案例_薪酬管理.doc

“寬帶薪酬”逐漸走進企業(yè)隨著市場競爭的加劇，一種新型的薪酬管理模式“寬帶薪酬設計”正逐漸被導入企業(yè)，中國網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司就是較早采用這一方法的企業(yè)之一。 所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。 中國網(wǎng)通日前引進了美國HAY公司的職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。過去，網(wǎng)通的每個職位就是一個職級，是49級或者53級的一個職位，現(xiàn)在就不一樣了，HAY公司的職級是一個寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級，這6級就把公司所有的職位都包含了，帶來的好處是不用過多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個職位，無論是公司專員，還是經(jīng)理，只要有業(yè)績，都能獲得高薪。原來每個職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你著重要考慮的是你在公司所處的角色，職位概念逐漸淡化，更多地突出你的角色。角色實際上反映的是你對公司的貢獻大小。比如銷售，這個簇群的概念比銷售部的定義更寬泛一些，它可能是從事銷售的一類人員，只要是一類人員，就應該放在一塊兒進行比較。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在4050，而現(xiàn)在職位體系導致的薪酬，每個職級變動幅度在100。 西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開始實行寬帶薪酬體系，他們的體會是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。原來的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的業(yè)績在更大的范圍內(nèi)調(diào)整。 寬帶薪酬體系的一個潛在假設是：一位出色的專業(yè)技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要。 薪酬專家、中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出：“從國際趨勢發(fā)展來看，薪酬管理的趨勢是寬帶化設計，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個等級，其實沒有必要，只要20多個等級就行了。比如一個財務總監(jiān)，過去是812萬元之間，中間也就是4萬元之差，當你12萬招不到人又不能不招時，就必須采用“寬帶”薪酬的方法，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820萬元?！?IBM公司的薪資管理IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。 激勵文化 薪水是企業(yè)管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業(yè)制定激勵機制的共識。在中國文化里一直有著君子重義輕利的價值取向。在西方社會里，人們主張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業(yè)還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現(xiàn)責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則。 激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。 如何讓員工相信企業(yè)的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業(yè)激勵機制成功的標志。IBM的薪資管理非常獨特和有效，能夠通過薪資管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（ ）不可不察。薪資管理，運用之妙，可喜可賀；運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀高效績文化的精髓。 薪資與職務重要性、難度相稱 每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團結(jié)緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。 1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，董事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。 薪資充分反映員工的成績 PBC考核通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調(diào)整。每個員工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。” 