阿里巴巴戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力分析報告.doc

. . . .戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力引導(dǎo)案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集團1999年成立以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，成立了25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負責(zé)。阿里的原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系也進行了調(diào)整，新體系由戰(zhàn)略決策委員會(由董事局負責(zé))和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(由CEO負責(zé))構(gòu)成。 2013年1月15日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO的馬云，向員工發(fā)出內(nèi)部郵件稱，從2013年5月10日起不再擔(dān)任集團CEO一職，將全力以赴做好阿里巴巴集團董事局主席全職工作。 辭任后，馬云將主要負責(zé)阿里董事局的戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做好組織文化和人才的培養(yǎng)等。而誰來繼任？馬云稱，“鼓勵年輕同事站出來擔(dān)當(dāng)”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。 2013年3月11日，阿里巴巴集團董事局宣布，從2013年5月10日起，集團首席數(shù)據(jù)官陸兆禧將接任阿里巴巴集團CEO一職，并全面負責(zé)除阿里小微金融服務(wù)集團(籌)以外的所有業(yè)務(wù)。 一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格羅伯特哈格羅夫曾經(jīng)說過：“比戰(zhàn)略重要的是領(lǐng)導(dǎo)力?！?在任何一個行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力一直起著至關(guān)重要的作用。1戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。那么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的素養(yǎng)有包括哪些呢？一是全局性，即看問題很全面；二是包容性，即為人要有度量。三是敏銳性，即觀察處理問題表現(xiàn)出不同于常人的聰慧。 其次，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的四項任務(wù)是：理念創(chuàng)新與目標(biāo)定位，正確地確立企業(yè)前景和使命；戰(zhàn)略決策與指揮執(zhí)行，即要求領(lǐng)導(dǎo)者具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力；培養(yǎng)忠誠團隊，塑造組織文化，加強自我管理，正確總結(jié)經(jīng)驗，反思自己，三思而后行，提升自己的個人素養(yǎng)和辦事能力。只有這樣，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人才能引導(dǎo)企業(yè)走向光明。馬云的領(lǐng)導(dǎo)力是這樣的，他作為一個領(lǐng)導(dǎo)者對員工要求十分嚴(yán)格。他一直希望阿里巴巴能夠成為青年人創(chuàng)業(yè)、成長、發(fā)展的最佳平臺。他給新員工定的要求：來公司三年內(nèi)，請認真按看、信、思考、行動和分享五個步驟發(fā)展自己。首先，看，即少說話，善于觀察，以良好的態(tài)度去做事。其次，信，即反復(fù)的問自己，要不要相信自己的公司，要不要信自己的夢。如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就選擇離開。然后，是思考，即善于思考，三思而后行，兢兢業(yè)業(yè)，恪守本職，多思考怎么為公司謀利益，不要給公司帶來不必要的麻煩，為公司的未來做出貢獻。就像我們學(xué)知識一樣，學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。平時多思考自己的缺點，善于發(fā)現(xiàn)自己的問題，并積極改正。再者，行動，即不能只看不做，不要做一個說話的巨人，行動的矮子。