企業(yè)文化管理周刊(doc 106頁(yè)).doc

管 理 周 刊MANAGEMENT WEEKLY2008年第72期6月2日-6月9日 管理評(píng)論 企業(yè)管理 企業(yè)文化 戰(zhàn)略發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 執(zhí)行力 創(chuàng)新 企業(yè)家茶座 案例分析濟(jì)南興邦信息咨詢(xún)中心Tel理周刊本期要目快速進(jìn)入 點(diǎn)擊頁(yè)碼 每期欣賞與您共讀3管理故事：計(jì)劃與變化3宿舍樓的門(mén)4管理評(píng)論5災(zāi)后重建:鋼構(gòu)企業(yè),你什么時(shí)候出局?5干部搶領(lǐng)救災(zāi)帳篷的新聞隱喻6中國(guó)需建立巨災(zāi)保險(xiǎn)制度7企業(yè)管理8現(xiàn)代企業(yè)員工的十大警示8三十二條思想幫您改善企業(yè)管理9現(xiàn)代管理模式中的幾大突破10中國(guó)式逼捐的利害算計(jì)12華為老員工諫言公司引入人性關(guān)懷管理14男上司如何管制麻煩的女下屬14德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn)15哪“三個(gè)臭皮匠”能頂諸葛亮17骨干力量 中層干部被忽略的領(lǐng)導(dǎo)力17憐憫攙扶式傳承是中國(guó)民企的通病19有種難題叫“放權(quán)”20企業(yè)的N種活法22淺談中小企業(yè)困境突圍23國(guó)企治理結(jié)構(gòu)改革的四板斧24如何制定公司的規(guī)章管理制度26知識(shí)管理：驅(qū)霧效應(yīng)26管理者如何得人心27莫非定律和企業(yè)的兩個(gè)“我”28細(xì)化職責(zé)元素明確工作步驟29企業(yè)文化32企業(yè)如何建立起自己的執(zhí)行文化32企業(yè)文化之企業(yè)家文化33家族的企業(yè)文化缺失34戰(zhàn)略發(fā)展34有效開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略思維34PDC戰(zhàn)略35企業(yè)面前難念的“經(jīng)”36企業(yè)戰(zhàn)略中的超越路線(xiàn)38從產(chǎn)品到“整體解決方案”39戰(zhàn)場(chǎng)讓企業(yè)明白經(jīng)營(yíng)的道理！39領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)40品“三國(guó)”談企業(yè)用人之道40執(zhí)行力42淺談如何提高制度執(zhí)行力42創(chuàng) 新43管理創(chuàng)新為何叫好不叫座43公司治理：走出“威脅困境”44企業(yè)家茶座45企業(yè)家的“陰陽(yáng)配”45特朗普不應(yīng)是中國(guó)商人的偶像46億元老板只識(shí)3個(gè)字,他的起家秘訣是什么?47案例分析48案例點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)栴}即財(cái)富48每期欣賞與您共讀管理故事：計(jì)劃與變化樊宇明講的管理故事 一位朋友說(shuō)：“我在公司推行規(guī)范化管理，計(jì)劃管理是很重要的一個(gè)內(nèi)容，可是許多計(jì)劃總是中途夭折，請(qǐng)問(wèn)怎么解決這個(gè)問(wèn)題？” 中國(guó)有句古話(huà)是“計(jì)劃趕不上變化”。一項(xiàng)計(jì)劃之所以中途夭折，往往是變化在其中起作用，而這種變化的根源一般都是計(jì)劃時(shí)的不嚴(yán)密造成的。我們做計(jì)劃時(shí)的依據(jù)一般都來(lái)源于自身的經(jīng)驗(yàn)，而這種經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)因特殊情況的存在而失去其必然性。經(jīng)常坐出租車(chē)的人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，上車(chē)后駕駛員有時(shí)會(huì)問(wèn)：“從哪條路走？最短的，還是最快的？”按我們自身的經(jīng)驗(yàn)，最短的路肯定就是最快的路，可實(shí)際情況卻并不是這樣。隨著車(chē)輛的增加，道路建設(shè)跟不上，幾乎每個(gè)城市都有堵車(chē)的現(xiàn)象，而捷徑往往是車(chē)輛較多、交通較為擁擠的道路。在這樣的捷徑上行車(chē)花費(fèi)的時(shí)間甚至比我們繞到走更多，這就是為什么最短的路不是最快的路。假如我們?cè)谟?jì)劃行程的時(shí)候已經(jīng)充分考慮到了這一因素，我們的計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。因而，計(jì)劃的周密性是計(jì)劃得以順利實(shí)施的基礎(chǔ)，假如計(jì)劃時(shí)許多因素確實(shí)無(wú)法估計(jì)，我們可以留出一定空間，在執(zhí)行時(shí)根據(jù)實(shí)際情況加以選擇。如果計(jì)劃本身是科學(xué)、合理的，只是因突發(fā)性事件影響了計(jì)劃的實(shí)施，我們可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改計(jì)劃，力求降低計(jì)劃改變成本。宿舍樓的門(mén) 上大學(xué)的時(shí)候許多男同學(xué)都喜歡足球，那時(shí)學(xué)校的條件沒(méi)有現(xiàn)在好，學(xué)生在校內(nèi)很難看上電視，在世界杯比賽的時(shí)候，同學(xué)們都想方設(shè)法跑到校園外面去看電視，于是每天晚上晚歸的同學(xué)就多了一些。我本身不大喜歡運(yùn)動(dòng)，但喜歡湊熱鬧，我也就成了晚歸學(xué)生里面的一員了。那時(shí)學(xué)校對(duì)宿舍樓管理很?chē)?yán)格，到了時(shí)間宿舍樓的樓門(mén)就鎖上了。晚歸的同學(xué)想進(jìn)門(mén)需要費(fèi)不少口舌、說(shuō)不少好話(huà)向管理員求情，并作出絕不再犯的承諾才能進(jìn)去。好在我們那座樓的學(xué)生不需要這么麻煩，因?yàn)槲覀兡亲鶚堑臉情T(mén)上壞了一塊玻璃，壞了之后就沒(méi)有再換，只是用幾根木頭把原來(lái)裝玻璃的地方加固了一下。上學(xué)時(shí)大家體型保持的都還不錯(cuò)，特別發(fā)福的同學(xué)基本上沒(méi)有，大家都能從樓門(mén)壞了玻璃的地方鉆進(jìn)去。每天看完電視后，我們都從這個(gè)門(mén)鉆進(jìn)宿舍樓，自以為管理員不知道，心理面都沾沾自喜。 有一天看完電視又很晚了，早過(guò)了鎖樓門(mén)的時(shí)間。于是大家都開(kāi)始熟練地爬門(mén)了，等我們進(jìn)去以后，我們班的一個(gè)同學(xué)在爬門(mén)的時(shí)候不小心掉了下來(lái)，生氣之下便用拳頭砸門(mén)。這一砸奇跡發(fā)生了，門(mén)開(kāi)了。我們一看，原來(lái)門(mén)根本就沒(méi)鎖。第二天我們才知道，世界杯開(kāi)始的幾天門(mén)的確是鎖上的，后來(lái)管理員看到晚回來(lái)的同學(xué)多就推遲了鎖樓門(mén)的時(shí)間。也就是說(shuō)我們爬了很長(zhǎng)時(shí)間根本就沒(méi)鎖的樓門(mén)！ 習(xí)慣與經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響一個(gè)人的思維，從而形成思維定勢(shì)。人在思維定勢(shì)的作用下其言行就會(huì)順著思維定勢(shì)走下去根本不考慮換個(gè)方向、換個(gè)角度去看問(wèn)題。這是很多人、很多組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，嚴(yán)重地抑制著創(chuàng)造力及創(chuàng)新精神的發(fā)揮，是一種十分難治的“頑癥”！最有效的防御這種問(wèn)題的方法就是養(yǎng)成良好的習(xí)慣！管理評(píng)論災(zāi)后重建:鋼構(gòu)企業(yè),你什么時(shí)候出局? 鋼構(gòu)企業(yè)一直是比較冷門(mén)的行業(yè)，關(guān)注的人少，但競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，甚至可以用“慘烈”來(lái)形容。有的企業(yè)高舉高打，布局全國(guó)，謀求世界，彰顯了企業(yè)的雄心和霸氣，如杭蕭鋼構(gòu)、潮峰鋼構(gòu)；有的企業(yè)偏安一隅，小富即安，失去走向全國(guó)的膽識(shí)和勇氣，從而只能在局部謀劃自己的未來(lái)。 有的企業(yè)信奉關(guān)系至上，無(wú)孔不入，玩轉(zhuǎn)各種關(guān)系，打通各種環(huán)節(jié)，贏得了一次又一次的發(fā)展機(jī)遇；有的企業(yè)信奉勤勞致富，滴水穿石，鐵杵磨成針，四處奔波，也換來(lái)了一些成功的喜悅。有的企業(yè)跳出鋼構(gòu)做鋼構(gòu)，意圖開(kāi)天辟地，謀勢(shì)運(yùn)勢(shì)造勢(shì)，形勢(shì)一片大好；有的精于技術(shù)，重視質(zhì)量，“吃透”鋼構(gòu)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步步成就專(zhuān)家形象。 成功向來(lái)沒(méi)有定則，失敗從來(lái)沒(méi)有溫情。 洗牌的呼聲一陣高過(guò)一陣，突圍的吶喊一浪高過(guò)一浪，但是，成功的企業(yè)一天比一天減少，失敗的企業(yè)一天比一天增加。 大勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，順之者昌，逆之者亡。 