對營業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？IBM公司設法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，等級的員工是大幅度定期晉升者，等是既無功也無過者，等是需要努力的，等則是生病或因其它原因達不到標準的。 從歷史看，6575的公司職工每年都能超額完成任務，只有510的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。 IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現(xiàn)和相對貢獻，所在業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務評估系統(tǒng)取代原來的職等系統(tǒng)，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業(yè)務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去年個人業(yè)務承諾計劃（字PBC）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計劃，必須得到上一級經(jīng)理認可。 薪資要等于或高于一流企業(yè) IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定藥資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領先地位。 定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點： 應當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； . 要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)； 是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對不能公開各公司的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。 IBM的工資與福利項目 基本月薪是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同 綜合補貼對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持 春節(jié)獎金農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年 休假津貼為員工報銷休假期間的費用 浮動獎金當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻 銷售獎金銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵 獎勵計劃員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵 住房資助計劃公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。 醫(yī)療保險計劃員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決 退休金計劃積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障 其他保險包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全 休假制度鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。 員工俱樂部公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。 改薪酬體制 建多種職業(yè)發(fā)展路徑案例 企業(yè)員工共擠職位獨木橋 AB公司是一家日本獨資的科研性企業(yè)，成立于1996年，總投資2000多萬美元，專門從事委托課題研究工作。目前公司共有130多名員工，占總?cè)藬?shù)79%的科研人員組成了公司的中堅。 2003年以前，公司的薪酬制度一直沿襲日本的工資體制，且沒有做任何改動直接照搬過來，應該說是非常典型的年功序列制工資體系。工資中包含若干項內(nèi)容，即不管你是研究人員還是普通的打字員，不論工作業(yè)績?nèi)绾?，只要你進入公司時間早、年齡大，就一定會獲得較高的報酬。這就導致公司出現(xiàn)了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員工資的怪現(xiàn)象。對員工來說，要想在這種情況下獲得發(fā)展只有通過升官來實現(xiàn)。而薪酬水平的停滯不前也是造成員工單一追求升職的另一原因。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的職業(yè)發(fā)展目標。而一個企業(yè)戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的前途，單一的官本位通道，給員工個人和企業(yè)整體發(fā)展帶來諸多弊端。 