《管理學原理》第七章.doc

第七章 管理學的變革與創(chuàng)新香港醫(yī)院的變革 精益生產是個一般程序的管理哲學大多數是來源于有名的豐田生產系統，這個系統是減少浪費增加顧客價值為基礎。此項的完成是集中于在合適的地方合適的時間做正確的事，在恰好的工作流程完成適當的數量的生產，盡量減少浪費并且能夠靈活地會變通。在精益生產方法的指導原則下，為了維持不斷的文化改善關鍵在于來自高層管理的管理價值和管理態(tài)度。核心管理原則是圍繞相互關聯的兩大支柱，分別為不斷自我提高改善（這包括經營方法的改善概念）和對于人的尊重（分為長期關系和雙方的信任） 目前，有人嘗試把精益生產概念和服務行業(yè)結合在一起，比如新街西聯網（擁有四家公共醫(yī)院）和香港權威醫(yī)院在2009年三月由質量總監(jiān)和風險管理贊助，正式建立了精益辦公室。至少有百分之三十到四十是衛(wèi)生保健業(yè)，因此減少浪費的首創(chuàng)精神是很重要的。醫(yī)院里確認了七種浪費：生產過度（沒有必要的診斷程序）；浪費時間（醫(yī)生等待病人或者病人等待醫(yī)生）；交通運輸浪費；庫存浪費（過期藥物過量存儲）動作慢（實驗室工作人員走動時間的損耗）；程序繁瑣（搜集沒有必要的數據信息）；不合格產品（有錯誤標簽產品）。為了消除浪費，精益管理的業(yè)務范圍已經擴大到通過對病人增加價值來照顧他們。精益管理的五個原則正在用于確認診斷病患和確認指定的值，確認核心價值；設計保健產品，及時提供服務，還有發(fā)展不斷改善加強病患者利益的文化。 在企業(yè)組織中領餓導者的作用是至關重要的，質量總監(jiān)和風險管理者也是同等重要的。NTWC的主管和來自不同醫(yī)院的各自的指導委員會取得一致意見并且致力精益辦公體現的精益求精的長遠見識。精益辦公有其改善經營方式的員工，他們來自于不同的部門，這些人都是接受過專門培訓的，都是參加過分享經營方法改善的按月出版的論壇。他們挑戰(zhàn)已存在陋習，應用頭腦風暴法，確認工程項目，設定目標，采用關鍵績效指示法來衡量績效。領導和團隊要確定經營方法改善工程小組，這些小組執(zhí)行不斷改善積極主動權。管理特定工程的飛行員在實施重大項目飛行前要拓展訓練好幾個月。一個議案的成功要經過幾番的評估才能通過。最終的回饋是要通過參與的多方那里獲得。 關于管理文化的改變只有把所有員工得到培訓，被全體上下接受整個管理組織能夠才算成功，因此，遠見和工程計劃使用廣泛傳播渠道比如會議，論壇，網址，經營方法的帖子等等從保健的員工到管理組織推廣使用。 變革對于一個企業(yè)和管理者都是持續(xù)不斷的。無論大公司，小企業(yè)，新興企業(yè)，大學，醫(yī)院甚至軍事這些行業(yè)所做的都是不斷的變化的。雖然改變一直以來都是是管理者的工作，然而最近這些年更是如此。正因為改變是無法消除的，管理者必須學會如何改變的更加成功。在這一章，我們深入學習改變的結果，管理者處理企業(yè)中存在的壓力的方法和管理者在企業(yè)中如何刺激創(chuàng)新。什么是變革，管理者如何應對變革？ 如果沒有變革，管理者的工作就簡單多了，計劃也會變得容易多了因為今天與明天沒有什么不同。企業(yè)設計的問題也會就解決了，因為沒有了環(huán)境的不確定性，也沒有改變適應的必要。同理，企業(yè)的重大決定也會極其簡單化，因為每一個可選擇的方案的結果都是精確已知的。如果競爭者從來都不推出新的產品或新的服務，如果消費者沒有新的需求，政府從來不改變舊的規(guī)章制度，如果技術從來沒有更新，甚至如果員工的需要永遠保持一致，那么管理者的工作就會極其簡單化了，但是事實并非如此。 變革是一個企業(yè)的現實。大多數管理者在某一時刻或者另一時刻，會在他們工作場所做一些變革。