豐田式管理的關(guān)鍵.doc

豐田式管理的關(guān)鍵最近美國(guó)商業(yè)周刊2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)豐田，其社長(zhǎng)張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見(jiàn)曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門(mén))藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生產(chǎn)管理”。通過(guò)塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車(chē)廠，建立全球制造和銷(xiāo)售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷(xiāo)售額比前一年同期增長(zhǎng)15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷(xiāo)售量600萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。到底其生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么？我特別歸納如下：一、建立看板體系(Kanban system)。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作,時(shí)間,人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。五、重復(fù)問(wèn)五次為什么(5why and how)。要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。九、彈性改變生產(chǎn)方式。以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領(lǐng)導(dǎo)者的口惠，而是長(zhǎng)久以來(lái)，其企業(yè)文化所造就全盤(pán)解決問(wèn)題執(zhí)行力的結(jié)果！自下而上管理:豐田的成功秘密這家世界最成功的汽車(chē)公司在每個(gè)細(xì)節(jié)都力求滿足員工的能力需要、歸屬需要和自主需要，使他們真正覺(jué)得自己是主人翁左永紅已經(jīng)過(guò)了而立之年，按照一般的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，他算不上是成功人士。這個(gè)來(lái)自江蘇的年輕人高中一畢業(yè)就開(kāi)始在車(chē)間里做鈑金學(xué)徒，十幾年來(lái)走過(guò)了很多地方，一直沒(méi)有改行，如今是廣州沙河豐田4S店的鈑金主管剛剛成為全球第一大汽車(chē)商的豐田公司在中國(guó)的一名普通經(jīng)銷(xiāo)店技師。今年6月13日，左永紅站到領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，親吻著手中的獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)牌他獲得了“2007年一汽豐田服務(wù)技能大賽總決賽”鈑金科目冠軍。他成了跨國(guó)公司里的“全國(guó)勞?！?。左永紅毫不掩飾自己的興奮之情，他像劉翔獲得奧運(yùn)會(huì)冠軍那樣，一個(gè)箭步跨上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，拿著獎(jiǎng)杯向同伴大力揮舞。豐田式管理曾經(jīng)被無(wú)數(shù)次研究過(guò)，但是，看到左永紅和同伴們臉上燦爛的笑容和風(fēng)發(fā)的意氣，不管是“精益生產(chǎn)模式”還是“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”，這些抽象的概念立即變得具體起來(lái)?！白鳛橐患遗c美國(guó)公司截然相反的強(qiáng)調(diào)自下而上管理的企業(yè)，豐田尊重員工尤其是一線工人的作用，并且致力于激發(fā)他們的能力和熱情?！北贝髧?guó)際MBA美方院長(zhǎng)楊壯教授在為商務(wù)周刊撰寫(xiě)的專欄中這樣分析到。