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。員工應(yīng)該多行動，多為自己的公司謀利益。最后，分享，對于自己的觀點見解，要多與領(lǐng)導(dǎo)、同事分享。只有每個人都善于分享，我們的公司才會更加壯大。這樣才能把阿里巴巴打造成一個了不起的、有中國特色的企業(yè)。另外，馬云善于與員工有效溝通。溝通是一種自我推銷能力，是一種良好的自我表達能力。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，他經(jīng)常與員工溝通，消除隔閡，消除了不理解。時刻關(guān)心員工的工作能力，常常鼓勵員工，激勵員工，表達自己對于員工生活、工作上的關(guān)心與照料。了解員工對工作的滿意度、參與度等等。關(guān)于激勵方面，馬云說他不知道如何激勵員工，而是員工認為目標(biāo)可行而自己去執(zhí)行的。所以說，一個偉大的企業(yè)家不是嘴上的功夫，需要的是實力。馬云就是這樣的人。2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格馬云是孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他以獨特的風(fēng)格取勝。善于表現(xiàn)自己，善于表達。如果公司出現(xiàn)任何的困難，馬云的核心成員都只會選擇追隨不拋棄。他的孔雀型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有以下幾點：孔雀型的人說服力都強。馬云不僅能夠說服創(chuàng)業(yè)時期的同伴與他一起走過這段歲月，在陷入困境時還能吸引外部的優(yōu)秀人才加入阿里巴巴一起工作并為之努力。他是一個把快樂看得很重的人，他把自己的優(yōu)勢帶到了企業(yè)，給公司營造了一種良好的氛圍，使員工能夠開心地工作。馬云領(lǐng)導(dǎo)力的核心風(fēng)格就是，他善于換位思考，提出大家都認同的觀點。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務(wù)公司，他也讓下屬們相信，公司上市時，會收益更多。前幾年，企業(yè)的員工們特別辛苦，企業(yè)的薪水待遇也不好。經(jīng)常有人不滿意，也有人經(jīng)常抱怨，發(fā)的工資少。馬云的應(yīng)對對策是，要有自信心，把他的股份部分分給了員工們。 馬云說過：“ 我認為管理不是真正的管理，管理是揭發(fā)人的潛力而不是去控制。 我們怎么去激勵我的員工我不知道，反正我覺得我們的員工不是我去激勵他們，是大家認為這個目標(biāo)是可行的。”在這里，每個淘寶員工都有一個“花名”，這是馬云給他們起的。公司每位新員工都有機會獲得期權(quán)，這里的員工還被熱情告之，他們擁有一個特別的“安全保障”：個人對公司的“不滿”除可以向上司溝通外，還有來自人力資源部門一位負責(zé)點對點的“員工關(guān)系”職員。馬云做到了不要讓員工太累，這樣提高了他們的工作效率，有助于公司的進一步發(fā)展。馬云就是這樣的人，他熱情，有思想，善于表達，善于溝通，作為一個偉大的管理者，他把公司管理的這么好，基于他良好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。馬云還有著低調(diào)做人，高調(diào)做事的處事風(fēng)格，他的做事風(fēng)格及個人魅力是大多數(shù)企業(yè)家學(xué)習(xí)的榜樣。二、高層管理者的角色1角色定位高層管理者是指對整個企業(yè)資源運用以及經(jīng)營成果負責(zé)的高級管理人員。高層管理者在一個企業(yè)中起著核心作用，擔(dān)當(dāng)著統(tǒng)籌大局與指揮總體的重要角色，因此其承擔(dān)著巨大的責(zé)任，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一個企業(yè)能否在市場競爭中獲得并保持競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵取決于高層管理者的能力。阿里巴巴中以馬云為首的高層管理者洞察力敏銳、想象力豐富、領(lǐng)導(dǎo)技能高超、意志堅定，能夠及時的抓住機遇，避開風(fēng)險，做出正確的決策，將整個企業(yè)緊緊地凝聚在一起，在2014年，取得總營業(yè)收入762.04億元，凈利潤243.20億元的巨大成功。顯然高層管理著決策的成功與否直接關(guān)系著整個企業(yè)的利益。阿里巴巴的高層管理者們能夠跟據(jù)市場發(fā)生的變化做出反應(yīng)，制定出正確的方針和政策，使企業(yè)達到盈利的目的。反之如果高層管理者決策失敗，就會出現(xiàn)虧損，企業(yè)利益也將受到嚴(yán)重的影響。