但是，沒(méi)有不賺錢(qián)的行業(yè)，只有不賺錢(qián)的企業(yè)。 為什么滬寧鋼機(jī)、潮峰鋼構(gòu)、杭蕭鋼構(gòu)、精工鋼構(gòu)、東南網(wǎng)架等企業(yè)能夠獨(dú)領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷，能夠引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展？為什么有的企業(yè)做國(guó)際工程、奧運(yùn)工程、大廈場(chǎng)館賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，笑逐顏開(kāi)，為什么有的企業(yè)卻為生存而疲于奔命，腰酸背痛？為什么中國(guó)至今還沒(méi)有哪一家鋼構(gòu)企業(yè)可以像格力稱(chēng)霸空調(diào)業(yè)、格蘭仕執(zhí)掌微波爐業(yè)，笑傲江湖，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷？ 不管什么原因，這種成熟狀況是一定會(huì)出現(xiàn)的，只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。那么，作為鋼構(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有沒(méi)有想過(guò)，那個(gè)是時(shí)候出局的是不是你，或者說(shuō)你什么時(shí)候遭遇出局？ 你的“真優(yōu)勢(shì)”在哪？你的“真劣勢(shì)”在哪？你能夠持續(xù)擁有的優(yōu)勢(shì)在哪？你的“尚方寶劍”在哪？你的“獨(dú)門(mén)秘籍”在哪？ 你的盈利模式關(guān)鍵是什么？你的品牌能夠支撐的盈利模式是什么？你的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？你的物流、資金流、信息流、人力流、產(chǎn)品流等等的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)在哪里？ 市場(chǎng)不相信有永遠(yuǎn)的常勝將軍，世界也從來(lái)沒(méi)有永遠(yuǎn)的弱者。 必須認(rèn)清：你就是企業(yè)的主宰，你決定企業(yè)的生死成敗。 你不僅是一個(gè)“人”，你更是一個(gè)“方向盤(pán)”、“導(dǎo)航儀”，前面或懸崖峭壁，或汪洋大海，或山路崎嶇，或一馬平川，就看你的“方向盤(pán)”怎么轉(zhuǎn)。 而且，無(wú)論怎么轉(zhuǎn)，你都必須真正看清你的核心優(yōu)勢(shì)。用最通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)就是，你必須弄明白是你的企業(yè)究竟是一塊什么“料”。越是成功的“大企業(yè)”，越需要從頭思考這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橘Y料顯示，很多倒閉的企業(yè)在上一年的經(jīng)營(yíng)中都取得了輝煌的勝利。 板凳的料不能做桌子，桌子的料做了凳子也是浪費(fèi)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，浪費(fèi)將是企業(yè)出局的前奏曲。你必須把你的優(yōu)勢(shì)充分展示出來(lái)，否則，不管你愿不愿意，出局只能是一個(gè)早與遲的問(wèn)題。搞清楚什么“料”之后，你必須從管理、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、傳播、基地、物流、采購(gòu)、制造、檢測(cè)、安裝、盈利模式等各個(gè)方面來(lái)入手全面解決問(wèn)題。 競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)之后，大腦發(fā)達(dá)、四肢不全的企業(yè)同樣會(huì)在市場(chǎng)的海洋中觸礁沉沒(méi)。 身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家們，你一定深刻領(lǐng)悟過(guò)：成功向來(lái)沒(méi)有定則，失敗從來(lái)沒(méi)有溫情。 但是，雕蟲(chóng)小技只能在菜市場(chǎng)迎來(lái)喝彩，深厚內(nèi)功才會(huì)幫助企業(yè)在驚濤駭浪中閑庭信步，直掛云帆濟(jì)滄海。 正如2008年奧運(yùn)之后，鋼構(gòu)企業(yè)將迎來(lái)新一輪的洗牌，生存和發(fā)展都將重新界定。同時(shí)，對(duì)于鋼構(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是暗藏百年不遇的良好時(shí)機(jī)，就看你怎么認(rèn)識(shí)和把握。 差之毫厘，謬以千里；一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。 機(jī)會(huì)在腦子里，道路在腳板下，發(fā)展在手心中，選擇總在一連串的瞬間。從今天開(kāi)始，可愛(ài)的鋼構(gòu)企業(yè)家們，請(qǐng)多想一想你什么時(shí)候出局。 2008/6/2返回目錄干部搶領(lǐng)救災(zāi)帳篷的新聞隱喻 震災(zāi)發(fā)生后，救災(zāi)款物的管理使用是全社會(huì)最關(guān)注的問(wèn)題之一。尤其是作為緊缺物資的帳篷，更是得到了各級(jí)政府和群眾的重視。此前，“成都各大小區(qū)出現(xiàn)救災(zāi)帳篷”的消息鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，盡管相關(guān)部門(mén)對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查，也作出了“辟謠”和澄清，但顯然并未完全消弭公眾對(duì)此的疑慮和擔(dān)心。陜西略陽(yáng)縣3名干部搶領(lǐng)救災(zāi)帳篷受查處，讓我心頭一沉：還真有個(gè)別黨員干部頂風(fēng)違紀(jì)、敢打救災(zāi)物資的主意！看來(lái)，對(duì)救災(zāi)款物的管理只能加強(qiáng)，任何時(shí)候都不能放松啊。陜西略陽(yáng)縣對(duì)違規(guī)干部的處理是及時(shí)的、公開(kāi)的、透明的，值得贊賞。但還是有些疑問(wèn)： 其一，處理是否偏輕？那3名干部或受到行政警告處分、或受到黨內(nèi)警告處分。在特殊時(shí)期，他們的行為是十分惡劣的，不僅損害了災(zāi)民的利益，更是嚴(yán)重影響了黨員干部的形象。尤其是姚正浪，在試用期間竟然搶領(lǐng)7頂帳篷！對(duì)這樣的黨員干部，僅僅警告一下夠嗎？這樣的人，還配做公務(wù)員嗎? 其二，處理是否有“漏網(wǎng)之魚(yú)”？略陽(yáng)縣法院的朱略安、略陽(yáng)縣城市監(jiān)察大隊(duì)的杜森兩人在地震發(fā)生后，“通過(guò)私人關(guān)系私自搶領(lǐng)十分緊缺的帳篷”，他們的“私人關(guān)系”是誰(shuí)？能把帳篷私自發(fā)出去，顯然不是普通群眾。對(duì)這個(gè)“私人關(guān)系”，也必須追究責(zé)任。同理，能讓姚正浪把7頂帳篷都領(lǐng)走的責(zé)任人，更該嚴(yán)肅究責(zé)。 其三，查處的問(wèn)題何以都是“群眾舉報(bào)”？朱略安、杜森兩人私自搶領(lǐng)帳篷后，“被群眾現(xiàn)場(chǎng)舉報(bào)”；姚正浪搶領(lǐng)7頂帳篷后，也是被群眾舉報(bào)才露餡的。好幾起搶領(lǐng)帳篷的嚴(yán)重問(wèn)題，都是在群眾舉報(bào)后得到的查處，這一方面說(shuō)明群眾的監(jiān)督意識(shí)在加強(qiáng)，另一方面是不是也說(shuō)明相關(guān)部門(mén)對(duì)救災(zāi)物資的監(jiān)管上還有不到位的地方？ 不過(guò)，陜西略陽(yáng)縣能夠及時(shí)對(duì)違規(guī)干部進(jìn)行公開(kāi)的處理，還是讓我們看到了當(dāng)?shù)卣呢?zé)任心和求真務(wù)實(shí)的工作態(tài)度。嚴(yán)格對(duì)救災(zāi)款物的監(jiān)管，對(duì)確保災(zāi)民救助和群眾基本生活，盡快恢復(fù)生產(chǎn)、重建家園，推動(dòng)抗震救災(zāi)工作順利進(jìn)行至關(guān)重要。在災(zāi)區(qū)急需物資中，帳篷、藥和糧食最為緊缺，應(yīng)當(dāng)作為重中之重管好、用好。 早在5月20日，中央紀(jì)委、監(jiān)察部、民政部、財(cái)政部和審計(jì)署就聯(lián)合發(fā)出通知，要求加強(qiáng)對(duì)抗震救災(zāi)資金物資的監(jiān)管，確保救災(zāi)款物真正用于災(zāi)區(qū)、用于受災(zāi)群眾，給群眾交一本明白賬、放心賬；5月30日下午，國(guó)務(wù)院總理溫家寶在主持抗震救災(zāi)總指揮部第15次會(huì)議時(shí)強(qiáng)調(diào)，要規(guī)范和加強(qiáng)抗震救災(zāi)捐贈(zèng)款物的管理，做好救災(zāi)物資和資金分配使用等問(wèn)題；6月1日，民政部頒布汶川地震抗震救災(zāi)資金物資管理使用信息公開(kāi)辦法；為確保救災(zāi)款物的透明使用，避免滋生腐敗，審計(jì)署在原有審計(jì)紀(jì)律的基礎(chǔ)上，又提出了“八必須”以嚴(yán)格正己 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，中央紀(jì)委、監(jiān)察部、民政部、財(cái)政部和審計(jì)署等部門(mén)一系列嚴(yán)厲措施的出臺(tái)，無(wú)疑都為賑災(zāi)款物的安全、合法使用鋪設(shè)了一條帶電的“高壓線(xiàn)”。