頂級企業(yè)的人才開發(fā)策略

頂級企業(yè)的人才開發(fā)策略 培訓(xùn)雜志把領(lǐng)導(dǎo)力和人才開發(fā)融入企業(yè)戰(zhàn)略，并使其成為戰(zhàn)略密不可分的一部分能做到這一點的企業(yè)，與消極從事人才開發(fā)的企業(yè)相比，具有明顯的優(yōu)勢。 翰威特咨詢公司（Hewitt）與RBL集團的戴維烏利齊共同研究了業(yè)績良好的上市公司人才培養(yǎng)的實踐，以及如何識別、開發(fā)現(xiàn)有和未來的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。本次研究結(jié)果清晰地表明，成功的企業(yè)，即使在面對經(jīng)濟不景氣和巨大的戰(zhàn)略問題時，也沒有中斷在領(lǐng)導(dǎo)力和人才開發(fā)上的投資。想造就“頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，就要關(guān)注八項關(guān)鍵因素。 戰(zhàn)略 頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間皆有明確的聯(lián)系。為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功企業(yè)會仔細地研究他們所需要的人才計劃，謹(jǐn)慎地選擇要關(guān)注并推進的具體工作。有所選擇是必須的，如裁縫制衣一樣，要量身定做相關(guān)的開發(fā)項目。 參與 在成功企業(yè)內(nèi)，人才開發(fā)的任務(wù)被明確為組織高層的工作職責(zé)，高管也常常主動參與到未來管理者和關(guān)鍵人才開發(fā)項目中。高層管理者時常以監(jiān)督者、指導(dǎo)教練、培訓(xùn)師的身份積極參與項目，或者與大家分享自己豐富的經(jīng)驗和獨到的見解。 通常情況下，CEO在企業(yè)的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)活動中起著突出的、積極的作用。例如，在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵問題上，與其他經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者共同發(fā)揮個人魅力來影響員工。此外，CEO還可通過內(nèi)部溝通的方式參與人才開發(fā)項目。 人才培養(yǎng)通道 “人才開發(fā)”是企業(yè)良好運營的關(guān)鍵任務(wù)，業(yè)績表現(xiàn)最突出的企業(yè)能認(rèn)識到在組織范圍內(nèi)設(shè)計和打開人才通道的必要性。他們利用清晰的人才定義（高潛力）、高要求的考核標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的考核程序來識別、確定哪些員工屬于儲備人才，哪些員工能進入人才通道。同時，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法也被運用于人才甄別中。 進行人才管理時，應(yīng)該引進功能性的檔案管理系統(tǒng)和勝任力模型，清晰地描述企業(yè)成長路徑，設(shè)計并實施擁有明確可行目標(biāo)和激勵機制的年度績效管理循環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)造員工職業(yè)發(fā)展通道和繼任計劃，并建立持續(xù)的系統(tǒng)維護機制。 持續(xù)推進 頂級企業(yè)的人才和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)已經(jīng)融入到企業(yè)商業(yè)運營周期的管理開發(fā)中。這些企業(yè)用持續(xù)的、循環(huán)的發(fā)展過程替代一次性舉措。他們在高潛質(zhì)人才的識別、確定特定的職業(yè)發(fā)展通道、有目的地施以指導(dǎo)、有針對性地制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃等方面都投入了大量的資源和精力。同時，通過培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、企業(yè)教練、崗位輪換、行動學(xué)習(xí)等多種方法協(xié)助高潛質(zhì)人才發(fā)展。 正是這種重視和持續(xù)，頂級企業(yè)的人才開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展才能與公司成長的步伐一致，進而演化為一體。 行為期望 頂級企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和各級員工都清楚企業(yè)對他們的角色行為期望，具體體現(xiàn)在組織管理的方方面面，如績效管理（領(lǐng)導(dǎo)人員的獎勵標(biāo)準(zhǔn)與期望行為的表現(xiàn)程度掛鉤）、晉升決策（員工表現(xiàn)達到預(yù)期行為才能得到提升）、招聘和甄選（領(lǐng)導(dǎo)行為是一個重要的甄選標(biāo)準(zhǔn)），以及與組織上層的溝通。 關(guān)鍵指標(biāo) 頂級企業(yè)認(rèn)為高潛質(zhì)人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢來源，所以人才的開發(fā)管理和健康的人才發(fā)展通道建設(shè)被列為考察高管的關(guān)鍵指標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 頂級企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程設(shè)置上，只考慮那些對人才發(fā)展有高附加價值的項目。