管理理論與實務(wù)(第二版)趙麗芬

叮叮小文庫第一章管理基礎(chǔ)一管理概念管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，整合其所掌握的各種資源，實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動過程。其含義：1、管理是一種有意識、有目的的活動，它服務(wù)并服從于組織目標(biāo)。2、管理是一個連續(xù)進(jìn)行的活動過程。3、管理活動總是在一定環(huán)境中進(jìn)行的。二管理的性質(zhì)：1、管理的自然屬性和社會屬性管理既有同社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。一方面，管理是適應(yīng)共同勞動的需要產(chǎn)生的，在社會化大生產(chǎn)條件下，管理具有組織、指揮和協(xié)調(diào)生產(chǎn)的功能，是社會勞動的普遍形態(tài)，只要進(jìn)行社會化大生產(chǎn)，就必然需要進(jìn)行管理，這就是管理的自然屬性。它反映了社會勞動過程的一般要求，是各種不同的生產(chǎn)方式下共有的一系列經(jīng)驗和相關(guān)科學(xué)方法的總結(jié)。也就是說，管理的自然屬性決定于生產(chǎn)力發(fā)展水平和勞動社會化程度，不取決于生產(chǎn)關(guān)系，因而它是管理的一般屬性。另一方面，管理又是適應(yīng)一定生產(chǎn)關(guān)系的要求而產(chǎn)生的，具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實現(xiàn)特定的生產(chǎn)目的的功能，由此決定了管理的社會屬性。它表現(xiàn)為勞動過程的特殊的歷史形態(tài)，為某種生產(chǎn)方式所特有。管理的社會屬性取決于社會生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，與生產(chǎn)力發(fā)展水平并不直接相關(guān)。勞動的社會結(jié)合方式不同，管理的社會性質(zhì)也就不同，管理的社會屬性是管理的特殊屬性。2、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性，旨在表明管理是一門科學(xué)。管理作為一個活動過程，其間蘊(yùn)含著客觀規(guī)律，成功總是遵循客觀規(guī)律辦事的結(jié)果。如果管理者掌握了系統(tǒng)的管理知識、方法及其運行規(guī)律，就可能針對解決管理中存在的問題提出正確的思路，作出科學(xué)的決策，采取有效的措施，取得令人滿意的結(jié)果，反之，則可能憑孤立的經(jīng)驗辦事，“拍腦袋”決策，不但不能很好地解決管理中的問題，甚至可能因決策失誤而給組織造成嚴(yán)重?fù)p失。藝術(shù)是指能夠熟練地運用知識，并通過一定技巧達(dá)到某種效果。強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，目的在于讓管理者意識到，管理科學(xué)并不能為人們提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，掌握了管理理論，并不意味著管理活動一定能夠成功。管理者想要實施有效的管理，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)，必須以管理科學(xué)提供的一般理論和基本方法為指導(dǎo)，根據(jù)組織面臨的內(nèi)外環(huán)境，充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將抽象的管理理論與具體的管理實踐緊密結(jié)合起來，采用適當(dāng)?shù)姆椒`活地、創(chuàng)造性地解決所遇到的問題。從理論上講，管理的科學(xué)性與管理的藝術(shù)性是統(tǒng)一的、互補(bǔ)的。在管理實踐中，這兩者之間也不是相互對立和相互排斥的，片面強(qiáng)調(diào)哪一方面都可能導(dǎo)致管理的失敗。三管理的作用管理的實質(zhì)在于協(xié)調(diào)。四管理的職能管理職能是指管理系統(tǒng)所具有的功能與職責(zé)，管理具有四項基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制計劃職能是指管理者對將要實現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案作出選擇及具體安排的活動過程，簡言之，就是預(yù)測未來并制定行動方案。組織職能是指管理者根據(jù)既定目標(biāo)，對組織中的各種要素及人員之間的相互關(guān)系進(jìn)行合理安排的過程，簡言之，就是建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對被管理者施加影響的過程。管理者運用事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量實際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取措施糾正偏差的過程，就是執(zhí)行管理控制職能的過程。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是管理的基本職能，它們之間相互聯(lián)系、相互制約，構(gòu)成了一個有機(jī)的整體，其中任何一項職能出現(xiàn)問題，都會影響其他職能的發(fā)揮和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（）從理論上講，這些職能是按一定順序發(fā)生的，計劃職能是首要職能。