我們有理由相信救災(zāi)款物能夠得到很好的管理，全部用到災(zāi)區(qū)、用到災(zāi)區(qū)人民身上、用到刀刃上。同時(shí)也要再次警告某些圖謀不軌者：千萬(wàn)別打救災(zāi)物資的主意！手莫伸，伸手必被捉！2008/6/2返回目錄中國(guó)需建立巨災(zāi)保險(xiǎn)制度巨災(zāi)形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻據(jù)聯(lián)合國(guó)統(tǒng)計(jì)資料表明，自20世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)是繼美國(guó)、日本之后世界上自然災(zāi)害最嚴(yán)重的國(guó)家之一，災(zāi)害種類(lèi)多、發(fā)生頻率高、分布地域廣、造成損失大。全國(guó)有23的國(guó)土面積不同程度地受到洪水威脅，近半數(shù)的城市分布在地震帶上。另?yè)?jù)資料顯示，上世紀(jì)全球54個(gè)最嚴(yán)重的自然災(zāi)害中，有8個(gè)發(fā)生在中國(guó)，而這些自然災(zāi)害又大多發(fā)生在我國(guó)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的沿海和長(zhǎng)江流域。我國(guó)災(zāi)損額與國(guó)家財(cái)政支出的比值，低時(shí)維持在10左右，高時(shí)達(dá)到30以上，而美國(guó)的這一指標(biāo)還不到1。因此，我國(guó)巨災(zāi)損失嚴(yán)重。巨災(zāi)保險(xiǎn)制度尚未完善目前，我國(guó)對(duì)地震等巨災(zāi)造成的經(jīng)濟(jì)損失的補(bǔ)償與救助，實(shí)行的是國(guó)家財(cái)政支持的政府主導(dǎo)型巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)管理模式。這種單一的政府財(cái)政補(bǔ)償和救助巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)損失的制度，很難應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害頻發(fā)的形勢(shì)和日益嚴(yán)重的巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)。特別是我國(guó)尚未建立起災(zāi)后恢復(fù)的經(jīng)濟(jì)保障制度，導(dǎo)致了巨災(zāi)后的補(bǔ)償或救助范圍小或?qū)哟蔚汀Ｌ貏e值得一提的是，在我國(guó)這樣一個(gè)各種自然災(zāi)害發(fā)生較頻繁的國(guó)家，相應(yīng)的保險(xiǎn)開(kāi)發(fā)程度卻很低，專(zhuān)門(mén)針對(duì)自然災(zāi)害的保險(xiǎn)險(xiǎn)種不多，保險(xiǎn)制度相對(duì)還未完善。與此同時(shí)，保險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)木薏钚?，?dǎo)致巨災(zāi)損失理賠額偏低。由于我國(guó)巨災(zāi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是以商業(yè)化模式運(yùn)作的，且由于巨災(zāi)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較高，各家保險(xiǎn)公司分別對(duì)地震等巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)采取了停?；驀?yán)格限制規(guī)模、有限制承保的政策，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致目前保險(xiǎn)對(duì)巨災(zāi)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償呈現(xiàn)“杯水車(chē)薪”的現(xiàn)象。如2005年我國(guó)沿海地區(qū)遭受的7次臺(tái)風(fēng)中，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)共支付賠款133億元，僅占“麥莎、泰利、龍王、達(dá)維”等4次臺(tái)風(fēng)造成直接經(jīng)濟(jì)損失54068億元的246；今年初雪災(zāi)中，保險(xiǎn)業(yè)共支付賠款16億元，僅占直接經(jīng)濟(jì)損失的1。導(dǎo)致巨災(zāi)保險(xiǎn)制度難以有效建立的三大原因一是缺乏法律支持。在目前我國(guó)公民巨災(zāi)保險(xiǎn)意識(shí)普遍較弱的同時(shí)，強(qiáng)制性的保險(xiǎn)法律制度也相對(duì)薄弱，使巨災(zāi)保險(xiǎn)在推進(jìn)過(guò)程中缺乏法律支持。從國(guó)際巨災(zāi)保險(xiǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)看，為了確保巨災(zāi)保險(xiǎn)的覆蓋面，包括美國(guó)、日本等一些國(guó)家和地區(qū)都采用了一定程度的法律強(qiáng)制性保險(xiǎn)制度，而我國(guó)目前尚缺乏相應(yīng)法規(guī)。二是缺乏經(jīng)營(yíng)技術(shù)和水平。經(jīng)營(yíng)巨災(zāi)保險(xiǎn)涉及地質(zhì)、地理、氣象、土木工程等多學(xué)科的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)，技術(shù)門(mén)檻和投入成本相對(duì)較高。目前，我國(guó)保險(xiǎn)公司對(duì)培訓(xùn)巨災(zāi)保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的投入力度還比較欠缺，保險(xiǎn)公司無(wú)法對(duì)地震、風(fēng)暴、洪水、冰雪等自然災(zāi)害可能造成的損失進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確的衡量和把握，致使保險(xiǎn)公司無(wú)法開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出種類(lèi)豐富的巨災(zāi)保險(xiǎn)產(chǎn)品，對(duì)經(jīng)營(yíng)巨災(zāi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)采取謹(jǐn)慎保守的態(tài)度。三是缺乏相應(yīng)的管理制度。目前，我國(guó)尚未建立應(yīng)對(duì)巨災(zāi)事故的保險(xiǎn)制度，政府和保險(xiǎn)業(yè)在災(zāi)害管理中的地位和作用不明確；同時(shí)，應(yīng)對(duì)巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的職能機(jī)構(gòu)分散，相互間的溝通協(xié)調(diào)存在很大障礙，且保險(xiǎn)公司巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任沒(méi)有與一般風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任加以區(qū)分，對(duì)保險(xiǎn)費(fèi)率的厘定未考慮風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和損失程度，對(duì)巨災(zāi)保險(xiǎn)的保費(fèi)連同其他保費(fèi)一起征收營(yíng)業(yè)稅與所得稅，巨災(zāi)保險(xiǎn)管理缺乏有效的政策保障和積累制度。特別是再保險(xiǎn)制度也還未完善，僅靠其自身的償還能力根本無(wú)法解決巨災(zāi)保險(xiǎn)的問(wèn)題。盡快建立并完善巨災(zāi)保險(xiǎn)制度首先，確立巨災(zāi)保險(xiǎn)的政策性地位。國(guó)家應(yīng)制定法規(guī)明確巨災(zāi)保險(xiǎn)的政策性保險(xiǎn)地位和巨災(zāi)保險(xiǎn)的強(qiáng)制性，規(guī)定各商業(yè)性保險(xiǎn)公司必須把地震、洪水、冰雪、臺(tái)風(fēng)等巨災(zāi)保險(xiǎn)責(zé)任從其他保險(xiǎn)條款中剔除，列為綜合性保險(xiǎn)的承保責(zé)任。各商業(yè)性保險(xiǎn)公司必須接受政府委托經(jīng)辦巨災(zāi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。同時(shí)，國(guó)家應(yīng)對(duì)巨災(zāi)保險(xiǎn)的保費(fèi)收入免征營(yíng)業(yè)稅和所得稅。其次，建立巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。國(guó)家巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金由政策性保費(fèi)收入部分、財(cái)政預(yù)算按一定比例計(jì)提部分和國(guó)家向商業(yè)性保險(xiǎn)公司征收的一部分營(yíng)業(yè)稅組成。商業(yè)性保險(xiǎn)公司出于保證償付能力的考慮，同樣需建立巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，主要由每年總保費(fèi)收入中提取的部分、巨災(zāi)保費(fèi)及其專(zhuān)項(xiàng)資金的運(yùn)用收益組成，以增強(qiáng)抵抗巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的能力。