阿里巴巴的全體員工在其高層管理者的領(lǐng)著下，在激烈競爭的市場環(huán)境中披荊斬棘，為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤。由此可知，高層管理者的戰(zhàn)略決策行為決定著企業(yè)成長與發(fā)展的方向，高層管理者就是他所經(jīng)營管理企業(yè)的舵手，并以他巨大的感召力，號召大家向既定的目標(biāo)方向大踏步前進。2.角色責(zé)任作為企業(yè)的高層管理者，需要做到在其位，謀其職。明確自身的職責(zé)所在，深知自己在企業(yè)中扮演的角色。管理的真諦在“理”不在“管”。高層管理者的主要職責(zé)就是讓每一個員工的潛能發(fā)揮到極限,妥當(dāng)?shù)奶幚韨€人利益與公司利益，最終將個人利益與公司利益統(tǒng)一在一起，為公司帶來財富并忠于公司。高階層管理者的責(zé)任首先是為企業(yè)提供一個理想，指引一個前進的方向，明確一個企業(yè)的使命，并帶領(lǐng)整個團隊為之奮斗。阿里巴巴的企業(yè)使命是促進開放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明；其次高層管理者還應(yīng)該設(shè)定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，明確公司的目標(biāo)；培養(yǎng)企業(yè)未來的人力資源，尤其是高層人力資源也是高層管理者不可缺少的一項責(zé)任，因此阿里巴巴成立了阿里學(xué)院；同時注意調(diào)和各部門的沖突和偏見，譬如組織用人、導(dǎo)向控制、規(guī)劃決策、創(chuàng)新等等。由于行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)水準(zhǔn)，以及生存環(huán)境等方面的不同，在具體事務(wù)的管理上，每個高階層管理者所處的職位或?qū)嶋H所負擔(dān)的責(zé)任也有所不同。企業(yè)的高層管理工作的完成并非一個人的力量能夠做到的，是整個高層集團在在有效的運轉(zhuǎn)下才能達到既定的目標(biāo)。馬云具有知人善任的特點，他之所以能做好方方面面的工作，在全局上突現(xiàn)自己的抱負，在于他有一批得力的助手為之沖鋒。他在了解部下特點的基礎(chǔ)上善于用其長處而避免其短，他把主要精力放在如何制定正確決策上，具體執(zhí)行則放手讓下屬去安排完成，而不是無論大小事情都去親手操勞，他的主要工作是把握好宏觀決策。由此可見只有具有這種行動的領(lǐng)導(dǎo)者才能無往而不勝，無為而不成。3.角色素質(zhì)與能力要求高層管理者所需具備的素質(zhì)與能力很高，其擔(dān)負的責(zé)任重大。這些素質(zhì)和能力憑一時的培訓(xùn)很難獲得，要針對高層管理者進行特定培訓(xùn)，促進高階層管理者不斷鍛造和提升自身的素質(zhì)和能力。高層領(lǐng)導(dǎo)者需具有見識廣博，品德高尚，工作勤奮，頭腦靈活等優(yōu)點，同時對時代有預(yù)見性和洞察力是最基本的素質(zhì)與能力要求；像馬云一樣認清企業(yè)對社會所負的道義責(zé)任，并在行動中嚴(yán)守信譽，恪守?zé)o誤，在任何情況下情都不為私利輕舉妄動也是素質(zhì)與能力要求之一；其次還應(yīng)當(dāng)認識并解釋全球趨勢，能識別國際商業(yè)機會，了解企業(yè)活動所處的國際、社會、經(jīng)濟、政治和自然環(huán)境之間互相依存的關(guān)系，學(xué)會如何在不同國家、不同文化環(huán)境中管理企業(yè)。馬云經(jīng)營企業(yè)的思想基礎(chǔ)是：將企業(yè)的收益與員工的薪酬、福利聯(lián)系在一起，使企業(yè)與全體員工形成一個不可分離的整體，從而帶領(lǐng)阿里巴巴走向世界。馬云能有效地進行談判，能組織、篩選各種紛繁的信息，具有高超的談判能力和表達能力，能在口頭和文學(xué)上清晰地表達自己，能據(jù)理服人，簡潔地解決復(fù)雜的問題，在談判時能與對方做建設(shè)性的對話，從而引導(dǎo)雙方共同解決問題。例如當(dāng)年雅虎和阿里巴巴談判足以看出一個高層管理者的表達和談判能力。當(dāng)然團隊精神也是不可缺少的非常重要的一項素質(zhì)與能力要求，馬云善于觀察和聽取他人的意見，能夠以領(lǐng)導(dǎo)的身份與各種不同的群體，一起有創(chuàng)造地工作，能理解他人的動機、感情和關(guān)心的問題，能夠理解他人背景和看問題的角度，善于獲取他人的合作、支持和尊重，善于影響群體和社會。 4角色評價企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和發(fā)展的，是全體員工共同的價值觀念道德信仰、經(jīng)營理念等組成的穩(wěn)定體系，是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和。