這是因為管理活動首先從計劃開始，而且計劃職能滲透在其他各種職能之中，或者說，其他職能都是為了執(zhí)行計劃職能即實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)和保證計劃方案的實施，必須建立合理的組織機(jī)構(gòu)，權(quán)力體系和信息溝通渠道，因此產(chǎn)生了組織職能；在組織保證的基礎(chǔ)上，管理者必須選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，有效地指揮、調(diào)動和協(xié)調(diào)各方面的力量，解決組織內(nèi)外的沖突，最大限度地提升組織效力，于是產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)職能；為了確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者還必須根據(jù)預(yù)先制定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)對組織成員的工作狀態(tài)與結(jié)果進(jìn)行衡量，并及時糾正偏差，即實施控制職能。（）從管理實踐來考察，管理過程是一個各種職能活動周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行的過程，是一個動態(tài)過程，各種職能之間經(jīng)常相互交叉。五管理者在任何組織中都有一些人通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，帶領(lǐng)其他人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力，即從事管理活動，這些人就是管理者。管理者層次：高層管理者、中層管理者、基層管理者六管理者角色1、彼得德魯克提出了“管理者的角色”的概念，管理者扮演著三種角色：管理一個組織；管理管理者；管理工人和工作。2、明茨伯格的管理角色理論（一）人際角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者（二）信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人（三）決策角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者七管理者的技能：觀念技能是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者的綜觀全局，把組織看做一個整體，認(rèn)清左右形勢的重要因素及其相互關(guān)系，并據(jù)此準(zhǔn)確地分析問題、有效地解決問題的抽象概括能力。人際技能是指與人共事、與人打交道的能力，具體說來，就是聯(lián)絡(luò)、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力；創(chuàng)造一種使人感到安全并能暢所欲言的氛圍，從而激勵和誘導(dǎo)組織成員的積極性、創(chuàng)造性的能力；正確地指揮和指導(dǎo)組織成員有效開展工作的能力。技術(shù)技能是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作時所需要具體運用的技術(shù)、方法和程序的知識及其熟練程度。高層管理者傾向于觀念技能，基層管理者傾向于技術(shù)技能，人際技能對高、中、基層管理者。第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展一 中國早期的管理思想以人為本的管理理念；協(xié)調(diào)人際關(guān)系的思想；“利”“義”觀；人力資源管理思想；提高管理者素質(zhì)的思想。二 西方早期管理思想1、亞當(dāng)斯密的管理思想“自由經(jīng)濟(jì)之父”（）勞動分工的觀點勞動分工是導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的重要因素。（）經(jīng)濟(jì)人觀點所有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都是具有利己主義的人們的活動所產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟(jì)活動中追求的完全是個人利益，但每個人的私人利益又受到其他人利益的限制。每個人在追求個人利益時必須顧及其他人的利益，因而產(chǎn)生了相互的共同利益，進(jìn)而產(chǎn)生了社會利益。2、巴貝奇的管理思想對分工的作用作出更全面的解釋；設(shè)計了一種工資加利潤分享制度。3、歐文的管理思想（第一個公開出版了有關(guān)管理的著作，“現(xiàn)代人事管理之父”）主張工廠企業(yè)應(yīng)致力于人力資源的開發(fā)和投資，開辟了人際關(guān)系和行為管理理論的先河。三西方古典管理理論（1）泰羅的科學(xué)管理理論“科學(xué)管理之父”.工作定額 .標(biāo)準(zhǔn)化 .能力與工作相匹配 .差別計件工資制 .計劃職能與執(zhí)行職能相分離。所謂標(biāo)準(zhǔn)化就是要讓工人在工作時要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。（2）法約爾的組織管理理論“現(xiàn)代組織管理之父”，率先提出管理五大職能；提出將管理學(xué)作為一門學(xué)科（正式形成以孔茨、奧唐奈的管理學(xué)原理出版為標(biāo)志）企業(yè)的六種經(jīng)營活動與管理的五項職能經(jīng)營活動分六類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動。管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。管理十四條原則：勞動分工、權(quán)力與責(zé)任對等、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。（3）馬克斯韋伯的“理想的行政組織”理論“組織理論之父”權(quán)威的基礎(chǔ)個人崇拜式權(quán)威；傳統(tǒng)式權(quán)威；理性-合法權(quán)威三種權(quán)威類型，只有理性-合法權(quán)威才是理想的組織形式的基礎(chǔ)。