第三，建立政府與商業(yè)保險(xiǎn)公司間的合理分擔(dān)機(jī)制。政府和商業(yè)保險(xiǎn)公司對(duì)于巨災(zāi)保險(xiǎn)應(yīng)采取限額承保方式，如將家庭財(cái)產(chǎn)的巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與企業(yè)財(cái)產(chǎn)的巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任明確為分別由政府和商業(yè)保險(xiǎn)公司承擔(dān)。家庭財(cái)產(chǎn)巨災(zāi)保險(xiǎn)作為政策性保險(xiǎn)，由政府承擔(dān)大部分，未承擔(dān)部分由家庭自己投?；蜃晕页袚?dān)；企業(yè)財(cái)產(chǎn)巨災(zāi)保險(xiǎn)則屬于商業(yè)性保險(xiǎn)，由商業(yè)保險(xiǎn)公司承擔(dān)。第四，發(fā)行巨災(zāi)債券，分散保險(xiǎn)在金融市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)。巨災(zāi)債券是一種場(chǎng)外交易的債權(quán)衍生品，是保險(xiǎn)公司或者再保險(xiǎn)公司通過(guò)直接發(fā)行公司債券，利用債券市場(chǎng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)證券化形式。通過(guò)巨災(zāi)債券可將巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給資本市場(chǎng)的投資者，增強(qiáng)社會(huì)危機(jī)處理能力，增強(qiáng)保險(xiǎn)公司的承保能力。第五，建立巨災(zāi)保險(xiǎn)的再保險(xiǎn)體系。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家再保險(xiǎn)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，積極培育發(fā)展國(guó)內(nèi)再保險(xiǎn)公司，大力培育專(zhuān)業(yè)再保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，活躍再保險(xiǎn)市場(chǎng)。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步開(kāi)放我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，引進(jìn)資金實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)技術(shù)精湛、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)際知名再保險(xiǎn)公司和組織，例如慕尼黑再保險(xiǎn)公司、瑞士再保險(xiǎn)公司、英國(guó)勞合社等公司和組織，增強(qiáng)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。2008/6/2返回目錄企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)員工的十大警示 一、當(dāng)你在公司覺(jué)得無(wú)所事事，沒(méi)有什么事可以做的時(shí)候，你應(yīng)該知道你現(xiàn)在的老板已經(jīng)覺(jué)得你成為公司的負(fù)擔(dān)，那你下崗不遠(yuǎn)了。 二、當(dāng)你在公司覺(jué)得每天工作的事情不多，而你也不主動(dòng)去找些工作做，你應(yīng)該知道你現(xiàn)在的老板已經(jīng)覺(jué)得你的工作可以找另外的員工分擔(dān)掉，所以老板會(huì)尋找借口打發(fā)你下崗回家。 三、當(dāng)你在公司老是尋找借口日常請(qǐng)假、不肯加班而公司又非常的忙，你的老板會(huì)覺(jué)得你對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任性，也不忠誠(chéng)，所以你是公司永遠(yuǎn)的替補(bǔ)，老板不會(huì)對(duì)你有任何期望，是否有你很不重要。 四、如果你在公司天天逃避工作，裝摸作樣、做一天和尚撞一天鐘，你和以后是否適應(yīng)公司發(fā)展和社會(huì)發(fā)展開(kāi)了很大的玩笑，你以后社會(huì)生存會(huì)有很大問(wèn)題。 五、上班工作有情緒、搞對(duì)抗心理的員工在企業(yè)就好象非典在社會(huì)蔓延一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)哪有不殺之理。員工如果不徹底檢查自己的行為，到了所有的公司上班都會(huì)成為老板們眼中釘。 六、工作不好好干，叫一聲動(dòng)一下，沒(méi)有主動(dòng)性、也怕負(fù)責(zé)任的員工，老板會(huì)視你無(wú)能的表現(xiàn)，肯定在想辦法找人代替你的工作。 七、沒(méi)有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對(duì)工作的業(yè)務(wù)不專(zhuān)注，不熟悉的員工，你的老板會(huì)從戰(zhàn)略的眼光來(lái)考慮你不是一個(gè)好員工，不能長(zhǎng)期用你，否則對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有前途。 八、不能主動(dòng)、老找借口拒絕參加公司組織的集體活動(dòng)的員工，你的老板會(huì)視作你沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神、不熱愛(ài)公司、不重視這份工作，所以不能培養(yǎng)你，同時(shí)也不能重用你。 九、工作不認(rèn)真，老出錯(cuò)誤，不知道主動(dòng)承認(rèn)改正，還尋找各種借口來(lái)掩飾，老板會(huì)覺(jué)得你是個(gè)無(wú)可救藥的人，對(duì)你絕對(duì)失望透頂。 十、不能接受新的工作崗位挑戰(zhàn)、工作不能吃苦，沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)意志力和執(zhí)行力、不能在逆境中工作、不能和公司同甘共苦的員工，你將永遠(yuǎn)不會(huì)得到職務(wù)上和待遇的提升，只有讓時(shí)間來(lái)淘汰你吧。 2008/6/3返回目錄三十二條思想幫您改善企業(yè)管理 一、培訓(xùn)應(yīng)是有需求（個(gè)人或者組織需求）才培訓(xùn)，培訓(xùn)要注意差異化和培訓(xùn)效果，“有付出，沒(méi)有收益”的事情，只有不懂經(jīng)營(yíng)管理的人才會(huì)干。 二、培訓(xùn)不能僅僅因?yàn)橛匈M(fèi)用預(yù)算，應(yīng)該統(tǒng)籌安排，兼顧企業(yè)與個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，以企業(yè)發(fā)展為主。 三、培訓(xùn)可采取公司和個(gè)人各承擔(dān)一半的方式，因?yàn)閾?dān)任某職位，必須具備相應(yīng)資格和能力，因此個(gè)人一定要承擔(dān)費(fèi)用，然后才能享受公司福利，培訓(xùn)是公司給予的福利一種。 四、常規(guī)培訓(xùn)，應(yīng)盡量利用內(nèi)部人培訓(xùn)，但支付費(fèi)用應(yīng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，管理應(yīng)嚴(yán)格，培訓(xùn)完要考試；專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)則必須聘請(qǐng)外部專(zhuān)家或者學(xué)院教授；同時(shí)也可采取走出去培訓(xùn)的方式，選拔青年才俊赴大學(xué)接受正規(guī)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。 五、任何時(shí)候，都要注意全方位樹(shù)立為公司科學(xué)省錢(qián)的概念；對(duì)于費(fèi)用的管控，大額費(fèi)用必須由核心主管審核，其它費(fèi)用可根據(jù)需要或定期進(jìn)行匯總審核，想方設(shè)法為公司省錢(qián)，想方設(shè)法提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平。所有利用費(fèi)用管控便利而導(dǎo)致貪污的個(gè)人，都必須予以清除和淘汰。 六、企業(yè)組織的運(yùn)行必須從被動(dòng)低效向主動(dòng)高效轉(zhuǎn)化。 七、管理應(yīng)抓住核心；管控關(guān)鍵流程，關(guān)鍵指標(biāo)考核；抓大放小，依靠監(jiān)督、責(zé)任和機(jī)制約束；重點(diǎn)做好中高層干部的管理，并且平時(shí)注意培養(yǎng)替代干部，梯隊(duì)人員；整體的經(jīng)營(yíng)控制與單項(xiàng)控制相結(jié)合；明確審批流程與審批時(shí)限；各部門(mén)主管要履行和擔(dān)負(fù)責(zé)任，簽下的責(zé)任狀，必須內(nèi)容詳細(xì)，數(shù)據(jù)與事實(shí)描述清楚，有相應(yīng)的約束機(jī)制。