首先，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目內(nèi)容要與組織需求緊密聯(lián)系；其次，要與組織其他人力資源流程，如績效管理、晉升決策、培訓(xùn)和開發(fā)、獎勵、繼任計劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃等協(xié)調(diào)一致，共同發(fā)展。 實施 人才開發(fā)是融入企業(yè)日常商業(yè)活動中的一種理念。頂級企業(yè)人才管理的杰出之處就在于人才的開發(fā)和管理已經(jīng)成為組織日常運營管理的一部分。當(dāng)人才開發(fā)真正嵌入到企業(yè)中，并持續(xù)循環(huán)時，企業(yè)的整體運營過程將更加平穩(wěn)有效，并創(chuàng)造出更多的價值。（本文編譯自Internationalhr）窗體頂端窗體底端北京八九點管理咨詢有限公司CEO江廣營：如何進行第五級班組建設(shè)2011年11月10日 11:11 文/ 顧邦友 培訓(xùn)雜志 當(dāng)很多培訓(xùn)咨詢公司還在主推中高層培訓(xùn)項目時，江廣營早已意識到中國企業(yè)發(fā)展的瓶頸在基層，根本問題是企業(yè)“三基”薄弱：基層管理者隊伍管理能力不足，會干活，不會帶隊伍；基礎(chǔ)管理體系不健全；基層員工職業(yè)化素養(yǎng)缺失。 于是，江廣營帶領(lǐng)他的專業(yè)團隊前瞻性地開始探討班組建設(shè)與班組長隊伍培養(yǎng)問題，由此，“八九點”成為了國內(nèi)最早研究班組建設(shè)的權(quán)威咨詢機構(gòu)。 班組建設(shè)的五個層次 “班組是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的最基本單元和學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的重要載體。”江廣營說。“企業(yè)千條線，班組一針穿”。無論多么復(fù)雜的組織，精細化管理、變革管理、文化落地、體系建設(shè)、人才隊伍建設(shè)等，都要歸根于班組建設(shè)。 根據(jù)班組建設(shè)在形態(tài)、職能、績效導(dǎo)向上的差異性表現(xiàn)，江廣營把中國企業(yè)班組建設(shè)歸類為四個層次。 第一級班組。即大多數(shù)企業(yè)內(nèi)現(xiàn)行的班組長責(zé)任制管理模式。其特征是以班組長為核心施行強制管理，員工和班組長處于博弈狀態(tài)，管理制度過于剛性，無法激發(fā)員工自主性。 第二級班組。通過責(zé)任劃分和集中職能的適度分配，適度緩解了班組成員與班組長的博弈，但依然無法調(diào)動全員參與班組建設(shè)和班組管理，績效改善不大。 第三級班組。即以班組建設(shè)的成果為導(dǎo)向，建立“清潔型”、“節(jié)能型”、“和諧型”、“安全型”的“四型”班組模式。該模式基于管理考核而開展班組工作，企業(yè)績效目標(biāo)和班組工作目標(biāo)脫節(jié)，并忽視了管理中有最高能動性的人的力量。 第四級班組。強調(diào)全員參與，導(dǎo)入輪值管理、透明化管理、互助管理等機制，以激發(fā)員工潛能。 而在江廣營看來，要全面激活人的因素，構(gòu)建一個可以持續(xù)運作的“力場”是關(guān)鍵。于是，他創(chuàng)造性地提出了 第五級班組的概念。 所謂第五級班組就是將員工的自我成長、價值實現(xiàn)與企業(yè)的成長、價值統(tǒng)一起來，為員工搭建學(xué)習(xí)的平臺和發(fā)揮潛能的舞臺。它的顯著特征是全員參與、全方位管理、全過程控制，而在管理目標(biāo)的實現(xiàn)上，則以精細化管理為終極目標(biāo)，變班組績效為企業(yè)績效。 班組建設(shè)的常見類型 江廣營介紹說，現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)發(fā)展到第五級后，強調(diào)將人的潛能、精神、思維作為培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的核心內(nèi)容，關(guān)注人本學(xué)習(xí)和全員參與，以促使企業(yè)轉(zhuǎn)型。 據(jù)行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展和班組建設(shè)所依賴的關(guān)鍵驅(qū)動力，企業(yè)可以量身定制相應(yīng)的N型班組建設(shè)模式。目前，常見的幾種班組建設(shè)類型有學(xué)習(xí)型班組、精益型班組、安全型班組、文化型班組、創(chuàng)新型班組等。 其中，學(xué)習(xí)型班組是企業(yè)最主要的班組建設(shè)模式，是企業(yè)變革、模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。對于學(xué)習(xí)型班組，企業(yè)可植入的方法有三種：一是“創(chuàng)先爭優(yōu)”工作法，創(chuàng)先即突破能力，爭優(yōu)即最佳實踐；二是“三全管理法”，即全員管理、全過程管理、全方位管理；三是“績效技術(shù)”，即通過反饋機制形成反饋式學(xué)習(xí)、反饋式觀察力和分析力，加強學(xué)習(xí)敏銳度，通過反思機制將典型事件做成案例進行“復(fù)盤式”思維訓(xùn)練。 安全型班組建設(shè)是一把手工程，它需要碎片化到基本組織單元，考核、體系、團隊，是其建設(shè)的三個要點。 文化型班組是將文化深耕于班組，創(chuàng)造一種“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”的文化，它從價值觀管理、習(xí)慣管理開始，主抓員工基本素質(zhì)和基層管理者能力的培養(yǎng)。 班組建設(shè)的九個模塊 江廣營介紹說，企業(yè)可以將班組建設(shè)體系細分為九個模塊（見圖表1）。這九個模塊是現(xiàn)代班組建設(shè)不可或缺的、最基礎(chǔ)的內(nèi)容，是其它管理措施得以實現(xiàn)的基本保障。 第一個模塊是班組長培養(yǎng)系統(tǒng)。它又分為新晉班長、督導(dǎo)者、儲備干部三個成長階段。 