(jīng)理二：這個(gè)問題啊，個(gè)人意見，就是如何給經(jīng)銷商塞貨，如果能塞進(jìn)去的話，什事都解決了。 區(qū)域經(jīng)理三：你們說的都對(duì)，但現(xiàn)在這個(gè)狀況看來，一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者都想得到實(shí)惠，這樣，產(chǎn)品才能真正流通起來。看你們的意思，是想給經(jīng)銷商層級(jí)一些政策，我不太同意，還不如直接給終端 每次進(jìn)行業(yè)務(wù)分析時(shí)，要不是大家的意見非常不統(tǒng)一，各執(zhí)一詞，吵得不可開交，最終不了了之，或者還是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算，要不就是看誰喜歡說，說得好，最終就以他的意見作為決策的最終結(jié)果。 其實(shí)，誰說的都沒錯(cuò)，“營(yíng)銷無定式”嘛。每位經(jīng)理都經(jīng)驗(yàn)豐富，要想說服他們也挺難。在這里，倒不如在確定了“七寸”級(jí)的指標(biāo)后，再來一個(gè)科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合的分析方法，最終找到應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的最佳決策結(jié)論，讓每個(gè)人都心服口服。 通過找關(guān)鍵問題（大權(quán)數(shù)問題），再加上（綜合加權(quán)全面考慮）一些其它問題共同的考慮，通過對(duì)一些資料的分析（客觀性），加上所有業(yè)務(wù)分析相關(guān)人員的主觀判斷（經(jīng)驗(yàn)的重要性得到體現(xiàn)），進(jìn)行評(píng)分（對(duì)分析因素進(jìn)行量化，統(tǒng)一分析平臺(tái)），從而得出銷售分析的結(jié)論，來進(jìn)行銷售決策，這是一種大區(qū)經(jīng)理必須要用的銷售分析和決策方法，也是體現(xiàn)營(yíng)銷的科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合最緊密的一種方法。 其實(shí)，簡(jiǎn)單說來，這就是一種評(píng)分和加權(quán)的綜合分析工具。是一種在市場(chǎng)部門運(yùn)用最廣，卻在銷售部門“難得一見”的銷售分析和決策方法。 上面的各個(gè)區(qū)域經(jīng)理各有各的考慮，那我們就不如把這些合理的方面在做分析和決策時(shí)全部考慮進(jìn)去，來一次“全民公決”。在現(xiàn)在國(guó)內(nèi)仍是拍腦門決策、口頭匯報(bào)和解決問題、或者習(xí)慣用“SWOT”分析方法的情況下，改變一下分析方法，是非常必要的！我們可以通過以下幾個(gè)步驟來粗略了解一下此種方法如何去應(yīng)用： 注：權(quán)數(shù)為100，評(píng)分按該考慮因素的現(xiàn)狀進(jìn)行0-10打分，每人的得分最高為1000分，最終決策的基準(zhǔn)值為600分，所有人的平均值如超過該值，視為可行。 一、通過頭腦風(fēng)暴的方式，讓所有的相關(guān)人員（可包括最基層業(yè)務(wù)人員，只要在市場(chǎng)上，就有可能有自己的想法與建議）參與，找出解決一個(gè)問題的所有可能的方面，列舉出來。 二、將所有列舉出來的方面按可能影響該問題解決的重要性按“最重要到最不重要”進(jìn)行排隊(duì)。這個(gè)時(shí)候，最好不予討論，讓每個(gè)參與人員將自己的真實(shí)想法列出來，避免討論出現(xiàn)“跟風(fēng)”的結(jié)果（本來是這種想法，卻附和別的同事的想法）。 三、按一百分計(jì)總權(quán)數(shù)，將所有因素可能占的權(quán)重，對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行權(quán)數(shù)確定，如最重要因素占十五，最不重要因素只占六。將列出出來又排序的各項(xiàng)因素的影響力用量化指標(biāo)權(quán)數(shù)表示出來。 四、找到各個(gè)因素的背景資料與信息，如沒有背景資料與信息的就可先與相關(guān)人員溝通，讓其準(zhǔn)備“非?？陀^地”進(jìn)行主觀判斷。 五、統(tǒng)一每個(gè)因素的最好與最壞的標(biāo)準(zhǔn)，如五分制、七分制、十分制，或者百分制都行。 六、讓每個(gè)相關(guān)人員對(duì)各個(gè)因素按照最好與最壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀評(píng)分，或者可按有經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)沒有背景數(shù)據(jù)，但相關(guān)人員能基本給予客戶評(píng)分的進(jìn)行打分。 