我們把這種改變歸結為企業(yè)變革，這種變革包括企業(yè)人員，企業(yè)結構，和企業(yè)技術的變革。讓我們一起來深入探討這三種變革。 結構的變革涉及到職權關系的改變協調機制的變革，集中管理方式的程度 ，作業(yè)設計，或者類似不同管理結構。舉個例子，在前幾章我們提到，工作流程工程，改組重建，授權導致的權力分散，控制范圍過寬一些，降低的工作專門化和工作團隊合作。這些組織結構組成給員工權利和方法去完成工作改進。例如，創(chuàng)作工作團隊跨越部門能夠使這些人理解問題能夠給予最好的解決，另外，跨職能團隊合作更促進合作解決問題，而不是讓他們處于敵對情境。所有這 些可能涉及到一些種類的企業(yè)結構改變。 技術的改變包含完成工作的方法的修改，還有方法方式的改變以及技術設備的投入使用。尤其對于一個企業(yè)領域，在這個領域管理者處理技術變革是一個持續(xù)不斷改善首創(chuàng)精神，用于開發(fā)更靈活的過程來支持更高質量的操作流程。決心從事不斷提高的員工不斷尋找事情來提高自我。因此工作流程必須適應不斷的變革和微調政策。這種適應能力需要廣泛的教育和培訓的承諾，員工需要培養(yǎng)解決問題，做出重大決定，談判，技巧分析，建立團隊并且他們必須能夠分析對數據做出反應的技能訓練。舉個例子，赫曼米勒公司采用技術和培訓員工來使自己的公司在家具市場上占據主導地位。 對于人員的變革是指改變員工的工作態(tài)度工作期待和洞察力還有行為舉止的變革。人員方面的變革需要決心注重質量的全體員工。同樣，合適的員工教育和訓練是需要的，表現評估和獎勵系統來支持和鼓勵這些改善同樣是必要的。例如，成功的項目會把質量目標變?yōu)閷τ诠芾砣藛T和激勵員工額外津貼。為什么企業(yè)需要變革？ 在第二章我們指出外部的內部的力量驅動著管理者。這些力量產生了變革的需要，讓我們來簡單的回顧這些因素。 外部那些力量驅使變革:驅使一個企業(yè)變革外部因素是來自多方的，近些年由于新的競爭市場已經影響到,美國電話電報公司和勞氏公司，例如，美國電話電報公司面臨著來自當地電纜公司還面臨著提供免費網絡服務的公司像Skype，勞氏同樣必須面對大量的激烈的競爭像家得寶和梅娜德。法律和政府規(guī)章制度也是改革的動力。例如，當美國殘疾人法案生效時，上千個企業(yè)要求拓寬門口，重新配置休息室，增加斜坡。甚至到今天，企業(yè)一直在處理提高和殘疾人的親和力和殘疾人的需求。 技術同樣為企業(yè)改革創(chuàng)造了需要。因特網改變了我們得到信息的方式，改變了產品銷售的渠道，我們完成工作的方式。技術改進對于許多企業(yè)促進了經濟規(guī)模的擴大。例如，技術改進讓史考特證券為他們公司員工不需要中間人提供了網上貿易的機會。流水作業(yè)線在很多企業(yè)經歷了巨大改變，因為管理者把用機器代替了人工。并且，勞動力市場的浮動迫使管理者開拓變革。例如，美國注冊的護士已經導致很多美國醫(yī)院管理者重新設計護士的工作，改變她們的獎勵措施，福利待遇，同樣加入與當地大學提出護士的短缺的外力。當新聞大標題提醒我們，經濟幾乎改變所有組織，比如，在抵押信貸市場災難之前低利率導致住宅區(qū)市場的重大成長。這個成長意味著更多的就業(yè)，更多的員工被聘用。支持建筑產業(yè)的許多其他企業(yè)在規(guī)模上大大的增長。但是，隨著經濟下滑，這在建筑業(yè)房產業(yè)也起到相反的作用，像其他企業(yè)比如當信用市場枯竭時，得到資金來源機器困來運作時。雖然距離911事件已經過了十年了，航空企業(yè)仍然在處理外力帶來企業(yè)變革，通過增加安全措施和其他環(huán)境如高的燃料費因素?；仡櫦皯谜鹿?jié)回顧7.1定義企業(yè)的變化以及對比對于變化過程的不同觀點。 