“理想的行政組織”的特征：有明確的勞動分工。在勞動分工的基礎(chǔ)上，規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。建立等級體系。按照不同職位權(quán)力的大小，確定其在組織中的地位，形成有序的等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。對員工的嚴(yán)格選拔和任用。明確規(guī)定職位特性及該職位對人的應(yīng)有能力的要求，根據(jù)技術(shù)資格挑選組織成員。D對管理人員管理的明確規(guī)定。管理人員在實施管理時，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作，擁有執(zhí)行職能所必要的權(quán)力，但權(quán)力受到嚴(yán)格的限制，服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。四西方現(xiàn)代管理理論（一）行為科學(xué)理論人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)立過程，始于世紀(jì)年代美國學(xué)者梅奧的霍桑試驗（）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；（）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；（）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”。人際關(guān)系學(xué)說的重要意義在于它引發(fā)了人們對生產(chǎn)中人的因素的興趣和重視，開辟了管理理論的一個新領(lǐng)域。行為科學(xué)理論內(nèi)容：側(cè)重對人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究，其內(nèi)容包括：人的本性與需要，動機(jī)與行為之間的關(guān)系以及生產(chǎn)中的人際關(guān)系。特點：致力于探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人、進(jìn)行人力資源開發(fā)；強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，認(rèn)為調(diào)動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標(biāo)包含更多的個人目標(biāo)，不僅改進(jìn)工作的外部，更重要的是改進(jìn)工作設(shè)計，從工作本身滿足人的需要；主張在企業(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實行民主參與管理和員工的自主自治。發(fā)展領(lǐng)域：（1）、關(guān)于人的需要、動機(jī)、行為等方面的研究 （2）、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為方面的研究（二）管理科學(xué)理論1、概念：是一種以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新結(jié)果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人力、物力、財力進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。2、特點：研究取向不同于行為科學(xué)：行為科學(xué)理論研究的主要目標(biāo)是用科學(xué)方法解決管理中的人事問題，而管理科學(xué)理論則試圖用科學(xué)方法（主要是定量方法）解決生產(chǎn)與業(yè)務(wù)管理問題。研究范圍和手段不同于科學(xué)管理：管理科學(xué)理論的研究范圍已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出泰勒時代的操作方法和作業(yè)研究，涵蓋了整個組織的所有活動；管理科學(xué)以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果如先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法、電子計算機(jī)技術(shù)以及系統(tǒng)論、信息論、控制論等為手段，研究企業(yè)管理中的一些復(fù)雜問題。五“熱帶叢林”現(xiàn)象第二次世界大戰(zhàn)以后，科技進(jìn)步日新月異，生產(chǎn)力水平迅速提高，生產(chǎn)的社會化程度不斷加強(qiáng)，市場競爭日益加劇。組織內(nèi)外宏觀與微觀環(huán)境的變化，是管理面臨一系列的新情況、新問題，傳統(tǒng)的管理理論和方法遇到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。于是，心理學(xué)家、社會學(xué)家、以及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、生物學(xué)家、哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家等從不同的角度、用不同的方法對現(xiàn)代管理問題進(jìn)行研究，帶來了管理理論的空前繁榮，涌現(xiàn)出一大批的管理學(xué)派，管理學(xué)界出現(xiàn)了各種管理理論和流派盤根錯節(jié)的一片“熱帶叢林”。（一） 社會系統(tǒng)學(xué)派切斯特巴納德 組織是兩個人或者更多人經(jīng)過有意識的協(xié)調(diào)而形成的活動或力量系統(tǒng)。