七、將評(píng)分與權(quán)數(shù)相乘，得出總分，如果超過理想的界線（如70分以上就可執(zhí)行實(shí)施），那么讓得出數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)對(duì)比，如果超過了，就可立馬進(jìn)行行動(dòng)。 八、兩次確認(rèn)此種方法得出的結(jié)果是否還有異議，如有異議，列出充分理由再予以討論。 當(dāng)然，有的時(shí)候，還可將不同的方案或者不同的競(jìng)爭(zhēng)情況來進(jìn)行評(píng)分對(duì)比，看哪個(gè)方案更好，自己的產(chǎn)品與市場(chǎng)是否還存在機(jī)會(huì)，也可采用此辦法。以上所有決策人最后綜合的得分如果在某一基準(zhǔn)值（事先確定）之上，就應(yīng)該值得去擬定新的活動(dòng)，如果并沒達(dá)到基準(zhǔn)值，即使關(guān)鍵因素找到了，也應(yīng)該暫時(shí)將新活動(dòng)進(jìn)行擱置。因?yàn)閺埧傋罱K得出的得分平均值550分低于基準(zhǔn)值600分，所以，該項(xiàng)討論最終分析出的結(jié)果導(dǎo)致決策結(jié)果不予開展活動(dòng)。 分析與決策無定式，在現(xiàn)實(shí)中去多思考、多積累 雖然這種方法客觀、公正、全面、主觀與量化相結(jié)合。避免了SWOT分析法的許多缺點(diǎn)。我們也建議大區(qū)經(jīng)理，將該種分析工具靈活應(yīng)用，為決策的準(zhǔn)確性作基礎(chǔ)。但是，這不僅僅是銷售決策與分析的唯一方法。只要達(dá)到了經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)相結(jié)合，周全與重點(diǎn)相結(jié)合，都是可以的。如果我們長(zhǎng)期注重分析與決策的方法，在工作中不斷積累，這樣，即使是在情況非常緊急需要及時(shí)做出決策機(jī)構(gòu)的情況下，我們也能沉著思考、理性決策，看對(duì)問題做對(duì)事！ 大區(qū)經(jīng)理是一個(gè)企業(yè)的“腰”，“腰桿子硬”，才能讓一個(gè)企業(yè)的發(fā)展更健康，畢竟，大區(qū)經(jīng)理上頂企業(yè)高層的意旨，下須讓基層有效執(zhí)行，有了相當(dāng)強(qiáng)的銷售分析和決策能力，才能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)能力！大區(qū)經(jīng)理談之如何做好市場(chǎng)規(guī)劃很多大區(qū)經(jīng)理如果是從單區(qū)域或城市銷售經(jīng)理升任上來，接過大區(qū)經(jīng)理的權(quán)杖后，在欣喜之余，接踵而來的就是有一點(diǎn)迷茫。他們基本都有的緊張情緒就是：自己所管的幾個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有很大的不同，所以必須采取不同的方法來做不同的市場(chǎng)，但有的區(qū)域往往都不知如何做起，更不知對(duì)這幾個(gè)不同的市場(chǎng)如何規(guī)劃和設(shè)計(jì)，才能有的放矢。特別是在進(jìn)行年初計(jì)劃和預(yù)算時(shí)，更不知如何來制定不同的具針對(duì)性的策略。 都說有調(diào)查才有發(fā)言權(quán)，大區(qū)經(jīng)理首先看來必須在相當(dāng)了解各地的情況后再做規(guī)劃，但是從何處下手呢？ 李經(jīng)理新升任華北地區(qū)的大區(qū)經(jīng)理，他原來主管的是北京市場(chǎng)的銷售，現(xiàn)在要將天津、河北、山西、內(nèi)蒙等地納進(jìn)他的銷售版圖。他接任以后，立馬通過幾種方式來了解各地的環(huán)境、市場(chǎng)及銷售情況等。 李經(jīng)理首先查到了公司原來的市場(chǎng)調(diào)查模板。以下是公司原用的區(qū)域的基本情況表（具體內(nèi)容略）。 當(dāng)然，如果李經(jīng)理要將此表填完，將是一項(xiàng)非常繁瑣復(fù)雜的工程！同時(shí)，從圖表上看到的，只是一堆數(shù)字和文字說明，并且由于數(shù)據(jù)復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)不一、基點(diǎn)不同等等，最終得到的可能還是一些根本沒辦法進(jìn)行了分析的內(nèi)容！那么，如何將其變成可進(jìn)行決策的一些有用的資料呢？ 李經(jīng)理曾經(jīng)聽過一些著名外企的同行的培訓(xùn)，看到他們都是用一些模型和工具進(jìn)行決策，動(dòng)不動(dòng)就是圖表、曲線、對(duì)比、百分比例等，非常直觀，也清晰易懂。那么，能不能通過這些基本數(shù)字，進(jìn)行虛化和分析，同樣得到一個(gè)比上面圖表更好、更快、更有效的一些決策工具呢？ 首先，李經(jīng)理想到，既然各個(gè)市場(chǎng)不同，能不能用一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各個(gè)市場(chǎng)的類型分隔開來呢？