豐田式管理的關鍵.doc

豐田式管理的關鍵最近美國商業(yè)周刊2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產管理”。通過塑造豐田式生產管理的企業(yè)文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。到底其生產管理的關鍵原則是什么？我特別歸納如下：一、建立看板體系(Kanban system)。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。二、強調實時存貨(Just In Time)。依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。三、標準作業(yè)徹底化。他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產效率。四、排除浪費、不平及模糊等。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作,時間,人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。五、重復問五次為什么(5why and how)。要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態(tài)度打造完美的制造任務。六、生產平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。七、充分運用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。八、養(yǎng)成自動化習慣。這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。九、彈性改變生產方式。以前是生產線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產問題。綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領導者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結果！自下而上管理:豐田的成功秘密這家世界最成功的汽車公司在每個細節(jié)都力求滿足員工的能力需要、歸屬需要和自主需要，使他們真正覺得自己是主人翁左永紅已經過了而立之年，按照一般的社會標準，他算不上是成功人士。這個來自江蘇的年輕人高中一畢業(yè)就開始在車間里做鈑金學徒，十幾年來走過了很多地方，一直沒有改行，如今是廣州沙河豐田4S店的鈑金主管剛剛成為全球第一大汽車商的豐田公司在中國的一名普通經銷店技師。今年6月13日，左永紅站到領獎臺上，親吻著手中的獎杯和獎牌他獲得了“2007年一汽豐田服務技能大賽總決賽”鈑金科目冠軍。他成了跨國公司里的“全國勞?！?。左永紅毫不掩飾自己的興奮之情，他像劉翔獲得奧運會冠軍那樣，一個箭步跨上領獎臺，拿著獎杯向同伴大力揮舞。豐田式管理曾經被無數次研究過，但是，看到左永紅和同伴們臉上燦爛的笑容和風發(fā)的意氣，不管是“精益生產模式”還是“藍領工人白領化”，這些抽象的概念立即變得具體起來?！白鳛橐患遗c美國公司截然相反的強調自下而上管理的企業(yè)，豐田尊重員工尤其是一線工人的作用，并且致力于激發(fā)他們的能力和熱情?！北贝髧HMBA美方院長楊壯教授在為商務周刊撰寫的專欄中這樣分析到。也許“勞?！眰儗τ诜e極心理學并不熟悉，但豐田的做法恰恰符合積極心理學中對于人的三種基本需要的研究結論：即一旦滿足人的能力需要(Competence)、歸屬需要(Belonginess)和自主需要(autonomy)，個體就會受到內在激勵，充分發(fā)揮其潛能并積極尋求更大的挑戰(zhàn)。賦予個人成就感豐田服務技能大賽從1999年開始，在中國已經舉辦了9屆，現(xiàn)在的賽制是逢雙的年份以一般維修為主，逢單年主題是鈑噴工藝。剛剛在上海結束的“2007年一汽豐田服務技能大賽總決賽”，也是第二屆鈑金、第四屆噴漆科目比賽。“一夜成名”的冠軍們將成為一汽豐田售后服務的“形象代言人”。他們的大幅照片，將在當年出現(xiàn)在一汽豐田的所有廣告和活動現(xiàn)場中。今年的兩位代言人外形相映成趣，和左永紅一起上臺領獎的噴漆科目冠軍齊迎賓剛剛二十出頭，看起來有著超出年齡之外的沉穩(wěn)，十分符合人們心中對于噴涂、電焊這些需要耐心的技工形象。他在臺上手捧獎杯和鮮花依然一臉冷靜，坐在臺下時腰桿筆直，身體微微前傾，雙手分放在兩只膝蓋上。