接下來的兩個模塊分別為基礎(chǔ)管理體系、基層文化（也叫職工文化）。班組長只要掌握這個“雙基”工作技能，班組建設(shè)就能落地。 中間的模塊是UPEM（卓越績效單元）評價體系。比如評估一個班組建設(shè)效果，可以通過將卓越績效單元的大目標(biāo)碎片化為七個組成部分來實現(xiàn)，即一個班組長，制定了一個發(fā)展規(guī)劃，滿足了顧客需求，帶出了一支隊伍，有效利用了資源，實施了過程管理，創(chuàng)造了高級效益。 管理哲學(xué)發(fā)展到第五代時，班組建設(shè)可以增加“班、校、家”這三個基礎(chǔ)模塊。“其中，班是創(chuàng)造執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、協(xié)作力，支撐三全管理模塊。校是保證員工的創(chuàng)新思維力，支撐全員創(chuàng)新模塊，滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。家是員工的精神家園，是員工的職業(yè)生活、工作生活、經(jīng)濟生活的人本管理平臺。 ”江廣營說。高管指南：打造團隊創(chuàng)造力2011年11月10日 10:11 文/ Marla Capozzi Rene Dye Amy Howe 培訓(xùn)雜志 盡管創(chuàng)造力往往被認(rèn)為是少數(shù)幸運兒的特質(zhì)，但任何個人或團隊都可以變得更具創(chuàng)造力。事實上，我們從數(shù)百個企業(yè)團隊中獲得的經(jīng)驗表明，企業(yè)高管可以利用一些相對比較簡單的方法，改變根深蒂固的舊觀念，提升其下屬員工的創(chuàng)造性工作成果。 使自己置身其中 要想成為創(chuàng)新者，就必須擺脫固有的成見。不幸的是，即使當(dāng)不容置疑的事實擺在面前時，很多人也堅持不肯放棄自己的成見。個人體驗有助于矯正這種缺陷：通過直接觀察和親身體驗一些事情，可以改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知方式，而圍坐在會議桌旁進行抽象的討論則無法做到這一點。因此，通過設(shè)計一些直接面向與會者的個人體驗活動，走出辦公室，開展創(chuàng)造力培養(yǎng)演練或創(chuàng)意生成活動，具有極大的價值。 請看一看北美一家專業(yè)零售商的經(jīng)歷。該零售商曾尋求重塑其門店格局，同時改進其客戶體驗。為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力，該公司派出了幾個由34名員工組成的小組，去體驗與他們自己截然不同的零售理念。有的小組到美容產(chǎn)品零售商絲芙蘭（Sephora）公司去體驗，該公司銷售200多個品牌的化妝品，其銷售模式鼓勵銷售人員誠實地向顧客提供產(chǎn)品咨詢意見，而不是對其中任何一種品牌情有獨鐘；有的小組則去Blues Jean Bar實地體驗，這是一家個性化服裝精品店零售商，它立志要將沿街大肆采購成堆牛仔褲的非個性化體驗，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N在舒適場所購物的溫馨回憶；還有的小組造訪了一家美味的巧克力售賣店。 對于這些員工來說，這些體驗令人耳目一新，他們觀察、購物、與銷售人員聊天、拍照，隨后，又在創(chuàng)意討論會上，與組員們分享了彼此的觀感。通過參觀訪問其他零售商，并親眼觀看他們?nèi)绾芜\營，這家專業(yè)零售商的員工們對自己公司的運營方式不再固執(zhí)己見。反過來，這種轉(zhuǎn)變又促使他們開始認(rèn)同那些以前從未想到過的零售新理念。 對想要開始提高自己或一個團隊的創(chuàng)造性思維能力的高管而言，我們建議采取一些行動，例如： 從頭到尾體驗一下購買自己產(chǎn)品或服務(wù)的過程，并記錄整個經(jīng)歷。如果可能的話，拍攝一些照片。 以一個消費者的身份，參觀其他企業(yè)的門店或業(yè)務(wù)操作，并將其與在自己企業(yè)相同部門的體驗進行對比。 就像任何普通消費者都會做的那樣，在網(wǎng)上對自己的一種產(chǎn)品或服務(wù)進行研究和搜集信息。嘗試用一個與特定產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的問題，向自己的企業(yè)尋求幫助。 在消費者購買和使用你的產(chǎn)品的場合，觀察真正的消費者，并與他們交談，了解除了你的產(chǎn)品以外，他們還購買和使用哪些產(chǎn)品，消費者認(rèn)為哪些產(chǎn)品可以替代你的產(chǎn)品，以及他們做出購買決定需要花費多長時間。 克服陳規(guī)陋習(xí) 在創(chuàng)意生成討論會上，在團隊工作會議上，或只是在自己辦公桌上獨自沉思片刻時，為了使自己的大腦擺脫熟悉的條條框框，一種行之有效的方法是探究一下那些在企業(yè)中根深蒂固的陳規(guī)陋習(xí)。所有的企業(yè)組織都有關(guān)于“我們做事的方式”的傳統(tǒng)智慧、關(guān)于客戶需求的不容置疑的假設(shè)，或者據(jù)稱是必不可少的戰(zhàn)略要素，很少有人對這些戰(zhàn)略要素提出質(zhì)疑。 在2008年經(jīng)濟低迷時期，一家正在尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的全球信用卡零售商轉(zhuǎn)而采用一種突破陳規(guī)的做法，以激發(fā)自己的思維。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者知道，消費者的態(tài)度和行為已經(jīng)發(fā)生了變化“信用”現(xiàn)在成了一個骯臟的詞匯，而且，他們需要嘗試不同的事物。為了了解哪些根深蒂固的信念可能在拖本公司的后腿，一個高管團隊探究了在整個金融服務(wù)采用的傳統(tǒng)細分方法中的陳規(guī)陋習(xí)：將客戶分為大眾市場客戶、大眾富?？蛻艉透辉？蛻?。幾個長期沿用的假設(shè)很快就顯露出來。例如，該高管團隊逐漸認(rèn)識到，該公司一直表現(xiàn)得好像只有其富?？