如很多企業(yè)是被對(duì)手壟斷的市場(chǎng)，有的市場(chǎng)是市場(chǎng)地位相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)，有的是公司尚處于劣勢(shì)的市場(chǎng)等等。如果有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就知道任何一個(gè)區(qū)域的位置在哪了，也就有了分析和決策的基點(diǎn)！ 于是，李經(jīng)理先將自己區(qū)域幾個(gè)市場(chǎng)將要?dú)w類的標(biāo)準(zhǔn)劃分了出來。他確立了這樣一個(gè)比較明晰的分類，它們是：壟斷型市場(chǎng)、優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)、均勢(shì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)搶奪型市場(chǎng)、劣勢(shì)市場(chǎng)。 有了基準(zhǔn)，李經(jīng)理并沒松下一口氣，仍又坐在辦公室苦思冥想。他順手拿起了每日銷售報(bào)表。他靈機(jī)一動(dòng)，每天在辦公室里看到的報(bào)表都是覆蓋率和占有率等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，那么，可不可以用這兩個(gè)指標(biāo)來反映各個(gè)市場(chǎng)，或者說能不能用這類個(gè)指標(biāo)來區(qū)分這些不同的市場(chǎng)呢？也就是說，我們可以用覆蓋率和占有率來代表某一類型的市場(chǎng)，這樣，不但可以將這些不同的市場(chǎng)進(jìn)行歸類，還可以找出不同市場(chǎng)的特異性；同時(shí)，更可以有針對(duì)性的進(jìn)行一些銷售決策和運(yùn)作。試試看吧！抱著這種心理，李經(jīng)理對(duì)各個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了以下的“對(duì)號(hào)入座”： 其實(shí)，從市場(chǎng)占有率和覆蓋率來評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)，雖然很容易將各個(gè)市場(chǎng)區(qū)分開來，但是，只是將市場(chǎng)劃分開來，并不能完全以此作為決策的依據(jù)，因?yàn)?，這是表象，里面的內(nèi)涵可能完全不同。也就是說，相同的覆蓋率和占有率的市場(chǎng)，導(dǎo)致這種同樣結(jié)果的因素可能是完全不一樣的。其它是什么因素呢？李經(jīng)理想到了可能還有絕對(duì)市場(chǎng)空間，也就是市場(chǎng)容量的絕對(duì)值大小，一個(gè)占有率占大份額的市場(chǎng)的市場(chǎng)空間從份額來看不大，但仍有很大的絕對(duì)值，這也是需要注意的。于是，李經(jīng)理將絕對(duì)值，也就是市場(chǎng)潛在容量加了進(jìn)去，進(jìn)行評(píng)估。為便于分析潛在容量，李經(jīng)理將其按實(shí)際大小分成了大、較大、中、較小、小等五等。 當(dāng)然，外部考核因素還應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)狀況。李經(jīng)理想到，競(jìng)爭(zhēng)情況是進(jìn)行決策的一個(gè)非常重要的指標(biāo)，于是，他將競(jìng)爭(zhēng)情況也列了進(jìn)來，并且還是按最激烈到最不激烈用打分制將其分成五等。 以上都是從外部來考察一個(gè)市場(chǎng)。其實(shí)，從企業(yè)內(nèi)部，也是有一些因素來影響市場(chǎng)規(guī)劃的，比如利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，這將引發(fā)將來的費(fèi)用投入、人員投入以及產(chǎn)品投放等等，所以，這個(gè)因素也必須歸納進(jìn)來。 還有一個(gè)絕不可忽視的重要因素，那就是戰(zhàn)略重要性。這是公司總部決定的必須多投入或重點(diǎn)投入的地方，雖然利潤(rùn)貢獻(xiàn)及銷量指標(biāo)要求不高，但是必須要進(jìn)入和投入的。這是一個(gè)重要因素。 通過對(duì)產(chǎn)品覆蓋率、市場(chǎng)占有率這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)大區(qū)內(nèi)的幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行了歸類，這只是一個(gè)導(dǎo)向型的劃分，因?yàn)檫@是對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都適用的，沒有什么獨(dú)特之處。