企業(yè)變化是任何企業(yè)人員，結構或技術的變更?！捌届o的水”這一關于變化的暗喻認為：常規(guī)事件發(fā)展中偶然的分裂是依照勒溫變化變化的三個階段（解凍-變化-凍結）來進行的。那么這種變化是可以計劃和管理的。“水花激流”這一觀點認為變化是時刻都在變化的，而管理它也是一個持續(xù)的過程。7.2解釋如何去管理變化的阻力。 人們抗拒變化。是因為它的不確定性，習慣在意個人的得失，以及認為變化對于企業(yè)的利益是無關緊要的。關于管理改變阻力的技巧包括教育和交流（對于企業(yè)員工的教育以及對與他們進行關于變化的必不可少的交流），分享（讓員工參與到變化的過程中來），簡化和支持（給員工必要的支持以實施改變），談判（互相交換一些有價值的事情來減少阻力），處理和選舉（用消極的行動來影響），選擇那些易于的和支持改變的人，高壓政策（用直接的行動威脅或施壓）。7.3描述管理者需要對員工壓力有怎樣的了解。 過大的壓力是一種不好的反應。而這樣的壓力來自他們過分的需求，其它的約束以及機會。壓力的癥狀可以是身體上的，可以是心理上的，也可以是行為上的。壓力可能是個人因素或者是與工作有關的因素導致的。要幫助員工處理壓力，管理者可以通過確保員工能力與工作要求祥匹配，提高企業(yè)的交流，使用一個績效規(guī)劃方案或者重新設計工作來達成。這些都是解決由與工作有關因素導致的壓力的有效方法。而解決個人因素導致的壓力則更加棘手。管理者可以通過提供員工咨詢，世界管理項目以及健康項目來解決這一問題。7.4討論刺激革新的技巧 創(chuàng)造力是一特別的方式整合想法，或者是想法之間的獨一無二的組合。革新就是把創(chuàng)造過程中的結果轉變成有用的產品或者工作方法。革新的環(huán)境包含結構變量，文化變量和人力資源變量。重要的結構變量包括有機型結構，充足的資源，企業(yè)單元之間頻繁的交流，減小時間壓力，以及支持。重要的文化變量有接受模棱兩可的話，容忍不切實際的想法，保持最小限度的外部控制，容忍危機，容忍沖突，注重結果而不是意義。重要的人力資源變量有使用一種開放式系統中心，提供積極的反饋，培訓和發(fā)展的高度認同，高層次的工作安全保障，鼓勵員工思想的先進性。收件人：蒂娜 人力資源部主任發(fā)件人：亞倫斯科特 董事長主題：員工壓力管理項目 嗯，蒂娜。通過我們的努力，我們已經完成了重組的第一階段。這些改變對我們任何一個人來說都來之不易。但我們仍有很長的一段路要走。而這也正是我需要你幫助的地方。為了減少我們的軟件研發(fā)人員以及銷售員工的壓力，我認為我們需要開發(fā)一個員工壓力管理項目。這個項目需要盡快地實施。我們現在的資金狀況不足以支付健康設備。所以你不得不在這樣的限制下完成你的工作。你能就這個項目該包括什么樣的內容列一個大綱（不超過一頁）給我嗎？與此同時，逐條列出你每項建議的效果或益處。我希望在周末的某個時候能仔細看一下你的建議。所以請盡快把你的報告發(fā)給我。從過去到現在。 “沒有什么比好的理論更實際的?！比绻阆胝嬲斫庖恍〇|西，試著去改變它。這些是被庫爾特勒溫引用，為他是誰、他如何接近研究管理學提供了獨特的見解。勒溫，經常被視為現代社會心理學之父。（使用科學的方法去理解和解釋個人的思想、感覺和行為是如何被其他人的現實的、想象的或者含蓄的存在所影響的一門學科。）使他在管理學領域享有聲譽的是他的群體動力學研究。他的方法以“群體行為是一系列復雜的象征性動力，不僅影響群體結構，也會改變個人行為”為基礎。他的調查研究之一“觀察在第二次世界大戰(zhàn)期間家庭飲食習慣的改變”為介紹改變提供了一個新的重要的視角。他發(fā)現“群體共同做決定比通過演講呼吁個人更容易引起改變?！币虼耍@意味著什么呢？