充分付予權(quán)力，權(quán)力、責(zé)任與利益緊密掛起鉤來(lái)，非重要事情，不能事無(wú)巨細(xì)，都往上報(bào)；各職能部門(mén)主管要有考核指標(biāo)，彈性指標(biāo)與非彈性指標(biāo)相結(jié)合。 八、企業(yè)的激勵(lì)、創(chuàng)新和治理應(yīng)達(dá)到以下目的：工作輕松、快捷可控、減少政治內(nèi)耗、審計(jì)監(jiān)察、重大人事調(diào)配、市場(chǎng)高度認(rèn)可。 九、各經(jīng)營(yíng)單位必須自負(fù)盈虧，薪酬績(jī)效應(yīng)注重激勵(lì)性；職能部門(mén)可考慮適當(dāng)提成，有一定比例獎(jiǎng)勵(lì)，注重穩(wěn)定性。 十、我們要為每一位組織成員都建立起科學(xué)的資產(chǎn)負(fù)債表，其薪資水平按照以下標(biāo)準(zhǔn)：高效低耗高收入；低效高耗低收入。 十一、組織每一個(gè)人的工作，應(yīng)該有周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)；平時(shí)做好工作日志；隨機(jī)調(diào)查，確保真實(shí)性，堅(jiān)決反對(duì)弄虛作假。 十二、在國(guó)內(nèi)企業(yè)工作的感覺(jué)是：不能僅僅顧忌內(nèi)部人的面子，要看市場(chǎng)的反應(yīng)和效果。市場(chǎng)才是檢驗(yàn)我們工作成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)；任何人先做好事情，再談條件和待遇。 十三、我們要想著干一番事業(yè)，不能僅僅想拿較高的工資，我們都要有“我就是千里馬”的想法；敢于開(kāi)創(chuàng)性地工作。 十四、“知人善任”是很關(guān)鍵的工作，用好一個(gè)人是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者最大的責(zé)任；優(yōu)良組織文化的形成，離不開(kāi)科學(xué)管理，離不開(kāi)靈活機(jī)制、充分授權(quán)和對(duì)人的信任。 十五、每個(gè)人都必須按照協(xié)商要求適時(shí)完成任務(wù)，優(yōu)秀的人從來(lái)不找借口，并且敢于承擔(dān)責(zé)任。 十六、用之則留，不用則去，不愚忠，實(shí)現(xiàn)智力資源和人力資源的價(jià)值最大化；不能充分發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性和能動(dòng)性的人，即使真是天才，也只會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)阻力，因此我們不能自持才能卓著而趾高氣昂，更不能消極放縱。 十七、真正有才華、有能力的人，不會(huì)甘于永遠(yuǎn)沉默，因?yàn)樗宄?，每一個(gè)人才的成長(zhǎng)，耗用了相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)資源，占用了相當(dāng)多的機(jī)會(huì)，而浪費(fèi)資源的行為和思想都是極不負(fù)責(zé)任的。 十八、優(yōu)秀人才可以暫時(shí)委屈，但長(zhǎng)期不可能；對(duì)于所有的人如果都按部就班去提拔，再加上打壓和排擠，會(huì)導(dǎo)致忠誠(chéng)于企業(yè)并且可以為企業(yè)所很好使用的關(guān)鍵人才流失；（如牛根生的蒙牛興起與鄭俊懷的伊利之間的故事） 十九、一般優(yōu)秀的人才成長(zhǎng)途徑是：給他的工作和責(zé)任，一點(diǎn)點(diǎn)加重，經(jīng)過(guò)考察期過(guò)程后，給予全方位的信任、重用和充分授權(quán)。 二十、我們深知謀生的艱難，當(dāng)然也更知道老板運(yùn)營(yíng)和管理一個(gè)企業(yè)的艱難，我們更應(yīng)該找到如何走出經(jīng)營(yíng)艱難的路徑和方法，甚至于在經(jīng)營(yíng)艱難時(shí)煉就極具戰(zhàn)斗力的尖兵和精兵。 二十一、優(yōu)秀的人，他絕對(duì)能夠換位思考，善于接納別人意見(jiàn)和建立良好的人際關(guān)系。 二十二、利潤(rùn)等于企業(yè)綜合創(chuàng)新力所帶來(lái)的價(jià)值減去平均進(jìn)步所創(chuàng)造的價(jià)值的剩余。 二十三、改善企業(yè)組織的管理，要從顯而易見(jiàn)處做起；從最初的被動(dòng)強(qiáng)制改善到養(yǎng)成良好習(xí)慣，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮引導(dǎo)作用，真正做到以身作則，打鐵還要本身硬。 二十四、人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于所服務(wù)的企業(yè)，他所能創(chuàng)造的最大的價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)中雜陳于荒蕪狀態(tài)的天才人物，或者為企業(yè)引進(jìn)這類(lèi)天才，并且為他掃清障礙。 二十五、企業(yè)中天才級(jí)靈魂人物帶給企業(yè)的價(jià)值和影響力是深遠(yuǎn)而巨大的，而且也只有這類(lèi)管理天才才能帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，走出低層次競(jìng)爭(zhēng)的泥坑。 二十六、永遠(yuǎn)保持謙虛謹(jǐn)慎，永遠(yuǎn)不忘記偉大夢(mèng)想；永遠(yuǎn)保持自我反省和自我改善；永遠(yuǎn)保持空杯心態(tài)和強(qiáng)勁的學(xué)習(xí)力；學(xué)習(xí)力是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵。 二十七、我們只有科學(xué)地用好了企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人，才不會(huì)讓企業(yè)的人力資本經(jīng)營(yíng)變成負(fù)資產(chǎn)，才不會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的培訓(xùn)基地和黃埔軍校。 二十八、培養(yǎng)屬于企業(yè)自己的精英人才團(tuán)隊(duì)，招聘空降兵不能解決企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，而我們國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在還缺乏這種機(jī)制和體制。 二十九、我們要多多培養(yǎng)具備全局觀(guān)和系統(tǒng)觀(guān)、認(rèn)同企業(yè)文化、品德高尚、敢挑大梁的領(lǐng)導(dǎo)干部。 三十、敢于突破，敢于超越，敢于競(jìng)爭(zhēng)，在保持企業(yè)活力的基礎(chǔ)上創(chuàng)建和諧型組織。 三十一、我們?cè)谧龊卯?dāng)前工作和日常運(yùn)營(yíng)管理的同時(shí)，要花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間考慮創(chuàng)新和突破。 三十二、卓越如索尼這樣的企業(yè)，尚且要不斷創(chuàng)新，不斷解決問(wèn)題，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)能不深刻反省嗎？2008/6/6返回目錄現(xiàn)代管理模式中的幾大突破（一）充分認(rèn)識(shí)班組長(zhǎng)在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性：生產(chǎn)班組長(zhǎng)既是生產(chǎn)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，又是全班生產(chǎn)管理工作的組織者和實(shí)施者；既是企業(yè)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的“紐結(jié)”，也是企業(yè)這座大廈的“基石”，同時(shí)又是培養(yǎng)企業(yè)管理人才的“搖籃”。他們與員工同處生產(chǎn)第一線(xiàn)，企業(yè)的規(guī)章制度、生產(chǎn)任務(wù)、員工考核、思想工作等要靠班組長(zhǎng)來(lái)組織落實(shí)。班組長(zhǎng)素質(zhì)的高低直接影響生產(chǎn)任務(wù)的完成和工作質(zhì)量的提高。充分認(rèn)識(shí)班組長(zhǎng)在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性，對(duì)搞好班組管理起著至關(guān)重要的作用。（二）、班組管理與企業(yè)質(zhì)量管理的完美結(jié)合：戴明博士曾被日本稱(chēng)為管理之神。他推行的“戴明質(zhì)量管理十四要點(diǎn)”已經(jīng)成為20世紀(jì)全面質(zhì)量管理(TQM)的 重要理論基礎(chǔ)。戴明“十四要點(diǎn)(Deming 14 Points)”主要包括：(1)創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的。最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。(2)采納新的哲學(xué)。絕對(duì)不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。(3)停止依靠大批量的檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來(lái)已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過(guò)程。