要想真正做到對(duì)自己的獨(dú)特的區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃，那就要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)程度、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、戰(zhàn)略重要性、市場(chǎng)潛在容量等進(jìn)行針對(duì)性的評(píng)分了。只有這樣，才可能達(dá)到有的放矢。 到這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)規(guī)劃的用戶脈絡(luò)才真正清晰可見！于是，李經(jīng)理召集本大區(qū)所有的經(jīng)理及主管，并且邀請(qǐng)了公司的財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門以及公司的領(lǐng)導(dǎo)層，請(qǐng)他們共同對(duì)這幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做評(píng)估。通過共同的打分評(píng)估，最后得出各個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率和戰(zhàn)略重要性、市場(chǎng)潛量的五分制評(píng)分（競(jìng)爭(zhēng)程度按反向的負(fù)數(shù)表示）。具體如下： 這樣，李經(jīng)理的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)就非常明晰了，也為他下一步的決策提供了非常全面的依據(jù)：首先，將市場(chǎng)潛量、競(jìng)爭(zhēng)程度、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率和戰(zhàn)略重要性相加，可得出每個(gè)市場(chǎng)的總分，如果最高，將是最值得投入的市場(chǎng)（如上圖的河北和山西市場(chǎng)）。河北是如何繼續(xù)保持為優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，能否達(dá)成更高的市場(chǎng)占有率，山西則主要是找到市場(chǎng)潛量的開發(fā)辦法，而暫時(shí)可不考慮利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。天津是第三戰(zhàn)略市場(chǎng)，著重保利潤(rùn)貢獻(xiàn)，最好的辦法可能是提供服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)盡量不做太多的促銷；北京市場(chǎng)的市場(chǎng)潛量與競(jìng)爭(zhēng)程度相抵，幾乎可認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)與潛力并重，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率也不大，但作為首都市場(chǎng)還是有相當(dāng)高的戰(zhàn)略重要性，這可在做和市場(chǎng)表現(xiàn)上下些功夫，便于扶持市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展。至于內(nèi)蒙市場(chǎng)，三年內(nèi)主要作為劣勢(shì)市場(chǎng)， 只能看能否找到很好的入市契機(jī)，否則將不作大的投入。 下一步，李經(jīng)理就按照這個(gè)結(jié)構(gòu)，與各區(qū)域經(jīng)理一起，著重討論進(jìn)入的方式以及投入的大小，從而為其整個(gè)大區(qū)的銷售打下了良好的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。最后，還將幾個(gè)市場(chǎng)的具體銷售策略（如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格體系、促銷、渠道結(jié)構(gòu)等）契入到了以上的分析中，從而整個(gè)大區(qū)的市場(chǎng)規(guī)劃建立。大區(qū)經(jīng)理談之如何做月度分析報(bào)告月度分析報(bào)告變味了5月底的最后幾天，是各大區(qū)經(jīng)理的月度工作匯報(bào)時(shí)間。力樂啤酒公司的銷售總監(jiān)朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費(fèi)用，費(fèi)用，就知道要費(fèi)用，就知道訴苦”話音未落，鈴聲又起，這次是中南大區(qū)經(jīng)理趙剛打來的：“朱總，本月我們區(qū)域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實(shí)下去。公司經(jīng)予銷售商的旺季進(jìn)貨政策獎(jiǎng)勵(lì)政策，我們也一一傳達(dá)至每一位經(jīng)銷商處，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。