第一，企業(yè)的管理機構及層次臃腫。管理層次多，管理干部多，干實事的人少。信息流通緩慢，效率低下。企業(yè)領導將職務作為薪酬、關系等方面平衡的惟一選擇。 第二，企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間受限。對于AB這樣的科研性企業(yè)，更為大量的高素質(zhì)員工應該不是將精力放在管理的帥才，而是應該投身于科研的將才。當員工不想做管理但又沒有其他通道可發(fā)展時，便會出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，一是離開企業(yè)，二是在其位，不愿謀其職。最終造成企業(yè)人才的配置錯位與浪費。 第三，企業(yè)吸引力降低。在招聘、培訓那些現(xiàn)時或潛在的核心或戰(zhàn)略員工時失去吸引力。企業(yè)整體科研能力受到損害，進而影響到企業(yè)長遠發(fā)展。 實戰(zhàn)分析 改革薪酬體制，建立多種職業(yè)發(fā)展路徑 在對以上狀況進行詳細分析的情況下，2003年，公司對薪酬體制進行了全面改革，設計了員工多通道職業(yè)生涯發(fā)展路徑。改革主要分兩部分進行，一是全面提高員工薪酬水平，保證公司的工資福利有一定競爭力，以吸引高素質(zhì)人才的加盟；二是改革原來的薪酬結(jié)構，以此為契機為員工提供多種發(fā)展途徑。 首先，公司自行組織了一次全市范圍內(nèi)的薪酬福利調(diào)查。根據(jù)離職員工去向，共調(diào)查企業(yè)20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企業(yè)，另外還包括了部分公務員及事業(yè)單位代表。此后，公司又相繼參加了兩次由著名咨詢公司組織的薪酬調(diào)查。這些調(diào)查取得了大量有價值的信息，為今后各崗位的薪資定位提供了非常準確的參照。 第二步工作是對公司目前的分配情況、考評及激勵制度、研究管理體制等方面進行了全面、深入的分析，初步確立了崗位制的薪酬體系框架，即以崗定薪，何種崗位決定何種薪酬。在研究部門、技術崗位和管理崗位分開的同時可以疊加，而管理崗位的聘任是以技術崗位為基礎的，且實現(xiàn)了管理職務的任期制，保證了公平競爭和能上能下管理思想的有效實現(xiàn)。這不僅為在研究部門形成以技術為導向、充分利用所有可能的研究資源奠定了基礎，同時也順應了科研人員以技術能力為上的心理。在工資結(jié)構方面力求簡單、實用，以崗位工資為主，充分體現(xiàn)能力主義思想，使其與公司現(xiàn)狀相吻合。改革前的工資體系包括年齡工資、資格工資、職稱工資、特別技能、職務津貼、住房津貼、副食津貼、服裝津貼、獨子津貼、特別津貼及每月固定的全勤獎、考評獎等12項，改革后只有基本工資、崗位工資、研究資格工資、工齡工資等4項。 第三步通過與各個部門詳細全面的溝通了解，以及人事部門的觀察記錄，制作了各崗位說明書。之后，相繼完成了考評細則的制定，新舊體制的套改，研究人員研究資格的確定。 改革的最終結(jié)果是公司內(nèi)部分成了兩條大的薪酬線路：研究部門和非研究部門，同時兼顧了兩方面的平衡，如表1所示。非研究部門主要走職位晉升線路。每個崗位設定薪酬范圍，即體現(xiàn)了崗位制的精髓，也結(jié)合了公司鼓勵員工長期服務的管理思想。研究人員則以研究水平為衡量標準，走研究資格晉升線路，如圖1所示。除研究資格以外，還有研究管理崗位可供選擇，這一系列包括室長、領域長、課題主管、普通研究員，以滿足既擅長科研又擅長管理人員職業(yè)發(fā)展的需要。 可以看出，與以往年功序列制工資體系相比，員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑不再是單一的“擠獨木橋”，希望從事技術工作與同時希望從事管理工作的員工都有了發(fā)展機會。避免了技術型人才政務纏身而技術加管理型人才無用武之地的現(xiàn)象。 通過薪酬體制改革，使公司全體員工尤其是研究人員看到了發(fā)展的機會與空間，公司根據(jù)每個人的特點為每位員工設計了不同的職業(yè)生涯，改革前4年的員工離職率分別是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了75%，達到了公司預定的比例，員工工作滿意度提高。改革實施半年后進行的調(diào)查顯示，88%的員工認為工資體制完全適合或比較適合公司現(xiàn)狀，12%的員工認為尚有改進之處。目前，公司正在根據(jù)相關調(diào)查對這一體系進行完善，力求其公正合理，符合科研性企業(yè)的要求。 AB公司的改革提示我們：薪酬體系改革應遵循適用原則；對目前體制仔細審核，了解癥結(jié)所在，對癥下藥，保留合理部分，而非全盤否定；注重溝通，因為如果沒有全體員工的支持，一項改革會寸步難行；了解行業(yè)及從業(yè)人員特點，抓住企業(yè)員工心理；改革要有相應的考評體制進行支撐。 此次改革，不僅給公司內(nèi)部帶來了新氣象，也是順應了當今日本國內(nèi)人力資源管理由年功序列制工資體系向能力主義薪酬體制發(fā)展的潮流。生涯管理的最終目標，是使員工和企業(yè)形成一個利益統(tǒng)一體，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙 結(jié)構制薪酬為K公司解憂位于深圳的K公司是一家快速成長的民營企業(yè)，公司經(jīng)過三年多的多元化發(fā)展，已從最初的一家小企業(yè)發(fā)展成為今天擁有醫(yī)藥、電子和化工三個行業(yè)、年銷售額達人民幣50多個億的集團公司。