在組織中經(jīng)理人員最為重要，其主要職能是：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；招募和選拔能最好地作出貢獻(xiàn)、協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員，并使之協(xié)調(diào)地、有效率地進(jìn)行工作；規(guī)定組織目標(biāo)；授權(quán)；決策 把組織分為正式組織和非正式組織，而正式組織存在和發(fā)展的必備條件有三個：協(xié)作的意愿；共同的目標(biāo)；信息的聯(lián)系。（二） 權(quán)變理論學(xué)派弗萊德菲德勒，瓊伍德沃德 該理論認(rèn)為，環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量，組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術(shù)更適合組織。由于組織和組織成員的行為特別是組織所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，所以，沒有什么普遍適用的最好的管理理論和方法，管理要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化隨機(jī)應(yīng)變，要針對不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案和方法。（三） 決策理論學(xué)派西蒙 管理的關(guān)鍵在于決策，決策貫穿管理的全過程，決策程序就是全部的管理過程，所以管理就是決策，組織就是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。（四） 經(jīng)驗主義學(xué)派歐內(nèi)斯特戴爾，德魯克 主張通過案例研究經(jīng)驗，不必企圖去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些經(jīng)歷人員的成功經(jīng)驗和他們解決特殊問題的辦法，便可以在相仿的情況下進(jìn)行有效管理。六管理理論前沿1、關(guān)于戰(zhàn)略管理的最新理論合作競爭理論企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論：邁克爾波特合作競爭理論：尼爾瑞克曼管理人員不要總期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大，為此，要與自己的競爭對手建立伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系的建立，可以在縮減供應(yīng)商數(shù)目的同時，保證產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)惠，能夠使得供應(yīng)商和企業(yè)在各自的市場上具有長期的競爭優(yōu)勢。選擇合適伙伴遵循的原則：努力創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能、共有的價值、盡量創(chuàng)造有利于伙伴關(guān)系的環(huán)境、與供應(yīng)商的目標(biāo)一致。建立成功的伙伴關(guān)系要注意的三個基本因素：貢獻(xiàn)、親密和愿景。2、關(guān)于組織學(xué)習(xí)的最新理論學(xué)習(xí)型組織理論：彼得圣吉建立學(xué)習(xí)型組織所需要的五項修煉：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。變革就是促進(jìn)變革過程和抑制變革過程之間的相互作用，至少有三種基本的促進(jìn)因素相互作用，可以促進(jìn)組織的革新：強(qiáng)化個人成果，即把變革、創(chuàng)新活動和個人努力緊密結(jié)合起來，使改革活動與個人成就、利益相一致；建立一個由有責(zé)任心的員工組成的網(wǎng)絡(luò)，彼此聯(lián)系，互相幫助；不斷改善企業(yè)業(yè)績。3、關(guān)于組織文化建設(shè)的最新理論并購企業(yè)文化整合理論企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次打調(diào)整、大變革，它將兩個具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)系在一起，原本不同質(zhì)的企業(yè)文化共同處于同一時空環(huán)境之中，必然會對人們故有的思維方式和價值觀形成強(qiáng)烈沖擊。并購企業(yè)文化整合過程：探索期，碰撞期，磨合期，拓創(chuàng)期。探索期是指全面考察整合對象原有文化的狀況，原有文化同并購企業(yè)的差異和沖突的可能，以及根據(jù)考察結(jié)果作出初步整合方案的時期；碰撞期是文化整合步驟的實施階段，該階段往往伴隨著較大的改革舉措，而且監(jiān)控“障礙焦點”十分重要。磨合期是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段，該階段的著眼點在于維護(hù)和調(diào)整這種新制度，使之能夠順利而有效地貫徹，試圖尋找雙方的中立點；拓創(chuàng)期是在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，被并購企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合出新的文化的時期。并購企業(yè)文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化轉(zhuǎn)化，文化促進(jìn)式文化多元化并購企業(yè)文化整合的基本原則：實事求是；整體性，平穩(wěn)性和適度性，充分溝通并購企業(yè)文化整合的策略：建立共同愿景，進(jìn)行文化培訓(xùn)，運用整合同化理論，利用非正式組織溝通。第三章企業(yè)的社會責(zé)任一企業(yè)社會責(zé)任及其相關(guān)概念是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任以企業(yè)承擔(dān)社會義務(wù)為前提，是一種比社會響應(yīng)更長遠(yuǎn)的首先標(biāo)準(zhǔn)。