他的研究表明當人們感覺自己有機會成為變革推動者，而不是僅僅被要求或被告知要去改變時，改變往往樂于被人們所接受。那對于一些管理者來說是重要的一課，即使在今天，也要被學習和應用。最后，勒溫的另一個主要貢獻是他的力場分析。這是觀察影響某種情況發(fā)生要素的一個框架。這些要素既能驅動目標的達成，也會阻礙目標的進行。當你按管理變更看這個觀點時，你能看到它能幫助理解變更工作的動態(tài)分析，也能看到管理者是如何克服障礙去改變：那就是，增加驅動力或減少阻力或兩者想結合。每個管理者都面對一個恒定或混亂變化的世界嗎？ 不，不是每個管理者都面對這樣一個世界。然而，數量沒有在減少。風平浪靜的穩(wěn)定性和可預測性是不存在的。對于現狀的破壞也不是偶然和暫時的，并且他們也不會回歸平靜。一些管理者從來不會規(guī)避風險。像之前描述的一樣，他們一直面對環(huán)境問題所帶來的（外部和內部）組織變革的需要。組織者如何實施變更？我們都知道在一個企業(yè)，人員變革不會偶然發(fā)生。管理者通常為了改變企業(yè)的某些方面都會做出協商。無論發(fā)生什么按照結構和技術最大程度影響企業(yè)的成員。努力去幫助企業(yè)員工做出人員變革，可以參考組織發(fā)展技術。在促進長期企業(yè)廣泛變革進程中，組織發(fā)展聚焦于企業(yè)員工態(tài)度和價值的建設性變革，以便他們更樂于適應并有效實現企業(yè)的新方向。當組織發(fā)展技術被實施，企業(yè)領導者，在本質上，嘗試去變革企業(yè)文化。然而，組織發(fā)展一個重要原因是他依賴于雇員參與形成一個公開交流和彼此信任的環(huán)境。涉及組織發(fā)展的人承認變革會造成員工的壓力。因此組織發(fā)展嘗試讓那些變革會影響他們的工作并且想知道變革會如何影響他們投入的企業(yè)員工參與改變（正如勒溫所建議的）。 幫助實施計劃變革的一些企業(yè)活動被看做是一種組織發(fā)展技術。然而，企業(yè)組織發(fā)展的盛行絕大部分依賴于團隊互動和合作，這包括調查反饋、流程咨詢。團隊建議和團組融合。 調查反饋被設計評價員工遇到變革時的態(tài)度和認知。員工通常被要求回答一連串具體的問題。這些問題關于他們如何看待組織方面做得決定，領導能力，溝通的有效性，和對他們工作、合作者、管理方面的滿意度。變革推動者用獲得的數據將員工正面臨的問題進行分類。利用這些信息分析的結果，變革推動者采取措施補救問題。 在流程咨詢中，外部咨詢者幫助管理者認知，理解并按照過程要素解決他們必須處理的事。這些要素可能包括：例如工作流程，單位員工之間的非正式關系，正式的溝通渠道。咨詢者幫助管理者深刻洞察這到底是怎么回事。認識到咨詢者不會解決這些問題是很重要的。當然，他們像一個教練一樣幫助管理者診斷需要改進提高的人際交往的過程。如果管理者，在顧問的幫助下，不能解決這個問題，顧問通常會幫助管理者找到能解決這個問題的專家。 企業(yè)是由為實現相同目標而在一起工作的個人組成。因為企業(yè)員工必須頻繁的和同事互動，組織發(fā)展的一個重要功能是幫助員工成為一個團隊。一般來說，團隊建議是幫助工作小組達成目標、發(fā)展積極的人際關系、對每個組內成員進行角色和責任的劃分的一項活動。小組并不總是必要的去應對每個領域，因為小組可能明確它的目標并對此達成一致。團隊建設要著眼于增加員工彼此之間的相互信任和坦率。 小故事：弗羅里達州的足球隊員在賽季開始之前參加了團隊的建設活動。為了培養(yǎng)團隊合作能力，球員在棒球比賽前參加了幾個不同的游戲。然而力量和調節(jié)鍛煉是球員身體訓練的重要方面，團隊建設對于增加球員之間相互的信任和對彼此的坦率、發(fā)展技能非常重要。這將有助于形成積極的人際關系。 