為企業(yè)的更大發(fā)展和有效激勵員工，集團進行了初步的薪酬變革，但薪酬方案在討論過程中，卻陷入了困境。 醫(yī)藥公司的李總說：“我不同意基本工資和績效工資采用一刀切，全部劃分為60/40的做法。我們的情況非常特殊，和其他企業(yè)不同，我們基本上以開發(fā)新產(chǎn)品為主，所以績效工資的比重應該低一些，基本工資應該高一些，要不然，我們公司的員工的收入很難保證。當然，銷售人員的基本工資可以低一點，但應該保證他們的提成，否則我們這些新產(chǎn)品很難賣出去。至于生產(chǎn)員工，我覺得應該采用計件工資，他們可以不用設置基本工資” 李總的話還沒完，電子公司的馮總說話了：“我們公司肯定不能采用計件工資，我們有六個車間，每個車間的功能都不一樣，一些是生產(chǎn)輔助材料和配套材料的、一些是進行性能檢測的，一些是組裝產(chǎn)品的，這怎么計件?再說，我們生產(chǎn)線上有這么多管理人員，怎么計件?” 化工企業(yè)的張總說：“我覺得你們要把每類人員的工作性質(zhì)搞清楚，絕對不能搞一刀切，有些人我覺得基本工資高獎金低，比如技術開發(fā)人員，有些人我覺得可以基本工資低績效工資高，比如銷售人員。但基本工資和績效工資的比例究竟是多少才合適?這是需要你們思考的問題，是20/80、40/60、還是30/70、50/50？誰也不知道，但這個問題必須解決。” “你們首先要解恨難賣管理人員的薪酬比例問題，其次還要解決一個公司內(nèi)部不同部門的薪酬比例問題，最后還要解決同一個部門不同層級的薪酬比例問題?！?什么是結(jié)構制薪酬結(jié)構 實際上，對大多數(shù)企業(yè)來說，一般都有幾十個甚至上百個崗位、十幾個部門，還有4-5個管理層級;對集團公司來說，崗位、部門和層級就更多更復雜了。像K公司這種情況，確定薪酬結(jié)構是解決薪酬問題的關鍵。那么如何去建立這些不同層級、部門、崗位的薪酬結(jié)構呢？結(jié)構制薪酬結(jié)構有效解決了這一問題。 結(jié)構制薪酬結(jié)構有時也稱為管理者薪酬結(jié)，一般大多數(shù)員工的薪酬結(jié)構都是結(jié)構制薪酬。結(jié)構制薪酬結(jié)構相對于協(xié)議制薪酬結(jié)構、年薪制薪酬結(jié)構、提成制薪酬結(jié)構、計時(計件)制薪酬結(jié)構來講，具有兩個非常明顯的特點：第一是完整，包含的薪酬項目最多，基本上覆蓋了企業(yè)所有設計的薪酬單元。第二是均衡，在所有薪酬結(jié)構中，各薪酬單元的比例是最均衡的，不會存在明顯的失衡狀態(tài)。從本質(zhì)上來講，其他所有薪酬結(jié)構都是由結(jié)構制薪酬結(jié)構演變而來的。 對結(jié)構制薪酬來講，它的適用范圍是很廣泛的，基本上所有的管理人員和職能部門人員都可以使用這種薪酬結(jié)構。從薪酬結(jié)構的激勵程度來講，結(jié)構制薪酬結(jié)構是一種明顯帶有保健功能的薪酬結(jié)構。 結(jié)構制薪酬結(jié)構的設計 那么如何設計結(jié)構制薪酬呢? 由于結(jié)構制薪酬適用面廣泛的特點，因此在不同職位族和職能部門使用這種薪酬結(jié)構肘，應結(jié)合薪酬激勵矩陣來進行薪酬單元的比例劃分。 何謂薪酬激勵矩陣?分析K公司的薪酬分配情況，從激勵的差異性理論來看的話，總有一些層級、部門、崗位需要采取高保健低激勵的薪酬結(jié)構，而另一些層級、部門、崗位需要采取高保健低激勵的薪酬結(jié)構或調(diào)和型的薪酬結(jié)構。那么，究竟激勵的程度應該多高(績效工資)、保健的程度應該有多高(基本工資)?通常系統(tǒng)并有效解決這個問題的工具就是薪酬激勵矩陣。 具體來講，薪酬激勵矩陣是一種定性解決層級、部門、崗位激勵與保健優(yōu)先順序的薪酬工具，薪酬激勵矩陣的橫坐標X表示職位族，一般可根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構圖來設置，薪酬激勵矩陣的縱坐標Y表示管理層級，通常由管理層來決定。 確定了薪酬激勵矩陣后，就可以劃分每一層級、部門或崗位的薪酬結(jié)構了。但實際上，大多數(shù)企業(yè)都不確立過多的薪酬結(jié)構，因為薪酬結(jié)構越多，薪酬管理的難度和復雜程度就越大，從簡捷管理的角度來看，有些激勵程度基本一致的層級、部門或崗位就合并成一種薪酬結(jié)構了。 下面分別是K公司設計的結(jié)構制薪酬結(jié)構圖友薪酬激勵矩陣表。 K公司對生產(chǎn)一線的員工采用計件制結(jié)構薪酬、對一線銷售人員采用提成制薪酬結(jié)構、對部分人員采用協(xié)議制薪酬結(jié)構，大部分員工都采用結(jié)構制薪酬結(jié)構，其中各職位族和各層級員工的薪酬激勵矩陣如上表。 表中的數(shù)據(jù)表示含義為：基本工資：(季度績效工資+年度績效工資) 某公司中高層管理人員薪酬方案某服裝集團公司通過多年的發(fā)展，事業(yè)有了質(zhì)的飛躍。但是，原有的薪酬制度已越發(fā)顯示它與集團發(fā)展不相適應的狀態(tài)。特別是中高層人員的薪酬制度，年薪概念模糊，操作不夠規(guī)范，一個良好的薪酬方案要對外有競爭力，對內(nèi)有公平性、合理性，能起到良好的激勵和約束力。為了更好地為公司發(fā)展提供動力，必須對原薪酬制度進行改革，具體改革意見如下。 