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)，一個企業(yè)在履行其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任時，已經(jīng)履行了自己的社會義務(wù)。社會響應(yīng)是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況能力，是由社會道德倫理標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)的，它能夠為管理者作決策提供一個更有意義的指南。社會契約最初作為一種社會規(guī)范是隨著人類社會形態(tài)的發(fā)展而自然產(chǎn)生的。它分為兩類：經(jīng)濟(jì)層面的社會契約與社會倫理層面的社會契約。利益相關(guān)者是指那些與特定組織有一定利益關(guān)系的有關(guān)者，其利益得失與組織的存在有關(guān)。企業(yè)社會審計是企業(yè)對社會責(zé)任進(jìn)行的回顧，其宗旨是確保能夠更全面、更廣泛地了解和掌握受企業(yè)活動直接影響的企業(yè)責(zé)任目標(biāo)和實踐，以便在企業(yè)社會責(zé)任方面調(diào)整過去的相關(guān)目標(biāo)，確定新的目標(biāo)，社會審計的內(nèi)容包括：（）社會責(zé)任的種類；（）企業(yè)應(yīng)對社會問題的方式；（）社會問題本身。二社會責(zé)任的基本要素：市場行為要素、監(jiān)督行為要素、自愿行為要素三關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的不同觀點1、企業(yè)社會責(zé)任的“古典觀”企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是一種危險的行為，社會問題讓企業(yè)來解決，就必須賦予企業(yè)更大的權(quán)利，企業(yè)將逐漸演變?yōu)榫哂兄涞匚坏慕?jīng)濟(jì)、政治和社會權(quán)利中心，這是十分危險的。2、企業(yè)社會責(zé)任的“社會經(jīng)濟(jì)觀”一個真正對社會負(fù)責(zé)任的企業(yè)要求追求利潤、遵守法律、重視倫理、廣施慈善；企業(yè)管理者的任務(wù)在于使企業(yè)創(chuàng)造最大化的社會總價值，而不僅是最大化股東投資回報，他們必須全面考慮企業(yè)的決策和行為對所有利益相關(guān)者的影響。企業(yè)的經(jīng)營管理者為了求得企業(yè)的長遠(yuǎn)生存，應(yīng)該關(guān)心的是企業(yè)的長期資本收益率的最大化；承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)，容易贏得社會的認(rèn)同與尊重、樹立良好的公眾、形成 的工作氛圍，能夠得到長期性的利益回報，有利于企業(yè)的長期生存；在現(xiàn)代社會中，企業(yè)是一個擁有強(qiáng)大勢力的事社會主體，在資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗方面具有突出的優(yōu)勢，為此企業(yè)必須立足于社會整體系統(tǒng)的安全運行，對一些社會問題采取更加主動的態(tài)度，承擔(dān)更多的能夠與其擁有的勢力相符合的社會責(zé)任與義務(wù)；目前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響不斷增大，而且社會公眾主張企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的態(tài)度更加堅定和迫切。四企業(yè)社會責(zé)任的基本原則：經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會目標(biāo)的關(guān)系原則、法律要求與社會要求的關(guān)系原則、企業(yè)契約與社會契約的關(guān)系原則五企業(yè)社會責(zé)任的主要內(nèi)容：1、對員工的責(zé)任：提供一個安全、舒適、關(guān)系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工的身心健康，也有利于提高工作效率；建立和健全人力資源的激勵與獎勵機(jī)制，尊重員工的積極性和主動性，在獎勵、提升、培訓(xùn)等方面對所有員工一視同仁；工會是代表員工利益的組織，因此企業(yè)應(yīng)該主動支持工會的工作，保證員工的合法權(quán)益得到保護(hù)；為員工提供定期或不定期培訓(xùn)的機(jī)會，不斷提高員工的工作技能，增強(qiáng)其工作的參與感和責(zé)任感。2、對投資者的責(zé)任：從投資者的切身利益出發(fā)，積極參與市場開拓與競爭，以確保投資者獲得投資收入和資產(chǎn)增值。3、對服務(wù)對象的責(zé)任：尊重消費者主權(quán)，維護(hù)消費者利益；履行對消費者的道義責(zé)任。4、對環(huán)境的責(zé)任：樹立環(huán)境保護(hù)意識，采取有效措施盡量控制和消除生產(chǎn)活動對生態(tài)環(huán)境的影響。5、對競爭者的責(zé)任：企業(yè)應(yīng)當(dāng)自覺遵守競爭規(guī)則，尊重競爭對手的正當(dāng)權(quán)益，自覺維護(hù)良好的市場秩序。6、對社區(qū)居民的責(zé)任：積極關(guān)心和支持社區(qū)的文化教育事業(yè)、福利事業(yè)，關(guān)心和贊助社區(qū)的慈善事業(yè)，同當(dāng)?shù)卣?、居民、公共團(tuán)體建立良好的關(guān)系，并通過自身事業(yè)的發(fā)展，為社區(qū)提供更多的就業(yè)機(jī)會。