因此高層管理者的管理哲學(xué)和經(jīng)營理念需建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，并依靠其巨大的威望和影響力把這種理念和哲學(xué)潛移默化地灌輸?shù)矫總€員工心目中去，使得整個企業(yè)的發(fā)展煥發(fā)出旺盛的生命力和活力。企業(yè)文化能憑借一股無形的引力讓企業(yè)全體員工團結(jié)在高層管理者周圍，高層管理者的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，在其正確的引導(dǎo)與指揮下使得整個企業(yè)士氣高昂、意氣風(fēng)發(fā)。 一個企業(yè)能否在激烈競爭的環(huán)境中得到長期的發(fā)展與生存，關(guān)鍵在于這個企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境變量的實應(yīng)性對戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)性。如果三者發(fā)生重大不協(xié)調(diào)，企業(yè)就需要進行變革，這就要求高層管理者能明察秋毫，洞察一切，當(dāng)社會環(huán)境和市場技術(shù)發(fā)生重大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)時，高層管理者能迅速地掉轉(zhuǎn)船頭應(yīng)對變化，帶領(lǐng)整個企業(yè)駛向新的航向，這正是高層管理者精神的體現(xiàn)。高層管理者是現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中企業(yè)再造、企業(yè)戰(zhàn)略重組的主要策劃者。高層管理者是整個企業(yè)的核心，他代表著整個企業(yè)的行為，是整個企業(yè)生命的靈魂，也是企業(yè)變革的源泉與動力。一個高層管理者是否具有良好的素質(zhì)修養(yǎng)，對一個企業(yè)的發(fā)展與否、企業(yè)的成敗得失起著舉足輕重的作用。三、管理者的繼任2013年5月10日，馬云對外表示，為了建立健康、良好的年輕人接班制度，不再擔(dān)任阿里巴巴集團CEO一職，并任命陸兆禧為阿里巴巴集團CEO；2015年5月10日，張勇接棒陸兆禧擔(dān)任阿里巴巴集團CEO。阿里巴巴集團為何兩年換了三個CEO，馬云到底需要什么樣的接班人呢？ 實際上，在中國CEO的繼任并不被大家所重視，大多數(shù)企業(yè)都沒有明確的CEO繼任計劃，很多中國企業(yè)雖然具有CEO繼任計劃，但能夠貫徹實施的卻很少。大多數(shù)企業(yè)更關(guān)注上任者究竟是誰，而非通過上任者是通過什么制度來進行選擇。中國企業(yè)的董事成員中獨立董事和外部董事數(shù)目較少，且獨立性不夠，無法在公司決策中起到?jīng)Q定性作用。所以若是由董事長兼任CEO，那么CEO繼任計劃的難度將更大。如果不能將CEO繼任計劃制度化，那么董事會成員發(fā)生變動時，CEO繼任計劃就難以執(zhí)行和延續(xù)。如果現(xiàn)任CEO的任職時間比董事的任職時間長，那么CEO繼任計劃往往難于制度化。顯然，制度化的繼任計劃向董事會的地位，董事會能力與首席執(zhí)行官之間的關(guān)系提出了更高的要求。影響CEO選任標(biāo)準(zhǔn)主要是由中國企業(yè)文化和傳統(tǒng)思想兩個方面所影響的。從客觀的家督分析，繼任計劃的制定和實施是受多種因素的影響，例如經(jīng)濟系統(tǒng)，文化環(huán)境，與企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)，人員狀況的因素。一個優(yōu)秀的CEO在企業(yè)的發(fā)展中，起著舉足輕重的作用。然而一個科學(xué)的管理者繼任制度比一個優(yōu)秀的CEO更為重要。在整個阿里巴巴集團的人力資源保障上，阿里巴巴接班人制度體現(xiàn)得淋漓盡致，中高層管理人員都要選擇并在管理、文化、業(yè)務(wù)、創(chuàng)新等各個方面培養(yǎng)自己的“接班人”。阿里巴巴集團這個接班人制度最厲害的一點是，他要體現(xiàn)的是原崗位的人的責(zé)任感如果被指定的接班人達不到接班的水平，則原崗位的人無法得到升遷。陸兆禧之所以能夠勝任阿里巴巴CEO，是因為他熱愛并熟悉集團各項業(yè)務(wù)，參與阿里的文化和組織建設(shè)，培養(yǎng)了眾多人才，而且有自己獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和魅力。他具有欣賞和了解新業(yè)務(wù)的能力，也具有能抓住關(guān)鍵問題的決策能力，以及對行政權(quán)力的掌握，這都是大家所欣賞的。更重要的是，在阿里巴巴的13年里，他始終樂觀積極一切并且具有堅韌不拔的毅力，同時注重對小企業(yè)，消費者的忠誠和感恩。