主要原因是這樣的，我們的對(duì)手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經(jīng)銷商壓了不少我們做了不少工作，可是，經(jīng)銷商要求，如果多進(jìn)貨，就必須再給一些比對(duì)手優(yōu)厚的搭贈(zèng)政策可是，按照預(yù)算做計(jì)劃，本月的費(fèi)用已全部用完湖北是我們公司的重要市場(chǎng)，怎么辦？能不能再給我們一些額外的費(fèi)用支持？” 放下電話，朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個(gè)大區(qū)經(jīng)理在月末都要認(rèn)真做月度分析報(bào)告，力求達(dá)到了解和分析市場(chǎng)情況，進(jìn)而檢驗(yàn)各區(qū)域的銷售、費(fèi)用、投入及產(chǎn)出等?？紤]到旺季的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報(bào)。實(shí)施兩個(gè)月來，朱駿不但沒能從這些大區(qū)經(jīng)理的月度匯報(bào)中了解到各區(qū)的銷售情況，達(dá)到管理的目的，卻反倒成了“財(cái)政廳”、“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。 旺季在即，下一步該怎么辦？ 朱駿是為錢苦惱嗎大區(qū)經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)當(dāng)月的銷售情況，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，這是每個(gè)大區(qū)經(jīng)理每月的必修課。 當(dāng)然，每個(gè)公司的匯報(bào)方法可能不同，但是，絕大多數(shù)公司可能采用的是情況匯報(bào)，而較少情況分析。也就是說，只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo)，然后加上一句：市場(chǎng)情況非常嚴(yán)峻，不得不加大投入，否則在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達(dá)到想解決的目標(biāo)；同時(shí)由于沒有針對(duì)性，也使投入極大浪費(fèi)。所以，在掌握一定的情況下，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，是一個(gè)大區(qū)經(jīng)理不斷提高自己的一個(gè)過程，也是公司整體營(yíng)銷能力提升的必由之路。 既然已經(jīng)提前要求了大區(qū)經(jīng)理做月度分析報(bào)告，他們又是各自市場(chǎng)的管理者，對(duì)市場(chǎng)肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報(bào)之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂公司的大區(qū)經(jīng)理月度報(bào)告在現(xiàn)實(shí)中之所以還存在很多其他問題，是因?yàn)椋?1.每個(gè)大區(qū)經(jīng)理的匯報(bào)程序都不一樣，造成經(jīng)常的避重就輕，該說的問題沒說，不應(yīng)該說的問題卻在浪費(fèi)時(shí)間；太多情況下只報(bào)喜不報(bào)憂。 2.很多問題根本就沒有跟蹤，上個(gè)月執(zhí)行過后，“干打雷不下雨”的浪費(fèi)大量資源的營(yíng)銷方案，領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費(fèi)的惡性循環(huán)。 3.沒有分析，只有事實(shí)呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)（或者有時(shí)事實(shí)都是虛構(gòu)的），讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板，這樣造成領(lǐng)導(dǎo)在短時(shí)間內(nèi)經(jīng)常不了解情況下做出錯(cuò)誤決策，從而嚴(yán)重影響工作。 4.只重在前線打仗，不重內(nèi)部提升，這樣造成內(nèi)外脫節(jié)，內(nèi)部嚴(yán)重腐化和無能，在外部市場(chǎng)上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力。 5.計(jì)劃是內(nèi)定的，是不能分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計(jì)劃實(shí)施之前，根本沒有機(jī)會(huì)來探討其可行性； 6.月度報(bào)告沒有分析，全是在走過場(chǎng)。