六、中國企業(yè)的社會責(zé)任1、發(fā)展階段：計劃經(jīng)濟(jì)時期：在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，政府就是一個大企業(yè)，企業(yè)實際上是政府組織的一部分，企業(yè)不僅是生產(chǎn)組織和經(jīng)濟(jì)組織，更是行政組織和教育組織。企業(yè)不僅擔(dān)負(fù)起生產(chǎn)的任務(wù)，還肩負(fù)著對勞動者在生產(chǎn)之外的一切生活保障，企業(yè)尤其是國有企業(yè)更是一個功能齊全的小社會，對每一個員工承擔(dān)了本來應(yīng)該由社會承擔(dān)的福利功能。20世80年代至21世紀(jì)初期；中國加入世界貿(mào)易組織以來：2、中國企業(yè)社會責(zé)任的現(xiàn)狀：（1）中國企業(yè)社會責(zé)任的實踐：私營企業(yè)在社會責(zé)任方面更具有追隨意識和學(xué)習(xí)意識，他們希望能跟上時代的步伐，參與到企業(yè)社會責(zé)任運動中來，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康良性發(fā)展；國有企業(yè)是目前履行社會責(zé)任的主力軍，它們的社會責(zé)任行為往往更加系統(tǒng)，投入力度也較大；三資企業(yè)更具有長遠(yuǎn)眼光，在企業(yè)發(fā)展初期就不惜在企業(yè)社會責(zé)任方面進(jìn)行投入，它們更看重通過履行社會責(zé)任而獲取的長遠(yuǎn)收益；集體企業(yè)在社會責(zé)任方面更具有務(wù)實精神，它們具備履行社會責(zé)任的長遠(yuǎn)意識，但同時又高度關(guān)注履行社會責(zé)任造成的成本問題；個體工商企業(yè)的社會責(zé)任意識與境界相比前面幾種類型的企業(yè)都差一些，它們往往過于精打細(xì)算而在履行社會責(zé)任方面表現(xiàn)得比較消極。（2）存在問題及其原因存在問題：企業(yè)社會責(zé)任觀念淡?。黄髽I(yè)員工缺乏基本的法律常識，自我保護(hù)意識薄弱；地方政府對企業(yè)社會責(zé)任的監(jiān)管力度不夠；原因：第一，由中國企業(yè)發(fā)展階段的特殊背景所決定；第二，有中國企業(yè)發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實力所決定的。3、中國企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任勢在必行企業(yè)社會責(zé)任不同于貿(mào)易壁壘；企業(yè)社會責(zé)任不同于“企業(yè)辦社會”；企業(yè)社會責(zé)任不一定降低企業(yè)利潤；企業(yè)社會責(zé)任不同于政府社會責(zé)任。4、構(gòu)建中國企業(yè)社會責(zé)任體系：明確企業(yè)社會責(zé)任的基本內(nèi)容；從企業(yè)的發(fā)展階段動態(tài)地看待企業(yè)社會責(zé)任；明確企業(yè)社會責(zé)任政策的制定原則：兼顧國際規(guī)范和國內(nèi)實際的原則，有利于激發(fā)市場機(jī)制形成，層次性原則，即強(qiáng)制性與倡導(dǎo)性相結(jié)合；強(qiáng)化企業(yè)社會責(zé)任的自我道德調(diào)控；增強(qiáng)社會公眾主動參與的積極性。第四章 計劃概述一計劃概念計劃是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而事先制定工作的內(nèi)容和步驟，全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領(lǐng)。一項完整的計劃，包括：做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做、怎么做。二計劃的特點：目的性、基礎(chǔ)性、前瞻性(根本屬性)、普遍性。三計劃的作用：指引方向和目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)機(jī)會與威脅；經(jīng)濟(jì)合理地進(jìn)行管理；提供控制標(biāo)準(zhǔn)。四計劃的分類1、按管理者層次：戰(zhàn)略計劃、行動計劃2、涉及的時間：長期計劃（，），中期計劃（，短期計劃（，3、按明確性：具體計劃、指導(dǎo)性計劃4、按內(nèi)容：專題計劃、綜合計劃5、按職能：業(yè)務(wù)計劃、人事計劃、財務(wù)計劃五計劃的編制過程估量機(jī)會；確定目標(biāo)；確定前提；擬定并評價備選方案；選擇方案；制定派生計劃；預(yù)算使計劃數(shù)字化。第五章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)預(yù)定的目的對設(shè)計組織全局的、長遠(yuǎn)的重大問題進(jìn)行的謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)性的主要目標(biāo)與任務(wù)，是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而選擇的主要行動路線與方法。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境相匹配。特點：全局性；長遠(yuǎn)性；應(yīng)變性。二、戰(zhàn)略管理的層次與類別企業(yè)戰(zhàn)略按經(jīng)營層次大體分為三個層次：總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是公司層從結(jié)構(gòu)和財務(wù)角度對整個經(jīng)營范圍的資源配置；競爭性戰(zhàn)略，主要是公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)在特定市場層次的競爭；職能性戰(zhàn)略，主要是不同的職能如營銷、融資和運營等如何為其他各級戰(zhàn)略服務(wù)。