也許“勞模”們對(duì)于積極心理學(xué)并不熟悉，但豐田的做法恰恰符合積極心理學(xué)中對(duì)于人的三種基本需要的研究結(jié)論：即一旦滿足人的能力需要(Competence)、歸屬需要(Belonginess)和自主需要(autonomy)，個(gè)體就會(huì)受到內(nèi)在激勵(lì)，充分發(fā)揮其潛能并積極尋求更大的挑戰(zhàn)。賦予個(gè)人成就感豐田服務(wù)技能大賽從1999年開(kāi)始，在中國(guó)已經(jīng)舉辦了9屆，現(xiàn)在的賽制是逢雙的年份以一般維修為主，逢單年主題是鈑噴工藝。剛剛在上海結(jié)束的“2007年一汽豐田服務(wù)技能大賽總決賽”，也是第二屆鈑金、第四屆噴漆科目比賽。“一夜成名”的冠軍們將成為一汽豐田售后服務(wù)的“形象代言人”。他們的大幅照片，將在當(dāng)年出現(xiàn)在一汽豐田的所有廣告和活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)中。今年的兩位代言人外形相映成趣，和左永紅一起上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的噴漆科目冠軍齊迎賓剛剛二十出頭，看起來(lái)有著超出年齡之外的沉穩(wěn)，十分符合人們心中對(duì)于噴涂、電焊這些需要耐心的技工形象。他在臺(tái)上手捧獎(jiǎng)杯和鮮花依然一臉冷靜，坐在臺(tái)下時(shí)腰桿筆直，身體微微前傾，雙手分放在兩只膝蓋上。與年輕而沉穩(wěn)的齊迎賓相比，長(zhǎng)著一張娃娃臉的左永紅在豐田經(jīng)銷(xiāo)店的工作時(shí)間已經(jīng)有13年。他們都延續(xù)著上一代技術(shù)工人從學(xué)徒到技師的工作履歷?！澳玫焦谲娛且?yàn)樾撵o。”愛(ài)好一欄填著“書(shū)法、國(guó)畫(huà)”的齊迎賓曾經(jīng)有一年的國(guó)畫(huà)學(xué)習(xí)經(jīng)歷，他解釋到，“能夠進(jìn)行書(shū)法繪畫(huà)的人一般都能夠靜下來(lái)?！毙愿窀鼮橥庀虻淖笥兰t喜歡的是打羽毛球和唱歌，他從自己的親身經(jīng)歷中感覺(jué)到了技術(shù)工人在中國(guó)的地位改變?！巴斗攀袌?chǎng)的汽車(chē)數(shù)量和種類越來(lái)越多，維修技術(shù)人才從前兩年開(kāi)始就出現(xiàn)短缺?，F(xiàn)在技術(shù)工人的地位有了很明顯變化?！彼f(shuō)，“為了留住技術(shù)工人，單位在職位和待遇等各方面都給出了更大空間?！薄吧蟼€(gè)世紀(jì)七八十年代出生的年輕人，都很重視企業(yè)能否給予其展現(xiàn)自我才華的舞臺(tái)。我們的技能大賽就是給予這些年輕技工一個(gè)舞臺(tái)?！币黄S田汽車(chē)銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理董海洋表示，“這種對(duì)于員工的尊重不是停留在口頭上，從一汽豐田的管理層到經(jīng)銷(xiāo)店總經(jīng)理及其他合作伙伴共同出席這樣的比賽，就是體現(xiàn)了一種切身的尊重?！?006年，國(guó)家教育部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部等6部委聯(lián)合公布的緊缺人才報(bào)告顯示，目前國(guó)內(nèi)汽車(chē)維修人才的需求量至少存在100萬(wàn)的缺口。在此背景下，正是因?yàn)橛羞@樣一套人才培養(yǎng)金字塔，一汽豐田的人才流失率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。從積極心理學(xué)的角度，希望是一種積極的與動(dòng)機(jī)有關(guān)的狀態(tài)，建立在目標(biāo)導(dǎo)向的主觀能動(dòng)性和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成功實(shí)施計(jì)劃的交互作用的基礎(chǔ)上。讓員工充滿希望的一個(gè)重要方式，就是設(shè)立一個(gè)能引起共鳴的、令人鼓舞的組織愿景，并激起員工挑戰(zhàn)的欲望，而且在企業(yè)達(dá)到階段目標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)給員工以精神及物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)。一汽豐田的服務(wù)技能大賽是一場(chǎng)在技術(shù)工人中的“海選”。