蛻舨欧浅ｊP(guān)心與旅游相關(guān)的信用卡計劃；只有大眾市場客戶才是“月光族”（而且這些客戶沒有足夠多的錢，因此對理財產(chǎn)品不感興趣）；客戶越有錢，他們就越有可能會理解那些復(fù)雜的金融產(chǎn)品。 質(zhì)疑這些信念的過程，幫助該信用卡零售商的高管們確定了一些引人入勝的、需要進一步探索的機會。這些機會包括：簡化產(chǎn)品；創(chuàng)建新的獎勵計劃；按照客戶的態(tài)度和行為，制定新的客戶細分方法，以支持新產(chǎn)品的開發(fā)。 希望通過探究企業(yè)的陳規(guī)陋習(xí)，釋放自己創(chuàng)造本能的高管，可以首先提出一些關(guān)于客戶、行業(yè)規(guī)范，甚至業(yè)務(wù)模式的問題然后，系統(tǒng)地質(zhì)疑其答案。例如： 我們從事哪些業(yè)務(wù)？ 人們期望客戶服務(wù)達到怎樣的水平？ 客戶始終不愿意為哪些服務(wù)掏錢？ 哪些銷售渠道策略對于我們必不可少？ 運用類比法 在六年期間測試和觀察了3000名企業(yè)高管后， Clayton Christensen、Jeffrey Dyer和 Hal Gregersen三位教授在發(fā)表于哈佛商業(yè)評論的一篇文章中，提出了創(chuàng)新者的五種重要的“發(fā)現(xiàn)”技能：聯(lián)想、提問、觀察、實驗和聯(lián)網(wǎng)?？偟膩砜?，推動創(chuàng)新最給力的技能是聯(lián)想在“看似無關(guān)的各種疑問、難題或創(chuàng)意”之間建立聯(lián)系。 為了著手利用這種力量，運用類比法是一種簡便、易行的途徑。正如我們所看到的，通過在一家企業(yè)與另一家看似無關(guān)的企業(yè)之間強行進行對比，團隊的創(chuàng)造力就能獲得長足的進步，尤其是在需要原始創(chuàng)意的情況下。我們并不建議你去仿效其他組織這種方法只會令人失望。相反，我們提出的這種方法是：利用其他企業(yè)來激發(fā)你的想象力。 當(dāng)然，大多數(shù)企業(yè)將在公司內(nèi)部比如說，在創(chuàng)意生成討論會或解決問題的會議上使用這種方法。例如，那家信用卡零售商的高管們，為了在該團隊希望探究的領(lǐng)域獲得進一步發(fā)展，就在自己的公司與其他一流品牌之間建立了類比關(guān)系。通過將該組織與喜達屋酒店（Starwood Hotels）進行比較，這些高管設(shè)想出一項新的計劃，該計劃將對那些提前或按時還款（良好行為）的客戶進行獎勵，而不只是對那些更多花錢（不良行為）的客戶提供獎勵積分。同樣，通過將該公司的后臺管理系統(tǒng)與亞馬遜網(wǎng)站和谷歌公司的后臺管理系統(tǒng)進行比較，該信用卡零售商學(xué)會了以不同的方式去考慮如何管理其客戶資料和信息。當(dāng)客戶做出與產(chǎn)品有關(guān)的決定時，這些管理方式將會使他們受益。而且，這些管理方式還會使該公司獲得有關(guān)客戶行為的寶貴專有資料?？傊@些洞見激發(fā)了幾個創(chuàng)意的產(chǎn)生，該公司在兩個月內(nèi)實施了這些創(chuàng)意，同時，利用這些洞見，該公司還開發(fā)出一組更具長期性的、攸關(guān)更大利益的創(chuàng)意組合。 類比法非常簡單明了只需草擬一個提問清單（如包括下列問題），并以此作為討論的出發(fā)點。 谷歌公司將會如何管理我們的客戶資料？ 迪斯尼公司可能會如何與我們的客戶交流？ 西南航空公司可能會如何降低我們的成本？ Zara公司將會如何重塑我們的供應(yīng)鏈？ 喜達屋酒店將會如何設(shè)計我們的客戶忠誠度計劃？ 設(shè)立限制條件 另一種可以用來促進創(chuàng)造力的簡單方法是，對自己的業(yè)務(wù)模式人為設(shè)定一些限制條件。 通過施加限制來激發(fā)創(chuàng)新，聽起來似乎有悖常理。然而，如果沒有一些老式的強制性機制，許多想成為創(chuàng)新人才的員工就會漫無目的地南轅北轍，或始終無法離開自己的“智力舒適區(qū)”。 以下這些例子是我們在創(chuàng)意生成討論會上成功使用過的一些限制條件。大多數(shù)管理人員都可以很容易地根據(jù)自己的情況，想出其他一些更有針對性的限制條件。首先，要求與會者想象一下，在某個領(lǐng)域中，他們必須在受到嚴(yán)格限制的條件下運營例如，受到以下這些限制： 你只能通過互聯(lián)網(wǎng)與自己的客戶互動交流。 你只能為一個客戶細分群體服務(wù)。 你必須從“企業(yè)到客戶（B2C）”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)到企業(yè)（B2B）”模式，或與此相反。 你的產(chǎn)品價格必須削減一半。 你的最大銷售渠道突然不復(fù)存在。 你必須對自己的產(chǎn)品收取五倍的價格溢價。 你必須向合作伙伴企業(yè)提出自己的價值主張。 創(chuàng)造力并不是一種只有少數(shù)幸運兒才具有的特質(zhì)。通過使你的員工置身于意想不到的環(huán)境之中、勇敢地面對根深蒂固的陳規(guī)陋習(xí)、運用類比法，以及挑戰(zhàn)自己的組織，以克服困難的限制條件，就能大幅提升他們以及你自己的創(chuàng)造力水平。（本文摘編自麥肯錫季刊）基于勝任力的管理人員培養(yǎng)三步驟2011年11月10日 15:11 文/ 褚笑君 培訓(xùn)雜志 基于勝任力的管理人員培養(yǎng)過程可分為三個步驟定標(biāo)準(zhǔn)，找差距，促培養(yǎng)?！岸?biāo)準(zhǔn)”是能力素質(zhì)模型建立的基礎(chǔ)性工作，將創(chuàng)造40%的價值；“找差距”是能力素質(zhì)模型的落地階段，將創(chuàng)造30%價值；“促培養(yǎng)”階段則能使能力素質(zhì)模型得到使用與升華，將創(chuàng)造30%價值，3個步驟不可偏廢。下文以Y公司為例，闡述其基于勝任力的管理人員培養(yǎng)方法。 年初，Y公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，但公司現(xiàn)有中高級管理者無論是專業(yè)知識、思維方式，還是轉(zhuǎn)型意愿都與戰(zhàn)略需求存在一定差距。