一、管理原則：激勵、比較、三公（公正、公平、公開）、三從（職務、技能、績效）、 二、薪資體系：本薪、月度考核獎金、年度貢獻獎 三、職等、職級設定標準 、總經(jīng)理分兩級：總經(jīng)理一級、總經(jīng)理二級 、副總特級：主管集團關鍵部門工作，長期為集團做出卓越貢獻，任勞任怨。 、副總一級：主管集團公司最重要部門的工作，而且分管范圍廣，工做出色，為集團做出重要貢獻。 、副總二級：主管集團公司重要部門的工作，分管一定范圍的工作，工作較好，對集團某方面工作有所推動。 、副總?cè)墸褐鞴芗瘓F公司一般部門的工作，分管范圍單一，工作較好，對主管或分管部門能推展工作。 、部門經(jīng)理（正廠長）特級：掌管主要部門，任職年數(shù)較久，為集團公司之發(fā)展做出特殊貢獻。 、部門經(jīng)理（正廠長）一級：掌管集團最重要的部門，所在部門規(guī)模比較大，工作范圍很寬，工作十分出色，有創(chuàng)造性發(fā)展，為集團做出重要貢獻。工廠廠長：工廠規(guī)模在300人以上，具有基層生產(chǎn)管理的實踐經(jīng)驗，具有專業(yè)能力、計劃能力、組織能力，既能關心職工，又能服從上級領導安排。 、部門經(jīng)理（正廠長）二級：掌管集團重要部門，工作比較出色，所在部門規(guī)模一般，工作范圍較寬。生產(chǎn)廠長：生產(chǎn)規(guī)模100人以上，300人以下，具有基層生產(chǎn)管理的實踐經(jīng)驗，具有專業(yè)能力、計劃能力、組織能力，既能關心職工，又能服從上級領導安排。 、部門經(jīng)理（正廠長）三級：掌管集團公司一般部門，部門規(guī)模較小，工作范圍不寬，能正常運轉(zhuǎn)部門工作。生產(chǎn)廠長：任職二年以下，生產(chǎn)規(guī)模100人以下，專業(yè)、計劃、組織能力欠缺，但敬業(yè)態(tài)度尚好，且有上進心。 、部門副經(jīng)理（副廠長）特級：司職重要部，任職較久，貢獻重大。 、部門副經(jīng)理（副廠長）一級：司職于集團公司最重要部門，管理范圍單一，但很專一，擅長一定專業(yè)，工作有創(chuàng)造性，能很好地協(xié)助部門經(jīng)理開展工作。 、部門副經(jīng)理（副廠長）二級：司職于集團重要部門，管理范圍一般，工作較好，能較好地協(xié)助部門經(jīng)理開展部門管理工作。 、部門副經(jīng)理（副廠長）三級：司職于集團公司一般部門，管理范圍較小，能做好本職工作，并協(xié)助部門經(jīng)理開展部門管理工作。 注：董事、董秘、監(jiān)事會主席、黨支部副書記相當于副總職務，其薪酬級別應作相應對照。 四、職等、職級的調(diào)整 職等職級的薪資標準一般情況每二年調(diào)整一次，個別情況例外，如果在年中調(diào)整職務，則提職不提薪，降職則原標準薪資發(fā)至調(diào)整日止，以后按所降之職標準給薪，職務任職依據(jù)集團的任職文件為準。 五、中高層月度薪酬基本標準 （一）、月度本薪標準+月度考核獎標準 級別 本薪額度 總經(jīng)理 副總 部門經(jīng)理 副經(jīng)理 1 10000 一級 2 8000 二級 特級 3 7000 一級 4 6500 二級 5 6000 三級 特級 6 5500 一級 7 5000 二級 8 4500 三級 特級 9 4000 一級 10 3500 二級 11 3000 三級 （二）、月度獎金標準 總經(jīng)理 副總 部門經(jīng)理 副經(jīng)理 0-2000 0-1500 0-1000 （三）、月度考核獎金的發(fā)放 1、由集團相關部門在年初對被考核對象設定考核標準，半年修改一次，實現(xiàn)分級考核，原則上每月考核一次，每月發(fā)放考核獎金 2、具體考核與被考核對象安排如下： 董事長考核總經(jīng)理、副總經(jīng)理 總經(jīng)理考核產(chǎn)品部、職能部門經(jīng)理及工廠廠長 副總考核分管部門正副職及該部門（工廠）科室主管 六、年度貢獻獎 年終根據(jù)集團公司的整體效益及各實體效益指標完成情況分派一定的貢獻獎金。年度貢獻獎也依考核為標準，實行分級考核。年終貢獻獎分配到單位，單位一把手由上級部門協(xié)商，其余人員由單位一把手為首的領導班子考核到人。 （一）、年度貢獻獎的根據(jù) 年度貢獻獎是根據(jù)集團及各實體實現(xiàn)的年度效益來測算，是對相關人員的年度工作的進一步肯定及相應的回報。 （二）、年度貢獻獎享有的對象 凡是副部門經(jīng)理級人員都可以享有一定的年度貢獻獎。 各經(jīng)濟實體的科長、車間主任、技術骨干年度績效獎由各實體領導提出方案，報告總經(jīng)理批準實施。 （三）、年度貢獻獎的額度 1、職能部門的人員的年度貢獻獎另行發(fā)文。 2、實體部門（三內(nèi)、三外、五獨立工廠）則按實際貢獻額的一定比例結(jié)算。 （1）全資實體年度貢獻獎的測算 a、 貢獻額為折舊加利潤加管理費減總資本性支出的20% b、 提取比例的測算 由銷售額增長率和貢獻額增長率相加得出總增長率，來確定提取比例 總增長率 20 提取比例 1% 3% 5% 7% （2）控股公司年度貢獻獎的測算 a、貢獻額為稅后利潤 b、提取比例由投資回報率確定 投資回報率 20 提取比例 5% 7% 10% 15% （四）、年終貢獻獎包括兩部分，一部分為當年度兌現(xiàn)的年度貢獻獎，另一部分則進入經(jīng)營者基金，具體分割比例由董事會與經(jīng)營者協(xié)商確定。 