然而，團隊建設著眼于一個工作小組更有向心力，團隊融合則幫助在不同工作小組中達到相同的結果。那就是說，團隊融合嘗試去改變一個團隊對另一個團隊的態(tài)度，陳腔濫調的工作方式和洞察力。通過這種方式，不同團隊之間就能相互協調。管理者如何處理對變革的抵制？ 管理者應該積極推動最初的變革，因為他們關系到企業(yè)的有效發(fā)展。但是在任何一個企業(yè)變革都不簡單。變革會在員工中引起分裂和恐慌。企業(yè)和企業(yè)員工，都會有一種慣性，這種慣性使他們抵制變革，即使這種變革是有益的。在這章節(jié)中，我們將回顧為什么企業(yè)員工抵制變革和他們能做什么來減少這種抵制。人們?yōu)楹蔚种谱兏铮?絕大多數人都厭惡不能給他們自己帶來利益的變革。對變革的抵制是證據確鑿的。人們?yōu)楹蔚种谱兏?？最重要的原因包括：不確定性、習慣、對個人得失的擔心，以及認為變革并不符合組織最佳利益的觀點。 變革會用不確定性取代已知。無論你多么不喜歡上大學念書，但至少你知道自己要做些什么。當你離開大學，走向職場時，你將用未知交換已知。組織中的員工同樣面臨類似的不確定性。例如，當基于統計模型的質量控制方法被引入制造廠時，許多質量控制檢驗員必須學會新的方法。某些檢驗員擔心自己無法學會新方法，從而可能對變革產生一種消極態(tài)度，或者在工廠要求他們使用新方法時表現糟糕。 抵制變革的另一個原因是我們根據習慣來做事情，如果你和絕大多數人一樣，那么每天你上學或上班時，很有可能走同一條路線。我們每個人都有自己的習慣。生活已經很復雜我們不希望為每天做出的數百個決策去考慮所有的備選方案。為了應付這種復雜性，我們依賴于習慣或程序化的反應。但是當面臨變革時，我們想以習慣的方式做出應對的本能傾向會成為抵制變革的一種阻力來源。 抵制變革的第三種原因，是擔心會失去已有的某種東西。變革威脅到人們已作出的投資。人們在現有體系中投資越多，就越會抵制變革。為什么？他們擔心失去地位、金錢、權利、友誼、個人便利，或者他們重視的其他經濟利益，這種擔心幫助解釋了為什么年齡較大的員工往往比年輕員工更加抵制變革。前者通常 對現有體系抵制更多，因此變革會導致他們失去更多。抵制變革的最后一個原因是，認為變革與組織的目標和利益不兼容的觀點。例如，如果某位員工認為所提出的新工作程序將會降低產品質量，他就有可能抵制該項變革。如果能夠以一種建設性的方式來表達，這種類型的抵制實際上可以使組織獲益。有哪些方法可以減少企業(yè)變革的阻力？ 當管理者發(fā)現變革阻力影響到組織的正常功能時，他們會做些什么？有幾種策略可以用來應對變革阻力。這些方法包括：教育和溝通,參與，促進與支持，談判，操控與招攬，強制。圖表7-3對這些策略進行了具體描述，管理者應當把這些策略視為工具，并且根據變革阻力的類型和來源采取最合適的策略。教育和溝通可以通過幫助員工看到變革努力的邏輯性來減少變革阻力。當然，這種方法假設大部分變革阻力源自錯誤信息或缺乏溝通。參與指的是讓所提議的變革直接影響到個體參與決策過程。這些個體的參與能夠使他們表達自己的感受革直接影響到個體參與決策過程，提高決策過程的質量，并且增強員工對最終決策的認同。促進與支持指的是幫助員工應對變革努力給他們帶來的擔憂和焦慮。這種幫助可以包括員工咨詢，治療，新技能培訓或者短期的帶薪休假。談判指的是用某件有價值的事物換取一份協議以減少變革阻力，當變革阻力來自某個強大的群體時，這種減少抵制的方法可能是相當有用的。操縱和招攬指的是嘗試影響別人對變革的看法。它有可能扭曲或違背事實以便讓變革顯得更吸引人。最后，強制也可以用來應對變革阻力。強制包括對抵制者施加直接的威脅或武力。