先從各維修網(wǎng)點(diǎn)的公司內(nèi)選拔，優(yōu)勝者參加區(qū)域賽，再參加全國(guó)總決賽，最后冠軍將代表中國(guó)參加亞洲區(qū)決賽。今年的技能大賽就是從全國(guó)約3000名鈑金和噴漆技術(shù)員中選拔出179人參加理論和實(shí)際操作全方位比賽，并決出12名優(yōu)秀選手參加最后的決賽。2006年的亞洲技能大賽上，豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭親臨現(xiàn)場(chǎng)，并且上臺(tái)和140多名參賽選手逐一握手。每位選手的名字和所在單位隨后被公布在光榮榜中。盡管2007年的比賽從4月份才開(kāi)始進(jìn)行，但左永紅表示，廣州沙河豐田春節(jié)一過(guò)就開(kāi)始幫他準(zhǔn)備。更早些時(shí)候，在2006年豐田亞洲技能大賽中一舉奪魁的北京三元橋豐田選手章霆，也從經(jīng)銷(xiāo)店一對(duì)一、多對(duì)一、吃小灶的培訓(xùn)中受益匪淺。除了前幾任冠軍的經(jīng)驗(yàn)傳授外，三元橋豐田所屬的北京市汽車(chē)修理公司負(fù)責(zé)技術(shù)的副廠長(zhǎng)還專門(mén)為其量身定做了培訓(xùn)計(jì)劃。在當(dāng)年一汽豐田代表團(tuán)返回北京的時(shí)候，三元橋豐田組織了數(shù)十人捧著鮮花到機(jī)場(chǎng)，并且打出巨大橫幅，舉行了隆重的接機(jī)儀式。一汽豐田常務(wù)副總經(jīng)理王法長(zhǎng)向商務(wù)周刊強(qiáng)調(diào)：“我們?yōu)槭裁聪逻@么大功夫，營(yíng)造這么濃烈的比賽氛圍？就是為了給選手和經(jīng)銷(xiāo)店帶來(lái)更為明確的榮譽(yù)感，他們產(chǎn)生的自我價(jià)值和自我成就的感覺(jué)也就不一樣。”持續(xù)學(xué)習(xí)齊迎賓所在的北京方莊豐田的站長(zhǎng)張雪松也曾經(jīng)是一名服務(wù)技能大賽參賽選手。他回憶到:“你會(huì)在整個(gè)比賽過(guò)程中不斷調(diào)整心理狀態(tài)，在這個(gè)過(guò)程不可避免要緊張，然后戰(zhàn)勝自己，走過(guò)之后回頭看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程所有艱辛都不算什么，原來(lái)我也行。”如今，汽車(chē)新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，使得更高層次的維修工人缺口日益嚴(yán)重。幾年前的大扳手、大鉗子逐漸被現(xiàn)代化機(jī)械設(shè)備取代后，真正需要維修工人大量消耗體力的工作已經(jīng)越來(lái)越少，更多的時(shí)候是結(jié)合儀器分析做故障分析。張雪松說(shuō)：“以前許多用手完成的工作，現(xiàn)在必須用腦子?！庇袛?shù)據(jù)顯示，目前中等維修工人缺口預(yù)計(jì)在1/2以上，而高等技工人員缺口高達(dá)3/4以上。相對(duì)于服務(wù)技能大賽帶來(lái)的榮譽(yù)體驗(yàn)，為技術(shù)工人提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，是一汽豐田維護(hù)人員穩(wěn)定性更為重要的手段這滿足了技術(shù)工人的“能力需要”。從一汽豐田的T-TEP學(xué)校畢業(yè)的張雪松在方莊豐田至今已經(jīng)工作了13年，從事過(guò)所有關(guān)于售后的崗位。他透露，方莊豐田幾乎所有的骨干管理人員和主要技術(shù)人員都是畢業(yè)于T-TEP。一汽豐田售后服務(wù)部高級(jí)主查蘇濤透露，一汽豐田已經(jīng)從豐田總部請(qǐng)來(lái)了10名資深老技師，“以一個(gè)帶一個(gè)的方式，希望三年帶出一批一汽豐田自己的高級(jí)維修人才”。而在一汽豐田業(yè)已建立多年的技術(shù)工人培訓(xùn)金字塔結(jié)構(gòu)中，服務(wù)技能大賽處于最高層，往下是技術(shù)人員培訓(xùn)，一汽豐田的T-TEP學(xué)校則是金字塔的基石。1994年，基于“向中國(guó)汽車(chē)維修學(xué)校傳授高新技術(shù)，為培養(yǎng)汽車(chē)維修人才的教育事業(yè)做貢獻(xiàn)”的想法，豐田首先在北京市交通學(xué)校導(dǎo)入T-TEP項(xiàng)目。目前國(guó)內(nèi)天津、河北、河南、上海、廣東、福建、云南等省市已經(jīng)建有