反觀張勇，他了解用戶需求，進行市場細分，根據(jù)需求有針對的制定戰(zhàn)略目標(biāo)。對電商場景化、無線化都有自己的理解和看法。在卸任CEO之前，馬云曾經(jīng)對媒體談到他對接班人的想法：“我找的是一個有承擔(dān)力的、有獨特想法的人，但要想找一個這樣的人，可能你要等10年才找到一個。所以我要找各種各樣的人，這人有想法，那人有執(zhí)行力，把這些人聚在一起。你不是找一個接班人，你是找一個團隊，找一群人。沒有人是完美的。組織和人的結(jié)合，才是Perfect的?！彼摹⒗^任計劃的重要性 1.繼任計劃 繼任計劃，又稱接班人計劃，是公司確定關(guān)鍵崗位的后繼人才，并對這些人才進行開發(fā)的整個過程。繼任計劃是人力資源中的一項關(guān)鍵的工作，充分考慮企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略和人員的因素，采取合理的措施保證各個管理崗位人員的輸送，從而獲得人力資源的優(yōu)勢，人力資源管理的相關(guān)理論為繼任計劃的進行提供了理論基礎(chǔ)。繼任計劃和人力資源都有一定的可預(yù)測性，都是為了確保企業(yè)各種高質(zhì)量人才的需要，繼任計劃具有更強的針對性。繼任計劃對公司的持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。制定和管理公司的人才繼任計劃，能為公司培養(yǎng)和儲備關(guān)鍵的人才能提高管理者對未來角色和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，建立起企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)定的人力資本，防止人才流失引起公司經(jīng)營和業(yè)績大的波動，能充分激勵員工，留住高素質(zhì)人才。 繼任計劃通常包括三個階段： （1）高潛質(zhì)雇員的挑選 企業(yè)一般有幾種方法可供選擇：確定該職位的能力需求并進行相關(guān)的測試，如心理測試；在招募時挑選一些名校的學(xué)習(xí)成績優(yōu)異的畢業(yè)生；工作崗位上業(yè)績突出的人等。這一階段的候選人較多，隨著繼任計劃的深入開展逐漸減少。 （2）進行相關(guān)的開發(fā) 這一時期通常會為這些候選人制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并對其進行相應(yīng)的開發(fā)，包括在職或脫崗的培訓(xùn)與開發(fā)，調(diào)動他們到其他地方去任職，承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任務(wù)或重點項目等。在這一階段中，高潛質(zhì)雇員與公司文化氛圍相適應(yīng)，并顯露出能夠代表公司形象的個性特征，達到高層管理者期望的被開發(fā)人員進入高級管理層。（3）與高層管理者的頻繁接觸 在這一階段中，高層管理者在開發(fā)這些候選人方面起著舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司文化有進一步地了解。當(dāng)然，能否繼任，最后還要視職位空缺的可能性及現(xiàn)任任職者的情況來決定。需要強調(diào)的是，候選人的挑選與開發(fā)要經(jīng)過較長的時間。因此，鑒于它的重要性，國外公司一般都制定并形成了較為規(guī)范的管理模式，如果能夠切實地遵守并加以認真實施，就可以保證公司在管理者離職后迅速填補留下的空缺，保證公司的正常發(fā)展與運作。同時，公司借此可以儲備大量的管理人才，形成發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與開發(fā)人才、用人的良性機制與氛圍，為公司的長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。 相關(guān)的案例引導(dǎo)： 阿里巴巴的知情人士說，馬云已淡出日常運營，正在培養(yǎng)著新一代公司領(lǐng)導(dǎo)者，期待著他們真正獨當(dāng)一面，而“70后”的高管群體將承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)公司、應(yīng)對未來 挑戰(zhàn)的重任。作為阿里巴巴的精神支柱，馬云已樹立起了阿里巴巴價值觀體系，而現(xiàn)在，他還需要為未來 的接班者們打好從資本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)到管理范式的全面基礎(chǔ)。作為阿里巴巴的創(chuàng)始者，他的身份和個人魅力難以取代。事實上，在馬云的耀眼光芒之下，眼下的阿里巴巴很難再出現(xiàn)另一個馬云式的人物。