減少變革阻力的方法策略何時使用優(yōu)勢劣勢教育和溝通當抵制是由于錯誤信息的誤導時澄清誤解當缺乏相互信任和可信度時，可能無濟于事參與當抵制者擁有能夠為組織做出貢獻的專業(yè)特長時提高參與和認可耗費時間，有可能導致糟糕的解決方案促進和支持當抵制者是出于擔憂或焦慮時能夠促進必需的調整花費大，無法保證成功談判當抵制者來自某個強大的群體時能夠“購買認可和承諾有可能成本很高，使其他人也能夠對組織施加壓力操縱和招攬當需要某個強大的群體認可或支持是以一種成本低廉的，容易的方式獲取支持可能會產生適得其反的后果，從而導致變革推動者失去可信度強制當需要某個強的群體認可和支持時以一種成本低廉，容易的方式獲取支持可能是非法的，可能會破會變革推動者的可信的員工對企業(yè)變化會做出什么反應？對于很多員工來說，改變就會產生壓力。一個變動和不確定的環(huán)境是以調整，精簡和授權為特征的，個人生活問題導致很多員工感到過度勞累和緊張。在這一章節(jié)，我們將具體學習壓力這個詞的含義，壓力有哪些癥狀，什么會造成壓力以及管理者可以做什么來減少這種焦慮。什么是壓力？可少的。首先，結果必須存在不確定性，其次，結果必須具有重要意壓力是人們對特別的要求，約束或機會給他們施加的過度的壓迫感所產生的一種不良反應。壓力并不總是壞事，雖然人們往往從消極方面來討論壓力，但壓力也可以產生積極的影響，尤其是當它可以帶來某種潛在的收益時。例如，適度的壓力能夠使一位運動員，舞蹈演員或員工在關鍵時刻發(fā)揮自己的最佳狀態(tài)。然而，更多的時候壓力是與約束和要求聯系在一起的。一種約束會阻止你去做你想做的事，要求指的是失去某件想要的東西。當你在學校參加一門考試或在工作單位接受年度績效評估時，你會感覺到壓力，這是因為你面臨著機遇，約束和要求。一份優(yōu)秀的績效評估可能會帶來職位的晉升，更大的職責和更高的薪水。倒是一份糟糕的評估可能會使你遠離晉升。一份特別糟糕的評估可能會導致你被解雇。關于壓力，需要了解的另一件事是：條件適合產生壓力并不意味著總會產生壓力。由潛在的壓力轉變?yōu)檎鎸嵉膲毫τ袃蓚€條件是必不義。壓力的癥狀有哪些？我們發(fā)現壓力有很多方式。例如，一位正承受很大壓力的員工可能會變得心情沮喪，事故不斷，或者容易與人發(fā)生口角，做常規(guī)決策也可能會有困難，可能容易分心，等等。壓力癥狀可以分為三個主要的范疇:生理的，心理的，行為的。所有這些癥狀都會顯著影響員工的工作。在日本，有一種稱為“過勞死”的壓力現象，它的字面意思是因為工作過度勞累而死亡。20世紀80年代末期，日本有幾位正當年的優(yōu)秀高管在沒有任何疾病先兆的情況下突然死亡。隨著日本公眾對此現象的日益關注，甚至日本勞動部也卷入進來，現在他公布過勞死的統計數據，隨著日本跨國公司的業(yè)務轉移到中國和韓國，過勞死的文化也會伴隨而來。什么會導致壓力？，導致壓力的可能是個人因素或與工作相關的因素，這些都稱為壓力因素。顯而易見，任何類型的變化個人的或與工作相關的都有可能導致壓力，因為他會涉及要求，約束或機會。組織中有大量的因素會導致壓力。避免犯錯誤或在有限的時間內完成工作任務，報告提交方式的變化，吹毛求疵的上司，不討人喜歡的同事，這些只是其中的一些例子。讓我們來看看這五種范疇的壓力因素：任務要求，角色要求，人際要求，組織結構，組織領導。任務要求是與員工工作相關的因素。這些因素包括工作設計（自主權，任務多樣性，自動化程度），工作條件，以及具體的工作布局。當員工的 “勞動成果”被其他同事認為過量時，工作量定額能夠給員工施加壓力。一位員工的工作任務與其他員工的任務之間的相互依賴程度越高，產生的壓力可能性就越的。另一方面。工作的自主權往往會減輕壓力。如果從事的工作要忍受高溫，嘈雜或其他危險的或不盡人意的工作條件，那么也會提高焦慮程度。同樣，如果在一間過于擁擠的房間或始終存在干擾因素的地方工作，也會導致焦慮和壓力。角色要求涉及組織對一名員工在組織中扮演的特定角色提出的要求。