(4)不要只以?xún)r(jià)格作為交易的基礎(chǔ)，而要著眼于降低產(chǎn)品的總成本。價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。(5)永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)。在每一種活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量 ，無(wú)論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造 。(6)建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法。培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，必須使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)衡量培訓(xùn)工作是否奏效。(7)建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法。督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理者必須采取行動(dòng)。(8)驅(qū)走恐懼心理。所有同事必須有膽量去發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。(9)打破部門(mén)之間的界限。每一部門(mén)都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T(mén)的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量及成本。這一點(diǎn)針對(duì)我局（公司）管理部門(mén)中存在的界限而言，就顯得尤為重要。(10)取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)。激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。 雖然無(wú)須為員工定下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。 (11)取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額。定額往往會(huì)把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。(12)消除妨礙基層員工工作順暢的因素。任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除。(13)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。 (14)創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)。我之所以不厭其煩地羅列了以上觀(guān)點(diǎn)，特別是從第（9）項(xiàng)到最后一項(xiàng)的內(nèi)容，正是因?yàn)樗鼈儗?huì)對(duì)我們班組管理的現(xiàn)狀產(chǎn)生激烈的沖擊力。由于戴明的推動(dòng)，起源于日本的企業(yè)全面質(zhì)量管理，推動(dòng)了日本企業(yè)的升級(jí)。20世紀(jì)80年代 中期開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)在政府的組織推動(dòng)下，也開(kāi)始開(kāi)展全面質(zhì)量管理活動(dòng)這就是幾乎成為企業(yè)管理一種運(yùn)動(dòng)的“QOC”運(yùn)動(dòng)。這個(gè)運(yùn)動(dòng)也提高了中國(guó)企業(yè)管理整體水平。（三）、不擇小流方成大海，創(chuàng)新存在于細(xì)節(jié)：有一句耳熟能詳?shù)脑?huà)，叫“魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中”。為什么細(xì)節(jié)會(huì)成為魔鬼的棲身之地呢？因?yàn)槿藗冊(cè)诠ぷ骱蜕町?dāng)中，經(jīng)常會(huì)忽略了細(xì)節(jié)的存在，從而讓魔鬼有機(jī)可乘。其實(shí)，面對(duì)于“創(chuàng)新”這個(gè)在企業(yè)界里非常時(shí)髦的字眼，又何嘗不是存在于細(xì)節(jié)之中。在一些人的錯(cuò)誤觀(guān)念里，創(chuàng)新是始于宏偉的目標(biāo)、終于倍受矚目的結(jié)果，而充耳不聞的細(xì)節(jié)反而成了制約創(chuàng)新的“魔鬼”。然而，細(xì)節(jié)是創(chuàng)新之源，要想獲得創(chuàng)新，就必須要明白“不擇小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。在國(guó)內(nèi)，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在尋求創(chuàng)新時(shí)，不管在技術(shù)創(chuàng)新還是在管理創(chuàng)新方面，總習(xí)慣于貪大求全，卻很少有“于細(xì)微處見(jiàn)精神”的細(xì)心和耐心。相反，成功的企業(yè)家海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在談到創(chuàng)新時(shí)，卻說(shuō)：“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中?！笔聦?shí)上，海爾集團(tuán)在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數(shù)不勝數(shù)，僅公司內(nèi)單以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造每年就有幾十項(xiàng)之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等等，并且這些創(chuàng)新已在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等方面發(fā)揮出越來(lái)越明顯的作用。行之有效的創(chuàng)新在一開(kāi)始可能并不起眼，而這不起眼的細(xì)節(jié)，往往就會(huì)造就創(chuàng)新的靈感，從而能讓一件簡(jiǎn)單的事物有了一次超常規(guī)的突破。創(chuàng)新不是那種浮夸的東西，它要做的只是某件具體的事。企業(yè)要真正達(dá)到推陳出新、革故鼎新的目的，就必須要做好“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”的思想準(zhǔn)備。否則，所謂的創(chuàng)新只能是一句空話(huà)。所以，創(chuàng)新不一定是“以大為美”，但卻絕不能掉以輕心于企業(yè)活動(dòng)中的既不相同卻又相互關(guān)聯(lián)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。以上很多事實(shí)證明，班組管理的務(wù)實(shí)創(chuàng)新是重要源泉。班組長(zhǎng)必須要下一番大功夫，不妨從以下七個(gè)方面入手。1、班組定出“小規(guī)矩”。制度管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的方法之一，班組應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和司規(guī)、司紀(jì)，聯(lián)系實(shí)際，制定出相應(yīng)的制度和管理措施，以此規(guī)范班組員工的思想和行動(dòng)。2、樹(shù)立“小楷?！?。在班組里選拔素質(zhì)好、能力強(qiáng)、文化高、業(yè)務(wù)精、能團(tuán)結(jié)幫助人的員工作為“小楷?！保盟麄兊难孕信e止感召人、鼓舞人，在班組管理和生產(chǎn)活動(dòng)中起表率作用。3、開(kāi)展“小競(jìng)賽”。運(yùn)用好年輕人爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，不時(shí)搞些小型的勞動(dòng)競(jìng)賽，其實(shí)有時(shí)這些競(jìng)賽并不需要什么獎(jiǎng)品，大家需要的只是一種認(rèn)同和一種自己在班里位置的明確，這樣，不但能使技術(shù)好的員工由于強(qiáng)烈的認(rèn)知感而主動(dòng)幫助后進(jìn)，在生產(chǎn)中發(fā)揮更大的作用，同時(shí)也促進(jìn)了技術(shù)差些的員工努力向前看齊，形成互幫互助、人人爭(zhēng)先的好局面，帶動(dòng)了班組人員業(yè)務(wù)水平的提高。4、做好“小核算”。如今在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向下生存的企業(yè)，班組必須進(jìn)行全面的成本核算。嚴(yán)細(xì)備件、檢修費(fèi)臺(tái)帳的管理和登記，通過(guò)預(yù)算、核算形成責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的格局，增強(qiáng)員工的“經(jīng)營(yíng)”意識(shí)和“危機(jī)”意識(shí)，促進(jìn)員工主動(dòng)節(jié)約，降低成本。5、開(kāi)好“小座談”。