其類別：1、按偏離戰(zhàn)略起點程度分：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略2、 按戰(zhàn)略中心分：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略3、 按涉及的地區(qū)范圍分：全領(lǐng)域戰(zhàn)略、局部領(lǐng)域戰(zhàn)略4、 按符合主客觀條件分：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略計劃管理過程確定企業(yè)使命；戰(zhàn)略環(huán)境分析；戰(zhàn)略選擇及其評價（發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，分析企業(yè)資源，識別優(yōu)勢和劣勢，重新評價組織的宗旨和目標(biāo)）；戰(zhàn)略實施與控制（制定實施計劃和方案，分配資源，組織設(shè)計）。四戰(zhàn)略環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、科技、環(huán)保、法律）（1）政治環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策等因素，它不僅規(guī)定了整個國家的發(fā)展方向、發(fā)展速度及將要采取的措施，也直接關(guān)系到社會購買力的提高和市場消費需求的增長，制約并影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是企業(yè)的投資行為。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、國民收入及其變化趨勢和消費者可支配收入等因素，這些因素決定了企業(yè)潛在市場的大小。（3）社會文化環(huán)境通常包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共同的價值觀、人口的受教育程度、宗教信仰、生活方式、審美觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念等因素。（4）科技環(huán)境指的是社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。（5）環(huán)保因素：環(huán)保因素與自然環(huán)境密切相關(guān)，包括有關(guān)的環(huán)境保護(hù)法規(guī)、廢棄物的處理以及能源消耗情況等。（6）法律環(huán)境：法律是市場經(jīng)濟(jì)條件下規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為的準(zhǔn)則。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：（1）行業(yè)內(nèi)競爭對手的分析：份額競爭；均衡競爭；差別競爭；多元化競爭（2）潛在的市場進(jìn)入者分析：行業(yè)壁壘五因素模型，經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品差異，顧客品牌轉(zhuǎn)移難度，所需投資多少，轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本不僅包括進(jìn)入一個新的行業(yè)在固定資產(chǎn)、工藝裝備的改造和原材料供應(yīng)轉(zhuǎn)換以及新職工培訓(xùn)等方面所花費的費用，而且包括心理轉(zhuǎn)換成本，心理轉(zhuǎn)換成本是指新進(jìn)入企業(yè)往往需要比現(xiàn)有企業(yè)提供更好的產(chǎn)品，更低的價格，或者給予顧客更多的免費項目，否則難以使顧客接受其產(chǎn)品。心理轉(zhuǎn)換成本越高，一個行業(yè)越難進(jìn)入。（3）替代品分析（4）供應(yīng)商分析（5）購買者分析3、微觀環(huán)境分析（1）競爭者分析：對競爭對手戰(zhàn)略目標(biāo)的分析；對競爭對手基本假設(shè)的分析；對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力的分析.（2）目標(biāo)市場分析：所謂目標(biāo)市場，是指企業(yè)決定要進(jìn)入的細(xì)分市場，是企業(yè)所選擇和確定的營銷對象，即企業(yè)能夠為之提供有效產(chǎn)品與服務(wù)的顧客群。確定目標(biāo)市場的前提是市場細(xì)分，即從區(qū)別消費者的不同需求出發(fā)，根據(jù)消費者購買行為的差異性，把對同類產(chǎn)品需求的整體市場分成兩個或兩個以上具有類似需求的消費者群。企業(yè)通過市場細(xì)分確定目標(biāo)市場后，就要進(jìn)行市場定位，即對企業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)的形象進(jìn)行設(shè)計，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的特定形象，從而使企業(yè)及其產(chǎn)品在目標(biāo)顧客的心目中有一個獨特的、有價值的位置。（3）企業(yè)自身條件分析：核心能力是對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮關(guān)鍵作用的活動或流程。五戰(zhàn)略選擇1、基本戰(zhàn)略：（）全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：其指導(dǎo)思想是要在較長時間內(nèi)使生產(chǎn)成本與分銷成本達(dá)到最低水平，保持企業(yè)在同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，使企業(yè)能夠獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤，贏得更高的市場占有率。