七、經(jīng)營者基金 （一）、設立經(jīng)營者基金的目的 2000年底，公司完成了改制，成功實現(xiàn)管理層收購，解決了日益加深的管理層激勵問題。但公司所從事的是服裝業(yè)，屬勞動密型行業(yè)，為了規(guī)避風險，靈活機動地運作，集團必然由小規(guī)模的公司群體組成。為了使經(jīng)營者個人利益與集團利益一致，必然會有持股所在公司的要求。因此，集團公司必須進行第二次管理層持股的改革，以充分激發(fā)公司經(jīng)營者的積極性和責任心。為了過渡，集團公司決定先設立經(jīng)營者基金，然后再轉(zhuǎn)為經(jīng)營者持股。 （二）、經(jīng)營者基金的享有人 經(jīng)營者基金由以經(jīng)理為首的經(jīng)營班子，以經(jīng)理（廠長）為主要。 （三）、經(jīng)營者基金的來源 經(jīng)營者基金由年度貢獻獎中提取，年度貢獻獎按年度貢獻獎測算辦法計算，年度貢獻獎中進入經(jīng)營者基金的比例由董事會決定。 （四）、基金的使用 1、經(jīng)營者基金可以用來報支經(jīng)營者的特殊費用（如交際費、公關費）。 2、經(jīng)營者基金可以轉(zhuǎn)換成所在公司或?qū)嶓w的股份，但必須把個人的廉政保證金及當年度薪酬的60%一并投入，經(jīng)營者的股份不得高于總股本的40%。如果經(jīng)營者股權超過40%，經(jīng)營者基金不再轉(zhuǎn)股，同時也不再提留，剩余經(jīng)營者基金用來報支經(jīng)營者的特殊費用。 3、如果經(jīng)營者非正常離開（如跳槽、開除等），則經(jīng)營者基金充入子公司的公積金，如果經(jīng)營者因集團公司正常調(diào)用，并經(jīng)離任審計，沒有問題的，則基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權利。 4、如果所在部門發(fā)生虧損，則將用50%的經(jīng)營者基金來彌補虧損。如果發(fā)生虧損后調(diào)離，則基金將全部用于彌補虧損，如果彌補虧損后仍有剩余，則剩余基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權利。如果彌補后，仍有虧損缺口，則用廉政保證金彌補，仍有虧損的，則按虧損額的20%減滅相等數(shù)字的集團公司股權，或者由經(jīng)營者想辦法全額補償虧損。 5、不設立經(jīng)營者基金的公司，每年年終可以根據(jù)部門業(yè)績考慮適當加薪。 （五）、經(jīng)營者基金的管理 經(jīng)營者基金由集團公司財務部統(tǒng)一核算、管理。具體的基金管理辦法由財務部制定。 （此薪酬方案不包括其他相關的福利項目） 星巴克的薪酬計劃及人力資源體系 由于星巴克不是一家典型的企業(yè)，因而這也就不是一個典型的案例研究。本案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標聯(lián)系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。 公司背景 正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德?舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達到 125家店鋪。 從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰(zhàn)略伙伴關系。 1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39。公司雇用了 25， 000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！?星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動因素 Starbacks是一家價值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī)療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪里?！?公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客后，自然會有良好的財務業(yè)績。 通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀 為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對于全職和兼職員工（符合相關標準），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。 第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發(fā)放期權時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。 可是，加強文化和價值觀的培養(yǎng)不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業(yè)務的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環(huán)境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調(diào)查的電話系統(tǒng)。 