只將其當(dāng)作任務(wù)，而不是一項(xiàng)重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區(qū)經(jīng)理的月度分析報(bào)告發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先，要堅(jiān)決杜絕“月度分析報(bào)告”淪為“月度問題報(bào)告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內(nèi)容要求來讓大區(qū)經(jīng)理知道月度分析報(bào)告到底該分析什么、報(bào)告什么，即必須包含哪些內(nèi)容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。 月度分析報(bào)告可以在講臺(tái)上做演示，以圖獲得公司管理層的認(rèn)可，并且當(dāng)中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論，并能得出即時(shí)的答復(fù)，這樣不失為一種非常好的溝通方式。 那么，怎么樣才能在一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)將這種分析報(bào)告達(dá)到預(yù)想的目的呢？看來，月度分析報(bào)告也是非常重要的一份演講素材。站在臺(tái)上將月度情況先作陳述，這種一月內(nèi)的營(yíng)銷事實(shí)的陳述應(yīng)該都會(huì)更短。以這樣的匯報(bào)形式，將不得不讓大區(qū)經(jīng)理做大量的分析工作。 很多企業(yè)的月度報(bào)告都是直面問題，卻對(duì)上個(gè)月的問題跟蹤等缺乏認(rèn)識(shí)；還有的企業(yè)只講銷量，不講利潤(rùn)，沒有經(jīng)營(yíng)意識(shí)；這都是月度分析報(bào)告不應(yīng)該忽略而重點(diǎn)討論的。一份月度分析報(bào)告（而不是情況匯報(bào)報(bào)告）最好應(yīng)該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷量分析、費(fèi)用（財(cái)務(wù)）分析、價(jià)格分析、渠道分析、促銷分析）；3.內(nèi)部管理回顧4.下月計(jì)劃。 一、上月情況跟蹤回顧 這是某企業(yè)一大區(qū)經(jīng)理陳澤做的月度分析報(bào)告：“這是上個(gè)月執(zhí)行開蓋有獎(jiǎng)以來，銷量的變動(dòng)情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)了30%，超過了預(yù)期。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售受到一定影響，據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息，對(duì)手的銷量嚴(yán)重下降，雖然在我們推出活動(dòng)10天后，對(duì)手也推出類似活動(dòng)，但效果明顯不如我們?？傮w來講，在我的這個(gè)區(qū)域內(nèi)，嚴(yán)重阻止了對(duì)手今年來勢(shì)兇猛的勢(shì)頭，至于本月是否還要繼續(xù)，在后半部分我們共同制定了一個(gè)方案，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審定” 大區(qū)經(jīng)理可通過上月的各項(xiàng)分析及建議，在市場(chǎng)上實(shí)施后，進(jìn)行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個(gè)區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。 這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是，上月的月度分析報(bào)告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對(duì)比的形式來呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗(yàn)所在；沒取得實(shí)效的，還要在這次會(huì)議上重點(diǎn)研討新的思路、新的辦法。 國(guó)內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個(gè)問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線員工的執(zhí)行力不強(qiáng)之外，與整個(gè)企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會(huì)議的論題太多且雜而未能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系！ 國(guó)內(nèi)企業(yè)很怕談問題，而外企的營(yíng)銷會(huì)議卻只談問題，不談成績(jī)。這是內(nèi)企與外企存在很區(qū)域別的地方。所以，這種會(huì)議要達(dá)成實(shí)效，還是建議各企業(yè)將這一項(xiàng)重要內(nèi)容加進(jìn)來！ 