為此，Y公司針對現(xiàn)有高管人員及有潛力的中層干部，緊扣定標(biāo)準(zhǔn)，找差距，促培養(yǎng)三大步驟，實施了基于勝任力的管理人員培養(yǎng)計劃。 定標(biāo)準(zhǔn) 定標(biāo)準(zhǔn)階段，需要解決以下問題：作為管理者，必須具備什么關(guān)鍵素質(zhì)，才能實現(xiàn)未來戰(zhàn)略？具備哪些標(biāo)準(zhǔn)行為，才能衡量管理者是否達到這些關(guān)鍵素質(zhì)？ 因此，本階段重點將放在梳理、建立核心能力素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)上。 確定核心勝任素質(zhì) 核心勝任素質(zhì)是由公司的企業(yè)文化、價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略推導(dǎo)而出，同時也需通過與公司高層的訪談，來找到他們對全體員工的管理期望。 對于正在二次創(chuàng)業(yè)階段的Y公司來說，其核心勝任素質(zhì)可歸納為：創(chuàng)業(yè)精神、勇?lián)?zé)任、學(xué)習(xí)創(chuàng)新。 確定領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì) Y公司的項目組采用了問卷調(diào)查法、行為事件訪談法和集體研討評議法等方法，對高層領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)進行了分析與預(yù)判，初步建立了包括15項能力素質(zhì)在內(nèi)的能力素質(zhì)庫。 據(jù)此，項目組又面向中高層干部進行問卷調(diào)查，并分別統(tǒng)計出各項能力素質(zhì)的出現(xiàn)頻率，以“必須得到半數(shù)以上的高層或中層票數(shù)”為原則，從15項能力素質(zhì)中篩選出了8項勝任素質(zhì)（見圖表1）。 找差距 在找差距階段，需要回答如下問題：如果需要綜合應(yīng)用多種測評手段，那么這些手段彼此間關(guān)系如何？應(yīng)該用怎樣的形式描述、表現(xiàn)被測評人的實際表現(xiàn)？ 確定測評原理與手段 在本次測評活動中，項目組運用多種測評手段給以被測評管理人員更全面的觀測及表現(xiàn)機會。其中，通過心理測驗考察了基本素質(zhì)，運用公文筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、陳述演講等環(huán)節(jié)考察了管理技能，通過360度評估量表評估了工作行為。 通過導(dǎo)入多類型、多層次的測評手段，項目組掌握了更為全面的個人信息，從而可以更為客觀地預(yù)測個人發(fā)展?jié)摿奥殬I(yè)優(yōu)勢。 對于通過多種測評手段而得出相悖的結(jié)論，項目組則進行了深入探究。如某人員在360度評估中，表現(xiàn)出極強的風(fēng)險識別意識與能力，但其在公文筐測評中卻呈現(xiàn)出較低的預(yù)測能力和工作條理性。針對這一矛盾，項目組對其個人及相關(guān)同事進行了深入訪談，了解其雖位居高位，但其思維模式習(xí)慣于風(fēng)險管控風(fēng)格。 此外，項目組還需針對測評出的弱項逐個了解，再有的放矢制定改善措施。 描述評估結(jié)論 本次勝任力測評項目有三大目的明確個人的能力排序、測試不同評估對象的差異情況、了解個體的職業(yè)優(yōu)勢。因此，針對以上三點，項目組采用雷達圖的形式進行了描述。 第一，呈現(xiàn)組織整體水平。綜合全體被測評人的成績，描述組織的最優(yōu)特質(zhì)和最次特質(zhì)，從而掌握公司的整體情況。 第二，呈現(xiàn)個人與組織的差距。根據(jù)綜合測評結(jié)果，找出被測評對象與組織整體水平的差距，進而制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和各項保障措施。 第三，呈現(xiàn)個人最優(yōu)特質(zhì)與最次特質(zhì)的差距。 所有的描述，其核心目的在于最大限度地尋找被測評人的優(yōu)勢特質(zhì)以及優(yōu)勢特質(zhì)發(fā)揮的可能性與可能領(lǐng)域。因為，用好人的基礎(chǔ)是“識人之所長”與“用人之所長”，而不是要求被測評人克服弱點，除非這一弱點深刻地影響到了優(yōu)勢的發(fā)揮。 促培養(yǎng) Y公司的核心目標(biāo)是培養(yǎng)出若干適應(yīng)變革思路、具備專業(yè)技能的公司高層。基于此培養(yǎng)思路應(yīng)考慮以下幾點： 利用模型選對人 根據(jù)測評結(jié)果，項目組在分析每個人的性格特質(zhì)、擅長領(lǐng)域、思維方式等因素基礎(chǔ)上，以職業(yè)錨理論為基礎(chǔ)，將被測評人區(qū)分為“管理型”、“技術(shù)/職能型”、“創(chuàng)新型”、“服務(wù)型”等。并根據(jù)未來崗位需要，將不同類型的人安排至合適的位置，更好地發(fā)揮其所長。 確保素質(zhì)模型深入人心 由于素質(zhì)模型是新鮮事物，很多公司員工對其并不熟悉，更談不上熟記并應(yīng)用。針對這一現(xiàn)狀，Y公司采用了“學(xué)、考、比”的方式，加快了管理人員對能力勝任模型的運用。 所謂“學(xué)”，即針對中高管，深入地講解每條素質(zhì)模型的由來、內(nèi)含、標(biāo)準(zhǔn)行為、不當(dāng)行為與具體案例等。并且將高層和中層分開培訓(xùn)，高層單獨溝通，中層集中培訓(xùn)。 所謂“考”，即將能力素質(zhì)項及典型行為做成書簽等形式。同時，配合舉辦以能力素質(zhì)項為主題的知識競賽和主題演講活動等。 所謂“照”，即針對能力素質(zhì)項，從客戶處收集大量生動的相關(guān)案例，編輯成冊，以便全體員工對照使用；同時，每半年定期組織公司中高層對照能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進行自我評價與互相評價，進而提出下階段培養(yǎng)的方向與重點。 多管齊下與學(xué)以致用 針對每個具體的素質(zhì)項，項目組擬定了長期能力開發(fā)計劃與方法（見圖表3）。