這使得如今他提及接班者時描述的不再是個體的人，而是阿里巴巴年輕的高管群體們。熟悉阿里巴巴的人說，馬云寄望于“70后”的高管們獨當(dāng)一面，承擔(dān)起維系阿里巴巴龐大生態(tài)的使命。馬云在為接班者們做著各方面鋪墊。制度化防風(fēng)險在馬云“精神領(lǐng)袖”時代之后，阿里巴巴需要更多可控的規(guī)則化制度來維系龐大生態(tài)的飛速發(fā)展，并為未來 管理層接班和健康生長提供保障。而對于阿里巴巴這個龐大生態(tài)鏈來說，最為關(guān)鍵的防風(fēng)險問題則是反腐的制度建設(shè)。關(guān)于阿里巴巴的繼任計劃馬云的團隊并沒有過多的提及。相反，IBM的成功與關(guān)鍵崗位繼任者的培養(yǎng)離不開的，IBM組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成功的要素是將人才戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，并且由高層管理團隊牽頭，保證人才培養(yǎng)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展的方向一致，與企業(yè)的戰(zhàn)略相謀和。IBM公司很多的領(lǐng)導(dǎo)者至少花三分之一的時間用于培養(yǎng)人才，對繼任者的培養(yǎng)始終貫穿于企業(yè)的發(fā)展，同時IBM還設(shè)立專門的人才管理委員會，為實現(xiàn)人才高質(zhì)量的培養(yǎng)提供統(tǒng)一的目標(biāo)和措施。IBM有自己獨到的理念，對繼任管理者從領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理風(fēng)格、組織氣氛等方面做評估。在實際執(zhí)行方面，IBM提出“長板凳”計劃。一層層的從基層開始選拔，同時設(shè)立公司所屬的專業(yè)學(xué)院。 雖然不同的企業(yè)有不同的繼任培養(yǎng)措施，但是通過比較，我們依然可以總結(jié)出成功的繼任計劃所具備的共同點：首先，繼任計劃作為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略保障，管理者必須高度重視，親身實踐。必要時，還需要設(shè)置專門的人才管理委員會；同時，需要對繼任計劃的實施方向加以規(guī)范，確保人才的培養(yǎng)符合企業(yè)公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略需要；俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，對繼任計劃還需要制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)并且制定相應(yīng)的動態(tài)監(jiān)管措施。 2.CEO繼任來源的選擇從CEO繼任者來源看，外部人比內(nèi)部人更有變革的能力，這是因為他們有其他企業(yè)的經(jīng)營管理理念和經(jīng)驗，從而可能為企業(yè)帶來變革，當(dāng)公司的業(yè)績不理想時，管理層往往更喜歡從外部選擇繼任者。Westerberg and Wincent 認為內(nèi)部繼承者對企業(yè)的經(jīng)營方式和思維產(chǎn)生了固化模式，但是外部人員沒有這種固化的思維模式，可以帶動企業(yè)變革，從而改變企業(yè)現(xiàn)有的模式。根據(jù)社會資本理論，不管是內(nèi)部還是外部的人員通過他的努力都能為公司創(chuàng)造價值。內(nèi)部人通過嵌入組織內(nèi)網(wǎng)絡(luò)同時增強組織的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)的績效?？傊?，合理的繼任計劃能夠起到強有力的激勵作用，同時能為企業(yè)的長期發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供智力的保障。五、關(guān)鍵的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行動一些關(guān)鍵行動代表了有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的類型，許多行動是互動的。例如，阿里巴巴中有效地管理企業(yè)的人力資源包括開發(fā)人力資本，有助于確定戰(zhàn)略方向，培育有效的文化，開發(fā)核心能力，使用有效的組織控制系統(tǒng)和建立倫理準(zhǔn)則。