與年輕而沉穩(wěn)的齊迎賓相比，長著一張娃娃臉的左永紅在豐田經銷店的工作時間已經有13年。他們都延續(xù)著上一代技術工人從學徒到技師的工作履歷?！澳玫焦谲娛且驗樾撵o?！睈酆靡粰谔钪皶?、國畫”的齊迎賓曾經有一年的國畫學習經歷，他解釋到，“能夠進行書法繪畫的人一般都能夠靜下來?！毙愿窀鼮橥庀虻淖笥兰t喜歡的是打羽毛球和唱歌，他從自己的親身經歷中感覺到了技術工人在中國的地位改變?！巴斗攀袌龅钠嚁盗亢头N類越來越多，維修技術人才從前兩年開始就出現(xiàn)短缺?，F(xiàn)在技術工人的地位有了很明顯變化。”他說，“為了留住技術工人，單位在職位和待遇等各方面都給出了更大空間?！薄吧蟼€世紀七八十年代出生的年輕人，都很重視企業(yè)能否給予其展現(xiàn)自我才華的舞臺。我們的技能大賽就是給予這些年輕技工一個舞臺?！币黄S田汽車銷售公司副總經理董海洋表示，“這種對于員工的尊重不是停留在口頭上，從一汽豐田的管理層到經銷店總經理及其他合作伙伴共同出席這樣的比賽，就是體現(xiàn)了一種切身的尊重?！?006年，國家教育部、勞動和社會保障部等6部委聯(lián)合公布的緊缺人才報告顯示，目前國內汽車維修人才的需求量至少存在100萬的缺口。在此背景下，正是因為有這樣一套人才培養(yǎng)金字塔，一汽豐田的人才流失率遠低于行業(yè)平均水平。從積極心理學的角度，希望是一種積極的與動機有關的狀態(tài)，建立在目標導向的主觀能動性和為實現(xiàn)目標成功實施計劃的交互作用的基礎上。讓員工充滿希望的一個重要方式，就是設立一個能引起共鳴的、令人鼓舞的組織愿景，并激起員工挑戰(zhàn)的欲望，而且在企業(yè)達到階段目標后，應及時給員工以精神及物質方面的獎勵。一汽豐田的服務技能大賽是一場在技術工人中的“海選”。先從各維修網點的公司內選拔，優(yōu)勝者參加區(qū)域賽，再參加全國總決賽，最后冠軍將代表中國參加亞洲區(qū)決賽。今年的技能大賽就是從全國約3000名鈑金和噴漆技術員中選拔出179人參加理論和實際操作全方位比賽，并決出12名優(yōu)秀選手參加最后的決賽。2006年的亞洲技能大賽上，豐田社長渡邊捷昭親臨現(xiàn)場，并且上臺和140多名參賽選手逐一握手。每位選手的名字和所在單位隨后被公布在光榮榜中。盡管2007年的比賽從4月份才開始進行，但左永紅表示，廣州沙河豐田春節(jié)一過就開始幫他準備。更早些時候，在2006年豐田亞洲技能大賽中一舉奪魁的北京三元橋豐田選手章霆，也從經銷店一對一、多對一、吃小灶的培訓中受益匪淺。除了前幾任冠軍的經驗傳授外，三元橋豐田所屬的北京市汽車修理公司負責技術的副廠長還專門為其量身定做了培訓計劃。在當年一汽豐田代表團返回北京的時候，三元橋豐田組織了數十人捧著鮮花到機場，并且打出巨大橫幅，舉行了隆重的接機儀式。一汽豐田常務副總經理王法長向商務周刊強調：“我們?yōu)槭裁聪逻@么大功夫，營造這么濃烈的比賽氛圍？就是為了給選手和經銷店帶來更為明確的榮譽感，他們產生的自我價值和自我成就的感覺也就不一樣?！背掷m(xù)學習齊迎賓所在的北京方莊豐田的站長張雪松也曾經是一名服務技能大賽參賽選手。他回憶到:“你會在整個比賽過程中不斷調整心理狀態(tài)，在這個過程不可避免要緊張，然后戰(zhàn)勝自己，走過之后回頭看，發(fā)現(xiàn)這個過程所有艱辛都不算什么，原來我也行?！比缃瘢囆录夹g的發(fā)展和應用，使得更高層次的維修工人缺口日益嚴重。幾年前的大扳手、大鉗子逐漸被現(xiàn)代化機械設備取代后，真正需要維修工人大量消耗體力的工作已經越來越少，更多的時候是結合儀器分析做故障分析。張雪松說：“以前許多用手完成的工作，現(xiàn)在必須用腦子?！庇袛祿@示，目前中等維修工人缺口預計在1/2以上，而高等技工人員缺口高達3/4以上。相對于服務技能大賽帶來的榮譽體驗，為技術工人提供持續(xù)學習的機會，是一汽豐田維護人員穩(wěn)定性更為重要的手段這滿足了技術工人的“能力需要”。從一汽豐田的T-TEP學校畢業(yè)的張雪松在方莊豐田至今已經工作了13年，從事過所有關于售后的崗位。他透露，方莊豐田幾乎所有的骨干管理人員和主要技術人員都是畢業(yè)于T-TEP。一汽豐田售后服務部高級主查蘇濤透露，一汽豐田已經從豐田總部請來了10名資深老技師，“以一個帶一個的方式，希望三年帶出一批一汽豐田自己的高級維修人才”。而在一汽豐田業(yè)已建立多年的技術工人培訓金字塔結構中，服務技能大賽處于最高層，往下是技術人員培訓，一汽豐田的T-TEP學校則是金字塔的基石。1994年，基于“向中國汽車維修學校傳授高新技術，為培養(yǎng)汽車維修人才的教育事業(yè)做貢獻”的想法，豐田首先在北京市交通學校導入T-TEP項目。目前國內天津、河北、河南、上海、廣東、福建、云南等省市已經建有