在此過程中，引入行動學(xué)習(xí)的思想，并開展一系列培養(yǎng)活動，取得了良好的效果?；仡櫿麄€項目，勝任素質(zhì)與其說是方法論，更不如把它當(dāng)成一種管理思想加以使用，通過這種思想的宣傳落地，來傳遞出Y公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及公司發(fā)展對管理者的新要求。 設(shè)定勝任力素質(zhì)編碼與評級 通過應(yīng)用以上各種方法，項目組從管理自己、管理任務(wù)、管理組織和管理下屬四個維度總結(jié)、歸納出“兩類十種”勝任力素質(zhì)（見圖表2）。 為能有效評估與衡量現(xiàn)有管理人員的長短板，項目組進行了勝任力素質(zhì)編碼。勝任力素質(zhì)編碼是根據(jù)企業(yè)的具體實踐將素質(zhì)項具體化、結(jié)構(gòu)化與行為化，從素質(zhì)項類型、名稱、行為要項（成功完成模塊所必須采取的若干關(guān)鍵活動）、典型行為（描述行為動作的語言）和不當(dāng)行為這五大要素進行描述，從而使其可觀察、可測量、可評價。 您還未登錄，請先登錄：窗體頂端郵箱密碼驗證碼 注冊窗體底端南方電網(wǎng) ,“三關(guān)”齊下培養(yǎng)后備干部201111為實現(xiàn)“培養(yǎng)和打造戰(zhàn)略性復(fù)合型后備干部”的發(fā)展戰(zhàn)略，南方電網(wǎng)確定了“培養(yǎng)一批干部，建立一套機制，推廣一種模式，營造一種氛圍，樹立一個品牌”的“五個一”總體培訓(xùn)目標(biāo)，在目標(biāo)指引下開展了“百名優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)項目”，嚴(yán)把選拔關(guān)、培訓(xùn)關(guān)、評價關(guān)，探索了一套獨具特色的后備干部培養(yǎng)體系長安汽車 “3+1”工程點亮人才未來星201109MDP項目 康佳中層后備的成長加速器201106南車株洲所 為人才發(fā)展搭“喬”201201你的人才隊伍準(zhǔn)備好了嗎2012年01月13日 13:01 文/ 劉恒 培訓(xùn)雜志 你的人才隊伍準(zhǔn)備好了嗎？這是CEO、CHRO最關(guān)心的。越來越多的企業(yè)存在人力資源短缺、技能不足、動力缺乏、人才大量流失等問題。然而，造成企業(yè)“裹足不前”的不是缺乏市場機遇，而是遭遇人才瓶頸。為順應(yīng)發(fā)展要求，企業(yè)需制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃，以期在人才競爭及市場競爭中獲得先機。 企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃是把人才作為一種戰(zhàn)略資源，識別實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的關(guān)鍵人才隊伍，基于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求對關(guān)鍵人才隊伍進行分析和預(yù)測，并提出具有前瞻性及實操性的關(guān)鍵人才隊伍獲取、配置、發(fā)展及激勵的人才管理機制，最終為業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施提供支撐。為使人才戰(zhàn)略規(guī)劃真正產(chǎn)生價值并能落到實處，企業(yè)需關(guān)注幾個原則： 業(yè)務(wù)鏈接原則。人才戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為出發(fā)點，強化人才對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進和支持，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的對接。 達成共識原則。人才戰(zhàn)略規(guī)劃的意義在于：公司領(lǐng)導(dǎo)層在規(guī)劃過程中對相關(guān)問題達成共識，如公司人才隊伍的定義、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人才隊伍提出的要求、人才戰(zhàn)略定位以及協(xié)同一致的解決思路等。 貫徹執(zhí)行原則。人才戰(zhàn)略規(guī)劃的價值實現(xiàn)在于其真正落地實施并為業(yè)務(wù)帶來促進作用。 能力提升原則。人才戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往對人力資源工作者的能力素質(zhì)提出更高要求，因此，在人才戰(zhàn)略規(guī)劃中也應(yīng)提出相關(guān)優(yōu)化方案，提升相關(guān)人員的能力。 具體而言，人才戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：第一階段是要幫助企業(yè)盤點關(guān)鍵人才隊伍并對其進行評估，第二階段的重點則是基于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測未來人才隊伍數(shù)量需求，第三階段是企業(yè)要系統(tǒng)提出人才隊伍提升的管理機制。其中，“人才隊伍評估”以及“人才隊伍提升機制”是整個戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重中之重（見圖表1）。 人才隊伍評估 人才戰(zhàn)略實施的第一階段是企業(yè)要理解自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、識別關(guān)鍵人才隊伍，并對關(guān)鍵人才進行評估。樹有百種，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，不同企業(yè)自然也會有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，識別關(guān)鍵人才及全面評估人才則是企業(yè)要關(guān)注的重點。 