使命評價是于 1990年設立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談論有關使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關的經(jīng)理有兩周時間對員工的問題做出回應。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業(yè)文化的開放性。 所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內(nèi)能得到最少24小時的培訓。培訓項目包括對公司的適應性介紹、顧客服務技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓計劃，它著重于訓練領導技能、顧客服務及職業(yè)發(fā)展。 公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。 星巴克公司人力資源和報酬的發(fā)展 另外一件星巴克公司關注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應該隨之發(fā)展。比如，在20世紀80年代后期，該公司還只是只有一個重點產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時常常陷于日常事務的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導。這期間的報酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內(nèi)容。 在20世紀90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù)進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。 隨著公司進人20世紀90年代后半期，在業(yè)務范圍和業(yè)務重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業(yè)務領導的職能：即技術型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務單位，人力資源提供業(yè)務咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人力資源計劃，以支持業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展。 最新的結(jié)果 這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當然是，公司被財富雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠遠低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時，好得嚇人。 他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關關系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻多多。 未來將會怎樣 隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務的變化和員工的需求相適應？ 人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發(fā)展勢頭。 薪酬制度改革時如何處理員工關系彩云飛廣告公司有員工多人，規(guī)模雖然不大，但在本地的同行中也算得上是一個佼佼者了。公司老板洪小姐是個開朗而有個性的女孩，為人真誠友善，喜歡創(chuàng)新。經(jīng)過幾年的努力拼搏，彩云飛廣告公司憑借創(chuàng)意獨特、文案水平較高、服務耐心周到等優(yōu)點在業(yè)界有了良好的聲望，客戶的數(shù)量在不斷地增加，并接下了幾家稱得上是國內(nèi)知名品牌企業(yè)的廣告代理或設計業(yè)務，生意不錯。在為生存而緊張忙碌的同時，洪小姐也比較注意公司的管理，逐步把公司的管理體系搭建起來了，有客戶部、策劃部、設計部、媒體部、行政人事部等部門，必要的規(guī)章制度也制定了，執(zhí)行的基本到位。 年底，公司的業(yè)務和事物性工作比平時增加了很多，洪小姐突然有些力不從心的感覺，感到公司大大小小的事都要自己來決定，實在是太麻煩了，效率也低。尤其是各部門之間的工作協(xié)調(diào)，甚至是員工之間的工作協(xié)調(diào)，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點時間來走訪幾個大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經(jīng)常出現(xiàn)部門經(jīng)理與下屬為客戶信息而爭斗的事，這與她向往并倡導的和諧的團隊氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權獨攬的人，她希望事業(yè)成功的同時，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。