在學(xué)習(xí)這些行為時，需要注意所有這些行為都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于公司發(fā)展方向、如何利用公司資源等問題的決策，高效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往會在他們作出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策時提出一些備選方案以適應(yīng)市場的變化。一個具有領(lǐng)袖風(fēng)范的CEO可以培養(yǎng)利益相關(guān)者對新視角和戰(zhàn)略的信念。雖然如此，在因新的戰(zhàn)略方向而引起戰(zhàn)略變革時，不喪失組織的力量是非常重要的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者通過組織這些資源形成競爭力，依據(jù)這種競爭力來構(gòu)建企業(yè)，并且發(fā)展和實施戰(zhàn)略來平衡這些資源，從而取得一個競爭優(yōu)勢，并以此確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能成功地轉(zhuǎn)化為給客戶創(chuàng)造價值。特別地，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須探索和維持企業(yè)的核心競爭力，并且發(fā)展和維持企業(yè)的人力資本和社會資本。在許多大型尤其是業(yè)務(wù)相對多元化的公司內(nèi)，當(dāng)核心競爭力通過不同組織單元被發(fā)展和運用時，能得到有效的發(fā)揮。例如，百事公司收購了桂格麥片公司(Quaker Oats)，利用后者來制造運動飲料佳得樂(Gatorade)。百事公司采用其分銷系統(tǒng)上的競爭力來開發(fā)桂格公司的資源。在這個案例中，百事的軟飲料（如百事可樂和激浪）和佳得樂共同分享物流活動。百事公司利用這種競爭力，在同一個渠道上，來分銷桂格公司的健康小食品和菲多利咸類小食品。今天，百事可樂公司正尋求增加其產(chǎn)品的營養(yǎng)價值，并且努力追求使消費者“在享受美味時攝人營養(yǎng)”。學(xué)習(xí)和構(gòu)建知識對于企業(yè)創(chuàng)新是非常重要的。創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的來源?？偟恼f來，創(chuàng)造和保持更多知識的企業(yè)，通常會獲得和維持競爭優(yōu)勢。然而，正如核心競爭力所指明的，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須預(yù)防在一個領(lǐng)域的高水平的知識所導(dǎo)致的短視，以及忽視在其他重要的商業(yè)領(lǐng)域的知識發(fā)展的機會。另外，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以借此發(fā)展一種符合倫理要求的組織文化，例如：樹立目標(biāo)來描述公司的道德標(biāo)準(zhǔn)或創(chuàng)造和使用明晰的薪酬系統(tǒng)來鼓勵勇敢的行為等。阿里巴巴要做中國的“國家企業(yè)”，未來五年將重點發(fā)展“全球化、農(nóng)村戰(zhàn)略、云計算”這三個領(lǐng)域。馬云說，這么多年來，阿里巴巴是一家很有福氣的公司，我們在杭州，得到了杭州政府和老百姓的大力支持，我們也很榮幸，和一個城市、和我們的家鄉(xiāng)成為利益共同體。今后的15年、20年,因為有阿里，世界發(fā)生了什么新變化？今年的“雙十一”，全天交易額571億元，正好是杭州的區(qū)號，這也是特別大的緣分?！半p十二”呢，我們把線下超市做起來了。阿里巴巴今年成為全球市值第八大公司，超過了沃爾瑪和IBM。作為融到250億美元、每年創(chuàng)造幾百億的利潤的企業(yè)，阿里的前15年，衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)是：有沒有我們，中國發(fā)生了什么影響？今后的15年、20年，衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：因為有我們，世界發(fā)生了什么新變化？未來五年阿里發(fā)展集中在三個領(lǐng)域，未來的5年，主要會聚集三個主要戰(zhàn)場：一個是全球化，一個是農(nóng)村戰(zhàn)略，第三個是真正把自己公司變成一個DT(數(shù)據(jù))時代的云計算大數(shù)據(jù)的公司。希望把電子商務(wù)全球化，希望十年內(nèi)聚集20億消費者。他們已經(jīng)開始在構(gòu)思，包括支付全球化體系、物流全球化體系、如何能夠建立起一套新的貿(mào)易游戲規(guī)則。他們可能會引導(dǎo)很多國家參與進來，而跨境電子商務(wù)平臺也將會發(fā)揮更多的作用?？缇畴娮由虅?wù)平臺，就是他們發(fā)展的一個基礎(chǔ)設(shè)施。杭州對他們的支持力度越大，我們就推廣得越快，而他們推廣得越快，