識別企業(yè)關(guān)鍵人才 關(guān)鍵人才是指對企業(yè)價值創(chuàng)造有直接貢獻且成本高的人才（見圖表2）。舉例而言，在醫(yī)藥行業(yè)，“暢銷藥研發(fā)”是企業(yè)發(fā)展的原動力和核心競爭優(yōu)勢，從事藥品研發(fā)及臨床試驗的人員便是企業(yè)的關(guān)鍵人才，他們對企業(yè)的價值貢獻遠遠超出一般人員。在確定關(guān)鍵人才時，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點： 判斷關(guān)鍵人才的主體 通常，關(guān)鍵人才的確定是由企業(yè)人力資源部及各業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人共同研討，并由公司高層最后確定的。關(guān)鍵人才的確定只是人才工作的第一步，對這個特定群體的厘清有助于企業(yè)未來人才戰(zhàn)略的實施并提高人才投入的回報。 確定關(guān)鍵人才的判斷標(biāo)準(zhǔn) “對企業(yè)價值的影響”是判斷人才的直接標(biāo)準(zhǔn)，這需要企業(yè)思考哪些崗位能對公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)、財務(wù)收益、社會責(zé)任等產(chǎn)生最直接并且最大的貢獻，哪些崗位的人員離開或者產(chǎn)生疏漏將對企業(yè)造成危機或者風(fēng)險。另外，企業(yè)也要考慮到哪些崗位的人員在招聘時難以從市場中直接獲取，而需要以較高的人力成本獲得，或者需要企業(yè)內(nèi)部較長的培養(yǎng)時間。 保持企業(yè)的靈活性 隨著企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，關(guān)鍵人才隊伍的定義可能會發(fā)生一定程度的變更。企業(yè)應(yīng)定期審視對關(guān)鍵人才的定義及相應(yīng)的管理舉措，以確保人才工作與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。 全面評估人才隊伍 關(guān)鍵人才隊伍能否支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)呢？這就需要對關(guān)鍵人才隊伍進行全面系統(tǒng)的評估，包括對人才隊伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量以及人才管理機制等與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性進行評估（見圖表3）。 在評估人才隊伍時有三個方面值得注意： 考慮評估維度 人才隊伍評估指標(biāo)數(shù)量眾多，需要將評估角度與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求相結(jié)合。如果只是為了分析而分析，那么企業(yè)必將陷入數(shù)據(jù)的汪洋之中。例如，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提出開發(fā)國際化業(yè)務(wù)，那么其中一個分析的重點就是人才隊伍是否適應(yīng)需求，包括數(shù)量儲備是否足夠、技能是否達到要求、配套人才管理機制是否到位等。 為對標(biāo)分析建立信息庫 為了發(fā)現(xiàn)差距，評估人才隊伍需要進行縱向或者橫向?qū)?biāo)。這時候，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)“數(shù)要用時方恨少”缺乏大量基礎(chǔ)信息的儲備，如企業(yè)人才隊伍歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可橫向比較的兄弟單位數(shù)據(jù)、外部競爭對手的對標(biāo)數(shù)據(jù)等。這時，一套系統(tǒng)的信息管理體系是進行有效分析的前提，企業(yè)應(yīng)及時建立。 利用分析結(jié)果尋找方向 通過評估分析，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)人才隊伍中的問題，如人才梯隊斷檔、新業(yè)務(wù)人才匱乏、高端人才缺乏或者某些必備技能不足等等。這些分析結(jié)果可以幫助企業(yè)理解關(guān)鍵人才隊伍的現(xiàn)狀及與業(yè)務(wù)發(fā)展要求相比存在的差距，也可為未來人才管理機制的建立指明方向。 人才隊伍提升機制 有時，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對人才隊伍的要求往往不是需要大量增加人員，而是聚焦在如何有策略地儲備關(guān)鍵人才，調(diào)整和優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)及提升人才隊伍質(zhì)量等問題上。因此，人才戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點則是制定一系列具有針對性的人才管理措施。 人才管理措施因各企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及實際情況不同而有所差異，一些有特色的人才管理措施可以幫助企業(yè)度過難關(guān)。 職業(yè)定制 為吸引和保留市場上最優(yōu)人才，企業(yè)可以突破傳統(tǒng)縱向發(fā)展的職業(yè)階梯理念，為員工定制職業(yè)發(fā)展路徑。也就是說，在員工“職業(yè)生涯周期”不同階段可以選擇不同的職業(yè)發(fā)展速度、工作負(fù)荷、地域等，員工不必困擾于在“職業(yè)階梯”上，而是能夠更多平衡職業(yè)目標(biāo)與個人生活的關(guān)系，使企業(yè)目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展能夠最大程度和諧一致。