要想讓企業(yè)精神深入班組，讓企業(yè)決策變成員工的具體行動(dòng)，就必須要了解員工思想，同時(shí)要讓班組中每名成員坦誠(chéng)相待。這就需要一個(gè)輕松、愉快的氛圍。所以，班組可以不定時(shí)的把班組人員組織在一起，通過(guò)聊天等發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)生活中的一些困難和思想波動(dòng)，及時(shí)地予以勸說(shuō)和解決；員工中發(fā)生的矛盾通過(guò)這種談心的形式也會(huì)被這種公正、公開(kāi)的氛圍淡化。從而升華對(duì)班組建設(shè)的認(rèn)識(shí)，凝聚智慧和力量。員工自然會(huì)產(chǎn)生一種歸屬感、親切感、責(zé)任感，班組才會(huì)有強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。6、征納“小點(diǎn)子”。要成立班組“智囊團(tuán)”，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提合理化建議，鼓勵(lì)員工搞小改革、小發(fā)明、小創(chuàng)造，也可對(duì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的“小點(diǎn)子”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。要通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)員工長(zhǎng)期的提出建議和意見(jiàn)，帶動(dòng)所有員工關(guān)心集體，細(xì)心觀(guān)察，實(shí)現(xiàn)“群策群力”的局面。7、執(zhí)行“小懲罰”。有些班組長(zhǎng)總是不好意思處理班上的員工，甚至有時(shí)還千方百計(jì)“抹稀泥”，總是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不從事故的根源上找原因。要控制事故的發(fā)生，就要防患于未然。在安全、質(zhì)量、消耗、成本、任務(wù)等方面，老是出問(wèn)題的員工，不妨給予一定的小懲罰，促使其加強(qiáng)責(zé)任心，增強(qiáng)責(zé)任感，把各項(xiàng)工作搞好。總而言之，班組管理是否到位決定著企業(yè)的興衰，這其中班組長(zhǎng)的責(zé)任重大，狠抓班組管理決不是因?yàn)槌隽耸鹿?、出了?wèn)題嚴(yán)查狠管一番來(lái)“應(yīng)景兒”，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，只要我們還想生存，還要發(fā)展，抓班組管理就會(huì)一如既往。 2008/6/2返回目錄中國(guó)式逼捐的利害算計(jì) 首先，關(guān)于企業(yè)捐款，我共收集到以下觀(guān)點(diǎn)： 1、捐款是善行，行善應(yīng)自愿，捐多捐少都該感激 2、企業(yè)若誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求利潤(rùn)就是最大的社會(huì)責(zé)任 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼說(shuō)過(guò)，企業(yè)的主要社會(huì)責(zé)任，那就是為股東負(fù)責(zé)，遵守法律，賺取利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家如張維迎也曾寫(xiě)長(zhǎng)文，結(jié)合中國(guó)實(shí)際對(duì)此闡釋。因此跨國(guó)企業(yè)總部考慮全球股東的利益而不愿意捐款，這也符合西方商業(yè)倫理的觀(guān)念。國(guó)內(nèi)萬(wàn)科補(bǔ)捐1億，也有持股人表示不滿(mǎn)。但這里有個(gè)悖論，不熱心慈善，影響企業(yè)形象，遭到消費(fèi)者抵制，則何談為股東負(fù)責(zé)、賺取利潤(rùn)？ 3、成熟企業(yè)的慈善活動(dòng)應(yīng)有長(zhǎng)期計(jì)劃，不能由企業(yè)家拍腦袋 有人總結(jié)國(guó)際上的很多成熟企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)已經(jīng)形成了一套慈善活動(dòng)的基本原則： 一、 企業(yè)家的慈善活動(dòng)和企業(yè)的慈善行為分開(kāi)； 二、 企業(yè)負(fù)責(zé)慈善公益的部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)嚴(yán)格分開(kāi)，歸不同的領(lǐng)導(dǎo)分管； 三、 企業(yè)的慈善行為要得到員工的支持和積極參與，很多企業(yè)采用1+1方式，即員工捐助多少，企業(yè)加倍，使慈善變?yōu)槠髽I(yè)文化的一部分。 四、 慈善活動(dòng)日?；虚L(zhǎng)期的計(jì)劃，特殊情況下追加要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序，而不是由企業(yè)家拍腦袋。 4、捐款造勢(shì)純屬炒作，完全是營(yíng)銷(xiāo)手段 5、不管那么多，災(zāi)民得到更多捐款才是硬道理 一方面，有些網(wǎng)友為“逼捐”洋洋自得，認(rèn)為各企業(yè)紛紛追加捐款正是自己輿論施壓的功勞；另一方面，還是以王老吉為焦點(diǎn)，首先大家不認(rèn)為王老吉初衷就是炒作“你花1億炒一個(gè)試試”，退一步，“即便炒作又如何，反正災(zāi)民真真實(shí)實(shí)得到了1個(gè)億”。很多人認(rèn)為：“人家已經(jīng)出了錢(qián)，出一下風(fēng)頭又有什么呢？你以為錢(qián)是這么好賺的嗎？你是災(zāi)民你還能這么說(shuō)嗎?” 6、主流民意：捐款數(shù)額論英雄 總的來(lái)看，大家似乎心里有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如大的跨國(guó)企業(yè)，似乎至少捐1千萬(wàn)才是合適的，捐多了褒獎(jiǎng)，捐少了貶損。這成了網(wǎng)上主流民意。質(zhì)疑王老吉的帖子，一般都是劈頭蓋臉的被辱罵。如果這不是人為操控，則可見(jiàn)民意一斑。 這六種觀(guān)點(diǎn)里，第一種有些理性化，這次也有企業(yè)匿名捐5000萬(wàn)的情況，但畢竟是個(gè)案，也有企業(yè)表示原來(lái)打算捐了就捐了，但看到其他企業(yè)紛紛宣傳，自己不做太虧，也做了新聞稿。而據(jù)我所知，大部分公司都是捐了之后積極地告知媒體，并配合一些宣傳手段。所以匿名行善至少對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)是這里既有愛(ài)心，又有生意，不能說(shuō)企業(yè)捐款就完全是營(yíng)銷(xiāo)手段，但你捐款就能得到消費(fèi)者的好感，這里的“購(gòu)買(mǎi)”關(guān)系很明顯。很難說(shuō)愛(ài)心和生意哪個(gè)成分大，因?yàn)檫@是一個(gè)結(jié)合體。你捐得越多，受益人越多，而贏得的好感也越多，因此成熟企業(yè)一般設(shè)有公益部門(mén)，在奉獻(xiàn)愛(ài)心的同時(shí)，也為企業(yè)塑造了良好的形象。如上面3中所以，這都形成了一套企業(yè)公益體系。在愛(ài)心和生意之間保持了平衡。 但這樣的平衡在中國(guó)被打破了。尤其是這次地震，跨國(guó)公司堅(jiān)守的慈善原則在實(shí)際利益面前不堪一擊，有無(wú)數(shù)人在罵你的同時(shí)褒獎(jiǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至做了“鐵公雞”榜單造勢(shì)，直到“君子動(dòng)口也動(dòng)手”，去你的店鋪抗議，直接影響生意。至今看還鮮有公司能守得住。畢竟實(shí)際利益才是第一位的，于是追加捐款，極力澄清。而另一些“搶占先機(jī)”的公司則是“賺”了，至少在專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員眼里，捐款數(shù)額比用這些錢(qián)做廣告劃算。于是萬(wàn)科的“決策失誤+危機(jī)公關(guān)”模式將被作為失敗案例，而王老吉相反。在這樣的商業(yè)分析中，捐款幾乎完全成了一筆“生意”。 但正如第5種觀(guān)點(diǎn)，生意也好，愛(ài)心也罷，災(zāi)民得了實(shí)惠就好。但有人不這樣看，我把他們的觀(guān)點(diǎn)概括為一個(gè)等式：一次慈善的效益=愛(ài)心（慈善氛圍）+捐款數(shù)額。按他們的觀(guān)點(diǎn)，“逼捐”之下，捐款數(shù)額是上去了，但破壞了人們的愛(ài)心，破壞了慈善氛圍，君不見(jiàn)，那些沒(méi)有炒作的企業(yè)，那些平時(shí)行善不少，只是這次慢了一拍的企業(yè)，都“虧”了，按現(xiàn)在這種風(fēng)氣，以后誰(shuí)還會(huì)埋頭做好事，大家都等這樣的機(jī)會(huì)搏一把，出出風(fēng)頭，那么慈善事業(yè)將大受打擊，最后吃虧的是誰(shuí)？現(xiàn)在可以看到的是，一些原打算有步驟有計(jì)劃作捐贈(zèng)的企業(yè)，只好多股匯成一股趕緊拿出來(lái)。 說(shuō)實(shí)話(huà)，我不想判斷孰是孰非，我還是說(shuō)說(shuō)兩個(gè)我自己可以斷定的，這也是老問(wèn)題了：1、是不要造謠生事，現(xiàn)在謠言威力很大，那個(gè)“鐵公雞”排行榜，有些地方明顯是造謠嘛，先頭幾天信息不暢，傳傳就罷了，但直到19號(hào)了還沸沸揚(yáng)揚(yáng)，還有指責(zé)外國(guó)捐款少的，這樣的帖子在網(wǎng)友比較成熟的貓眼論壇，一般馬上有人拿出證據(jù)來(lái)反駁，但在另外一些地方，大多數(shù)人深信不疑，一下子就煽動(dòng)起情緒來(lái)。