角色沖突可能會造成一些難以調和的或滿足的期望。當員工被期待在規(guī)定的時間內做更多的事情時就會出現角色過載。清晰的理解組織對自己角色的期望并且無法確定自己應當做什么時，就會形成角色模糊。人際要求是其他員工施加的壓力。缺乏同事的社會支持以及糟糕的人際關系都會導致相當大的壓力，尤其是那些具有很高社會需求的員工。組織結構會增強壓力。過多的規(guī)章制度，以及員工缺乏機會去參與那些能夠對其造成影響的決策，都可能成為潛在壓力來源的結構變量。組織領導體現組織中管理者的領導風格。有些管理者營造一種緊張氣氛畏懼和焦慮為特征的文化。他們設定不切實際的速成要求，實施過于嚴密的控制，并且習慣性的解雇那些達不到要求的員工。這種領導風格會由上到下傳遍整個組織，并且影響組織的所有員工。能夠導致壓力的個人因素包括家庭事務，個人經濟問題以及個人內在的性格特征。由于員工會把自己的個人問題帶到工作中來，因此，管理者要想充分，完整的理解壓力，就必須了解員工的這些個人因素。有證據表明，員工的個性會影響他們受壓力影響的程度。用開標記這些人格特征的最普遍的標簽是A型和B型。如何緩解壓力？先前已經提到，并不是所有的壓力都會使人功能失調。由于壓力永遠不會完全消失，因此管理者希望減緩那些能夠對工作行為產生消極影響的壓力。他們應當怎么做？通過控制某些特定的組織因素以減緩與工作相關的壓力，以及在某種更有限的范圍內幫助員工緩解個人壓力。 在于工作相關的因素方面，管理者能夠做的事情通常始于員工甄選。管理者需要確保員工的能力與工作要求相匹配。當員工無法應付工作時，他們通常會承受很大的壓力。在甄選過程中實施一次實事求是的工作預覽，可以通過降低工作預期的模糊性而減緩壓力。更高水平的組織溝通將使由模糊性導致的壓力保持在最低水平。與此類似，一項績效計劃（例如目標管理）會清晰地闡明工作職責，提供明確的績效目標，并且通過反饋減少模糊性。工作再設計也是一種減緩壓力的方法。如果壓力源于工作乏味或工作過載，那么就應該重新設計工作，以增加挑戰(zhàn)性或減少工作負荷。人們已經發(fā)現，使員工能夠有更多機會參與決策和獲得社會支持的工作再設計也能夠減緩壓力。例如，在英國制藥公司葛蘭素史克，一項團隊彈性計劃（根據該計劃，員工可以轉換工作任務，這取決于他們的工作負荷和最后期限）已經幫助減少60%的工作壓力。 源自員工個人生活的壓力會引起兩個問題。首先，管理者難以直接控制。其次，存在許多道德方面考慮，其中包括管理者是否有權干預即便是以最巧妙的方式員工的個人生活？如果管理者認為這是符合倫理道德的，而且員工本人也愿意接受，那么可以考慮以下幾種方法。 為了幫助解決這些問題，許多公司給雇員提供援助和健康計劃。這些雇主贊助的計劃旨在協助員工可能會遇到困難的地方，如財務規(guī)劃，法律事務，健康，健身，或應力。 員工援助計劃是在20世紀40年代在美國公司開始的。諸如杜邦、標準石油和柯達意識到他們的員工存在酗酒的問題。正常的程序是在公司的網站上對這些員工就酗酒的危害進行教育，以及幫助他們克服這一問題。這一程序的理論基礎如今仍然在公司進行，它幫助員工盡可能的更快的回到工作當中。一個組織同樣在這一系統中受益。據估計，美國公司每年在員工援助計劃中花費將近10億美元。研究建議大多數公司在每個員工援助計劃中節(jié)省5到16美元。這是一個顯著的投資回報！ 除了員工援助計劃之外，許多組織正在實施健康保障計劃。健康保障計劃旨在保證員工的健康。這些項目大都致力于戒煙、控制體重、工作壓力、物理健康、營養(yǎng)教育、高血壓控制、暴力保護和團隊間合作問題等。健康保障計劃設計幫助員工切斷健康的流失，通過預防健康問題降低缺勤率和離職。 管理者怎樣在組織里激發(fā)創(chuàng)新？ “你會在創(chuàng)新技術，創(chuàng)新策略，商業(yè)模式創(chuàng)新的這種環(huán)境下成長。”這是IBM的CEO Sam Palmisano在創(chuàng)新為主題的領導會議中給高管聽眾的短信。這多么的正確！在今天，企業(yè)的成功需要創(chuàng)新。在動態(tài)、混沌的全球競爭環(huán)境中，企業(yè)要想成功地競爭，就必須創(chuàng)造新的產品和服務并且采用先進的技術。 當你考慮成功的創(chuàng)新者時，哪些公司會出現在你的腦海中？也許是索尼和它的迷你disks，游戲，機器人愛寶寵物，Cyber-shot數碼相機和迷你便攜式攝像機。這些創(chuàng)新冠軍獲得成功的奧秘何在？為了使自己的組織變得更有創(chuàng)造性，管理者能做什么？在本章接下來的內容中，當討論創(chuàng)新背后的因素時，我們將試著回答這些問題。創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關系？ 創(chuàng)造力指的是以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯系的能力。一家有創(chuàng)造力的組織會開發(fā)獨特的工作方式或新穎的問題解決方案?！皰佂脤殞殹笔敲捞┩婢吖疽粋€產品開發(fā)團隊使用的一種隱語的組成部分。它指的是一堂雜耍課，團隊成員在這里學習如何循環(huán)拋接兩個球和一個胖嘟嘟的兔寶寶。絕大多數人輕易的學會了連續(xù)拋接兩個球，但是卻無法順利地把第三個物體拋出去。創(chuàng)作力，就像拋接物體一樣，是要學會放開。但是有創(chuàng)造力本身是不夠的。創(chuàng)造過程得出的結果需要轉化為有用的產品或工作方法，這就是創(chuàng)新。因此，創(chuàng)新型組織的特征是他把創(chuàng)造力轉化為有用結果的能力。當管理者談到對組織實施變革以使其變得更有創(chuàng)造力時，他們通常指的是他們想要激發(fā)和培育創(chuàng)新。管理者怎樣激發(fā)和培育創(chuàng)新？ 系統模型（輸入轉化過程產出）可以幫助我們更好的理解組織如何變得更加創(chuàng)新。如果一個組織想要創(chuàng)新產品和工作方法，應該涉及輸入的轉化。這些輸入包括組織中有創(chuàng)造力的人員和群體。但是僅僅具備有創(chuàng)造力的人員并不夠。還需要有正確的環(huán)境來把這些輸入轉化為創(chuàng)新的產品或工作方法。這種“正確的”環(huán)境也就是說，一種能夠激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境包括三種變量：組織的結構、文化，以及人力資源管理。見圖表（7-5）結構變量怎樣影響創(chuàng)新？組織的結構能夠對創(chuàng)新性產生重大影響。關于結構變量對創(chuàng)新之影響的研究指出了以下五點。第一，一種有機的結構會對創(chuàng)新產生積極影響。因為這種結構的正規(guī)化、集權化和工作專門化程度較低，所以它可以促進組織的靈活性和創(chuàng)意共享，這對創(chuàng)新具有至關重要的意義。第二，擁有豐富的資源可以為創(chuàng)新提供另一塊重要的基石。只有當組織擁有充足的資源，管理者才有財力購買創(chuàng)新成果，承擔追求創(chuàng)新的成本，并且能夠消化失敗。第三，各部門間頻繁、密切的溝通有助于排除各種影響創(chuàng)新的障礙?？缏毮懿块T的團隊、特別任務小組以及諸如此類的設計有助于促進不同部門間的交流和互動，因而在創(chuàng)新型組織中獲得廣泛的使用。 激發(fā)創(chuàng)