員工在企業(yè)獲得了可持續(xù)的發(fā)展，自然也更易與企業(yè)長長久久了。 中高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃 在企業(yè)快速發(fā)展過程中，中高層管理者需要迅速轉(zhuǎn)換角色，由“關(guān)注事”向“關(guān)注人”轉(zhuǎn)變，提升領(lǐng)導(dǎo)力；而由于這種能力的提升并非朝夕可得，為此，企業(yè)可以系統(tǒng)推進領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。例如，利用測評中心對管理者能力系統(tǒng)評估找到差距，制定定制化的發(fā)展培養(yǎng)計劃，通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會、特定任務(wù)派遣、教練輔導(dǎo)等創(chuàng)新培養(yǎng)方式提升領(lǐng)導(dǎo)力。值得一提的是，部分實施此項發(fā)展計劃的企業(yè)已經(jīng)從簡單地將高管送去商學(xué)院培養(yǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)檫\用“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會”方式，系統(tǒng)規(guī)劃適合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，及通過外部顧問引導(dǎo)研討會及行動學(xué)習(xí)等方式發(fā)展管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，并獲得更高的投入回報。 另外，還有一些領(lǐng)先企業(yè)在人才管理措施上可圈可點，如建立企業(yè)大學(xué)、“經(jīng)理人”打造工程、“專業(yè)精英”培養(yǎng)工程、差異化制定多元化業(yè)務(wù)人才激勵政策等?？傊诙ㄖ破髽I(yè)的人才管理機制時要結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及人才隊伍特點等，描繪具有特色的“人才發(fā)展路線圖”。 中國企業(yè)勢必要成為全球商界最為重要的力量之一，在整個進程中，人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同等重要。創(chuàng)建讓員工可感知的激勵文化2012年01月12日 15:01 文/ 克里斯馬修瓦特 培訓(xùn)雜志 好的企業(yè)文化不但可以增強企業(yè)的競爭力，還能成為激勵員工的主要動力這兩點對企業(yè)管理者相當(dāng)有吸引力。而如何創(chuàng)建，則是管理者最為關(guān)心的問題：了解并鼓勵員工、明確工作期望、提供良好反饋、公平且注重精神獎勵或是創(chuàng)建激勵文化的有效四步。 第一步 了解并鼓勵員工 創(chuàng)建激勵文化首先要做的就是確保員工能力和意愿相匹配，這意味著管理者不但要關(guān)注任務(wù)完成情況，還要充分了解員工。下面這幾種措施有助于管理者更好地了解和激勵員工。 鼓勵“愛問型”員工 員工要想就工作提出重要且有深度的問題或建議，就必需投入較多的時間和精力用心琢磨。因此，相對于沉默的員工來說，提出關(guān)鍵問題的員工更有可能把事情做好尋找問題的過程，會讓員工感受到所承擔(dān)的責(zé)任，會更好地發(fā)揮所長完成任務(wù)。 舊簡歷 新認(rèn)識 員工進入公司后，會不斷發(fā)展。所以，要全面、實時地評估員工表現(xiàn)，可以結(jié)合舊簡歷，并在此基礎(chǔ)上重新認(rèn)識員工長處和弱點，同時判斷其與工作任務(wù)是否相匹配。未匹配的地方要進行調(diào)整，或安排合適的培訓(xùn)以幫助員工全面發(fā)展。此外，還要根據(jù)每個員工的個人特點，為其安排特定的導(dǎo)師指導(dǎo)并擬定職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 聆聽的魅力 要想真正持久地激勵員工，就必須真正了解員工需求。當(dāng)員工向您傾訴時，請耐心聆聽并給予反饋。也可以主動問詢，提出諸如“五年內(nèi)你想成為什么樣的人”之類的問題，并認(rèn)真聽取他們的回答，針對其個人需求，提出可行性建議。 搭建互助網(wǎng)絡(luò) 當(dāng)管理者了解員工各自的技能及優(yōu)、缺點時，就可以根據(jù)員工的知識和能力分布圖，為具體的任務(wù)需求配備合適員工。按此法搭建工作小組，可以讓組內(nèi)成員互相幫助，互相學(xué)習(xí)，配合著更好地完成任務(wù)。提供幫助的員工覺得自我價值得到的體現(xiàn)和提升，受助者感到同伴的支持和團隊精神，這對兩方都有很好的激勵作用。 一手資料中的亮點 要求員工記錄工作日志，并提交報告。管理者要重視這些一手資料，并學(xué)會欣賞不同的觀點，鼓勵多樣性，鼓勵大家用新視角看老問題，尋求解決新法廣納百川的心態(tài)可以更好地激勵員工。 有效授權(quán) 管理者在真正了解每位員工能力的基礎(chǔ)上，要學(xué)會授權(quán)，給予下屬更廣的發(fā)揮空間，使其感受到被充分激勵和信任。研究表明，工作自主性是員工能否獲得工作滿意度的重要決定因素。 職能跨界 管理者應(yīng)該盡可能地制定以跨職能為基礎(chǔ)的工作團隊，尤其是組織變革期間，讓不同職能部門的人員了解彼此看待問題的視角和觀點，互相學(xué)習(xí)，減少因誤解而引起的變革阻力。同時，職能混搭，還可以使員工工作得更有趣。 第二步 明確工作期望 管理者應(yīng)了解每項任務(wù)的意義，期望達到的階段性目標(biāo)及最終結(jié)果。明確工作期望后，管理者給予員工最大的激勵，便是由員工自主決定如何實現(xiàn)目標(biāo)人們更喜歡自己理出問題的頭緒，找出解決之道。因此，當(dāng)管理者為員工提供參與實現(xiàn)目標(biāo)的機會時，員工會產(chǎn)生歸屬感和主人翁意識，進而更努力地工作。 認(rèn)識到目標(biāo)本身