實(shí)務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法： 1.銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場(chǎng)占有率的變化及分析的原因圖表法。 2.特殊考核項(xiàng)目情況跟蹤，如生動(dòng)化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等專項(xiàng)跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法。 3.上月度分析報(bào)告中的各關(guān)鍵項(xiàng)目跟蹤對(duì)比法。 二、銷售分析 陳澤：“我們來看看這個(gè)對(duì)比分析圖，對(duì)手雖然上個(gè)月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準(zhǔn)備在這個(gè)月上一個(gè)新產(chǎn)品，這個(gè)新產(chǎn)品以低價(jià)入市，在渠道上做促銷，不針對(duì)消費(fèi)者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對(duì)手將兩個(gè)產(chǎn)品捆綁起來進(jìn)行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對(duì)手入市之前，抓緊時(shí)間，集中力量，在終端實(shí)施陳列方案，進(jìn)行終端攔截” 在這里為什么要著重將“分析”兩個(gè)字強(qiáng)調(diào)，而不是情況匯報(bào)，原因是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的營(yíng)銷一到分析時(shí)就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報(bào)告，只有情況，沒有分析，直接達(dá)成心中想好的結(jié)論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定是要為分析做服務(wù)。 一些主管、經(jīng)理，甚至是大區(qū)經(jīng)理或總監(jiān)級(jí)人物，都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實(shí)，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測(cè)、主觀臆斷的一些分析方法。如對(duì)市場(chǎng)情況的調(diào)查就可用對(duì)比調(diào)查法，得到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況就可與本公司的一些情況進(jìn)行對(duì)比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項(xiàng)市場(chǎng)情況都必須是有一項(xiàng)本企業(yè)的表現(xiàn)，就一定要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。還有市場(chǎng)部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評(píng)分法，通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，配套以每個(gè)指標(biāo)的重要性（權(quán)數(shù)），最終得出量化后完全可比較和分析的指標(biāo)，都是非常適用的銷售分析工具。 本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費(fèi)用（財(cái)務(wù)）分析、價(jià)格分析、渠道分析、促銷分析等，是從單個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來分析的。如果大區(qū)經(jīng)理隨著這些分析的熟練運(yùn)用，完全有可能將以上幾個(gè)分析因素整合到一起來分析，如銷售費(fèi)用分析、渠道價(jià)格分析、銷量促銷分析、價(jià)格促銷分析、促銷費(fèi)用分析等。 為節(jié)省時(shí)間，以上分析可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動(dòng)情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區(qū)經(jīng)理能在以圖或表呈現(xiàn)原因的詳盡分析的同時(shí)，又能通過分析結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)措施或意見、想法時(shí)，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可的。 當(dāng)然，很多企業(yè)也正在進(jìn)行諸如銷量分析、價(jià)格分析、渠道分析之類的匯報(bào)，但