就算你說(shuō)自己這樣做取得了實(shí)際上正面的效果，但用造謠的手段無(wú)論如何是下三濫的。 2、是“君子動(dòng)口不動(dòng)手”。“逼捐”就算再合理，也沒(méi)合理到要去圍攻店鋪。5月20日上午10點(diǎn)左右，四川南充市五星商業(yè)步行街上的一家麥當(dāng)勞餐廳聚集了上百人，抗議麥當(dāng)勞不捐款。餐廳的門(mén)口，被貼上了超大打印版的“國(guó)際超級(jí)鐵公雞”。在四川攀枝花、陜西西安、山西運(yùn)城等城市，肯德基也遭遇了不同規(guī)模的圍堵?！昂芏嗖蛷d不得不暫時(shí)停業(yè)?！碑?dāng)時(shí)正在南充市一家麥當(dāng)勞餐廳就餐的顧客都嚇得不敢出來(lái)。這這，情何以堪嘛。2008/6/4返回目錄華為老員工諫言公司引入人性關(guān)懷管理 早上，從網(wǎng)上了解到華為有一名叫盧伏的員工猝死，首先對(duì)死者表示哀悼，對(duì)其家屬表示同情。同時(shí)，作為一個(gè)在華為工作四年，一直關(guān)心和支持華為的華為人，我想提醒華為的管理層應(yīng)該重視此類(lèi)事件，找到問(wèn)題的原因并盡快予以解決。這是對(duì)員工、家屬以及企業(yè)和社會(huì)負(fù)責(zé)任的態(tài)度和行為，也是華為走向成熟、走向國(guó)際化必須消除的障礙。 我是2001年進(jìn)入華為，2004年底離開(kāi)的。在華為工作期間，我在技術(shù)支援（用服）、研發(fā)IPD團(tuán)隊(duì)和華為海外市場(chǎng)部都工作過(guò)所以，對(duì)華為各個(gè)部門(mén)的壓力和強(qiáng)度深有體會(huì)。華為的高壓力、高激勵(lì)的管理模式和高強(qiáng)度的工作不是近幾年才有的，而是從華為1998年成立開(kāi)始就提倡的。而且，在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期由于公司在技術(shù)、品牌和客戶(hù)關(guān)系方面都比現(xiàn)在差，公司和員工所面臨的壓力比現(xiàn)在更大，工作強(qiáng)度也有過(guò)之而無(wú)不及。研發(fā)團(tuán)隊(duì)為了攻關(guān)沒(méi)日沒(méi)夜地在實(shí)驗(yàn)室加班工作，用服人員半夜三更去客戶(hù)機(jī)房調(diào)試和割接設(shè)備是家常便飯，2003年，我們?cè)诏懠矙M行的西非拓展市場(chǎng)，經(jīng)常工作到兩、三點(diǎn)，50%以上的員工感染了瘧疾，但仍奔波在非洲大地上。毫無(wú)疑問(wèn)，與現(xiàn)在相比，我們所面臨的條件要差很多、工作的強(qiáng)度和壓力要高很多，但是，在我2004年底離開(kāi)華為之前從沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)有跳樓自殺、勞累過(guò)死的事情發(fā)生。為什么，從2006年開(kāi)始，接二連三地出現(xiàn)華為員工非正常死亡的事情呢？ 我認(rèn)為出現(xiàn)此類(lèi)根本原因是華為招聘的員工素質(zhì)在變，新員工所處的外部環(huán)境在變，從2005年開(kāi)始，華為的新員工基本上是80后的人，他們成長(zhǎng)的環(huán)境和70年代之前的人不一樣，他們?cè)谥R(shí)廣度、接受新思想的能力、創(chuàng)新性方面普遍比以前的老員工強(qiáng)，但是在個(gè)性化方面也比老員工高，個(gè)別員工在心里素質(zhì)、壓力承受程度等方面與華為傳統(tǒng)的工作環(huán)境和要求可能不相匹配，然而華為的管理卻沒(méi)有實(shí)時(shí)而變，還是延用原來(lái)的高壓力和高激勵(lì)的管理模式，甚至在某些方面增加了壓力，比如華為2005年開(kāi)始實(shí)施的“安全第一、效率第二”安全管理規(guī)定不僅讓新員工感覺(jué)處處都是“高壓線(xiàn)”，就連老員工也感覺(jué)有些透不過(guò)氣，這樣的思維和人力資源管理模式難免會(huì)與員工的思想和素質(zhì)水平產(chǎn)生沖突，最終釀成悲劇的發(fā)生。所以，我建議華為的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，在保持優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)的基礎(chǔ)上，需要用更開(kāi)放的思想、人性的關(guān)懷管理企業(yè)，保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；華為的中層和基層管理者在關(guān)注員工績(jī)效的同時(shí)也要更多關(guān)注員工的壓力管理，多與員工溝通交流，幫助員工釋放壓力；也建議每一個(gè)想投身于華為事業(yè)的人做好思想準(zhǔn)備，學(xué)會(huì)給自己減壓?！敖?jīng)歷巨大的磨練后，才有對(duì)事業(yè)更深刻的認(rèn)識(shí)、鍛煉出更堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和更樂(lè)觀(guān)的革命精神”。我觀(guān)察我的那些離開(kāi)華為的同事，在各自的新工作崗位上表現(xiàn)得非常好，千捶百煉才見(jiàn)真功夫！希望盧伏的悲劇再也不會(huì)在華為上演；希望華為紅太陽(yáng)在全球光芒四射的同時(shí)，也能看到華為人燦爛的笑容。2008/6/4返回目錄男上司如何管制麻煩的女下屬和女下屬的相處之道 雖然有的男上司看到一些“作”的女下屬很頭疼，但她們并不是“滅絕師太”，跟女下屬相處之道，關(guān)鍵看男上司自己。女職員特別容易付出情感，在感情上的投入，甚至超越了金錢(qián)的層面。而男性對(duì)物質(zhì)、效益的追求會(huì)更加高一點(diǎn)，不會(huì)考慮太多的情感因素。因此男上司對(duì)每個(gè)女下屬的態(tài)度應(yīng)該是統(tǒng)一的，特別在公事的處理上，不應(yīng)該帶有個(gè)人的感情偏好。女性都比較敏感，她們會(huì)很在乎公平，而這么一個(gè)公平的工作環(huán)境，只能靠男上司自己營(yíng)造。 對(duì)女下屬的管理之道 愛(ài)哭、愛(ài)鬧、小氣、八卦，這些典型的女性脾氣特征也許讓男上司覺(jué)得跟她們相處起來(lái)很頭疼。因此對(duì)于女下屬的管理應(yīng)該盡量的簡(jiǎn)單化，這并不是說(shuō)要和她們保持距離，分清界線(xiàn)。而是說(shuō)工作的時(shí)候不要讓步驟變得太復(fù)雜?嗦，在大家都把工作做好這個(gè)前提條件下，很多其他相處的摩擦自然就消失了，讓工作關(guān)系變得很簡(jiǎn)單，很透明。比如碰到要加班，甚至要單獨(dú)加班的時(shí)候，最好能跟她的老公或者男朋友打個(gè)招呼，免得以后有什么不必要的誤會(huì) 和女下屬保持一定的空間感 管理女下屬的時(shí)候，最開(kāi)始你就應(yīng)該用命令的手段告訴她們?cè)诠ぷ魃夏闶撬齻兊纳纤?，因?yàn)檫@是公司賦予你的行政權(quán)力。而不能一開(kāi)始就用人性化的方式去溝通，讓上司和下屬這個(gè)關(guān)系的界限變得模糊。如果一個(gè)男上司在管理的時(shí)候仍然當(dāng)自己為一個(gè)普通員工，和大家打成一片，使得女下屬在工作上過(guò)分地依賴(lài)你，這時(shí)，你就需要培養(yǎng)她們獨(dú)立思考的能力。切記，男上司跟女下屬一定要有空間感，你不能跟她走得太近。因?yàn)槿绻憧偸歉齻兇虺梢黄?，?dāng)真正遇到一些重要的事情時(shí)，就反而沒(méi)辦法溝通了。 當(dāng)你在工作時(shí)扮演著上司這個(gè)角色時(shí)，應(yīng)該公平地對(duì)待每一個(gè)人，而作為女的下屬，在工作當(dāng)中可以利用一下自己的性別優(yōu)勢(shì)，但也別過(guò)度地把自己的一些女人氣質(zhì)給帶出來(lái)，這里畢竟是職場(chǎng)。 2008/6/8返回目錄德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn) 一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和職工廣泛參與管理。德國(guó)是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一，其法律規(guī)定的有三項(xiàng)：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)；二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修；三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專(zhuān)項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在德國(guó)，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒(méi)有經(jīng)過(guò)三年專(zhuān)業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來(lái)從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來(lái)的高中學(xué)生，被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進(jìn)行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：