因此，各部門經(jīng)理都是有相應的權力的，為什么還是這樣呢？ 春節(jié)期間，洪小姐與一個朋友交流中談到了自己的煩惱，這個朋友王先生在一家知名企業(yè)做人力資源部經(jīng)理。聽了洪小姐的話后，他很認真也很專業(yè)地對洪小姐說：“你公司的薪酬激勵制度可能有問題，薪酬制度對下屬和員工的工作重心和行為有很大影響，你應該去檢查一下，看看要不要調(diào)整?！焙樾〗愀械竭@句話很有道理，也有所感悟?；貋砗笳J真想了想，覺得自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績有關的部門就是以業(yè)績指標為標準，基本工資加提成，部門經(jīng)理也是如此；與業(yè)績沒有直接關系的部門就是往同行平均水平上靠，根據(jù)經(jīng)理和老板的影響決定獎金的多少，大家都看中上司的評價，也都樂意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問題的根源，洪小姐決定春節(jié)過后要進行一次薪酬制度的調(diào)整，要通過制度的調(diào)整來改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團隊協(xié)作精神。 為了搞好公司的薪酬制度調(diào)整，洪小姐請王先生做自己的顧問，幫助彩云飛公司制定新的薪酬激勵制度。王先生沒有辜負朋友的信任，利用近一個月的業(yè)余時間認真考察和分析了彩云飛廣告公司的業(yè)務運作模式、公司結(jié)構、部門功能、崗位職責等因素，根據(jù)洪小姐提出的“維持現(xiàn)有水平、提高運作效率、促進團隊協(xié)作”的原則和目標，幫彩云飛公司制定出了一套新的薪酬激勵制度，同時還幫洪小姐對關鍵崗位的崗位職責進行了完善。新的制度與原有制度最大的不同之處，就是對崗位職責進行綜合考核，而不僅僅是業(yè)績和工作量。其中，團隊協(xié)作意識和行為、為企業(yè)整體效率和效益做出的貢獻等成為考核的重要內(nèi)容；而對部門經(jīng)理的考核則強調(diào)部門的整體工作質(zhì)量和下屬的行為質(zhì)量，而不是單純看經(jīng)理個人的工作業(yè)績。此外，考核的權力不僅僅為部門負責人和總經(jīng)理所有，每個員工對其他人的工作質(zhì)量和績效都有一定的評判權，可以對同事進行打分，從而影響他的薪酬。洪小姐對這套制度還是比較滿意的，相信只要執(zhí)行得當，是能促進員工之間和部門之間的協(xié)作，也能促進公司的整體運作效率和效益。為了不影響下屬和員工的正常工作，減少擔心和疑問，洪小姐只讓行政人事部經(jīng)理知道并參與，在確定之前沒有把薪酬制度調(diào)整的計劃向其他下屬和員工通報，準備在月初公布并執(zhí)行。 一切都在按計劃進行。月初，在公司的管理工作例會上，洪小姐公布了公司的薪酬制度調(diào)整方案，并介紹了薪酬制度調(diào)整的目的。大家雖然感覺到近期公司可能會有所調(diào)整，但沒想到是最敏感薪酬制度。部門經(jīng)理們在會議上沒有提出反對意見，也沒有表現(xiàn)出熱烈的態(tài)度，似乎不清楚該針對這次變革做些什么。洪小姐覺得這套新的薪酬激勵制度結(jié)構合理，考核范圍適度，能減少一些不良行為和現(xiàn)象，對表現(xiàn)好的下屬和員工只有好處而沒有損失，執(zhí)行起來也不難，應該沒什么問題，所以也沒有就這次變革多說什么。會后安排行政人事部將公司的決定和新的薪酬制度公布出來，要求出納從月份開始根據(jù)新的制度和考核結(jié)果確定和下發(fā)員工的工資。員工們看到張貼出來的通知和制度，都只是認真地看看，有的人還在本子上記下了制度的要點，然后就回到正常的工作軌跡上了，也沒有出現(xiàn)什么特別的現(xiàn)象。 然而，就在一如往常的表象下，令人吃驚的變局陸續(xù)出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在公司的核心部門。員工們開始拿新的薪酬制度來估算自己的收入，普遍感到要比原來的少，少的幅度有高有低，原因是不知道別人怎么給自己打分?？蛻舨康臉I(yè)務人員及設計部的設計師的擔心最大，因為他們的收入不再是以自己的業(yè)績或工作量為主要基準，而是看整體工作質(zhì)量和表現(xiàn)，而這些又要由別人打分來決定，心里很別扭。關系好的員工之間也在私下議論和分析，這些議論和分析又在不斷地推波助瀾，公司的工作氛圍也變的有些怪，員工們在工作過程中開始經(jīng)常半開玩笑半認真地說“請多關照”、“請多包涵”之類的話。月日前后，客戶部陸續(xù)有幾個業(yè)務人員提出了辭職，接著是設計部有幾個設計人員開始經(jīng)常請假外出，名義上是有事，實際上是去見工，為辭職做準備，并有兩人在月底提出了辭職申請。更讓洪小姐感到意外的是，她所信任的客戶部經(jīng)理也提交了辭職報告，原因是“自己的管理能力不足，難以勝任公司客戶部經(jīng)理的職責?！边@突如其來的變故顯然與薪酬激勵制度的變革有關，洪小姐對此很清楚，可也很迷茫，為什么會這樣？根據(jù)新制度，表現(xiàn)良好的員工的收入不會有降低，而是會有適當?shù)奶嵘挥心切┲活櫦白约旱臉I(yè)績而不顧全公司整體利益的員工才會受到處罰和薪酬下降的威脅，為什么員工們不能接受呢？ 帶著這個疑問，洪小姐專門約見了幾個老員工，把自己進行薪酬變革的原因和制定新制度的原則告訴了他們，并詢問他們對新制度的看法和意見。這些員工也沒有說出對新制度有什么意見，