（）差異化戰(zhàn)略：其指導(dǎo)思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有與眾不同的特色，這些特色側(cè)重于企業(yè)通過對整體市場的評估所發(fā)現(xiàn)的一些重要的顧客利益區(qū)域，表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、銷售方式、促銷手段等一個或幾個方面。（）集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個或幾個小的細(xì)分市場上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵤┊a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細(xì)分市場上占有較大的市場份額。2、發(fā)展戰(zhàn)略：（）密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)的市場機(jī)會尋求增長和發(fā)展的戰(zhàn)略，可分為三種戰(zhàn)略：市場滲透：是指企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略；市場開發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新市場，以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)是指企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有市場需求的戰(zhàn)略。（）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有直接聯(lián)系的市場機(jī)會尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。后向一體化是指企業(yè)向其供應(yīng)商系統(tǒng)發(fā)展，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化的戰(zhàn)略；前向一體化是指企業(yè)向其銷售商系統(tǒng)發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略；水平一體化是指企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略。（）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域出現(xiàn)的市場機(jī)會尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。同心多樣化是指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)或營銷資源，開發(fā)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略；水平多樣化企業(yè)利用新技術(shù)，在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略；綜合多樣化是指企業(yè)向與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場無關(guān)的方向拓展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)先考慮密集型發(fā)展戰(zhàn)略，再依次考慮一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。第六章預(yù)測與決策一、預(yù)測的概念及其意義預(yù)測是以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進(jìn)行科學(xué)的推測與估計。其意義：預(yù)測是使管理具有預(yù)見性的一種手段；科學(xué)預(yù)測可以使計劃和決策避免片面性和局限性；預(yù)測有利于管理者高瞻遠(yuǎn)矚；預(yù)測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。二預(yù)測的特點：不確定性、科學(xué)性、近似性、局限性三預(yù)測的類別（）按預(yù)測內(nèi)容分為：社會預(yù)測、經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、科學(xué)預(yù)測（）按預(yù)測的時間分：長期預(yù)測（年）、中期預(yù)測（3個月3年）、短期預(yù)測（三個月內(nèi)）（）按預(yù)測的性質(zhì)分：定性預(yù)測、定量預(yù)測四預(yù)測的方法（定性預(yù)測比較定量預(yù)測）（一）定性預(yù)測主要是靠預(yù)測人員的知識、經(jīng)驗和綜合分析能力，對未來預(yù)測對象的發(fā)展?fàn)顩r做出推斷和描述。直觀簡單，且費用較低，但并不容易把握，需要有豐富的經(jīng)驗，一般在預(yù)測數(shù)據(jù)資料較少或不準(zhǔn)確的情況下采用。方法有：頭腦風(fēng)暴法；專家會計法；德爾菲法。（二）定量預(yù)測是以預(yù)測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設(shè)這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的內(nèi)在聯(lián)系將延續(xù)到未來，進(jìn)而建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測。定量預(yù)測比定性預(yù)測在理論上和實踐上更為成熟和完善，已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)預(yù)測的主要方法。方法有：簡單平均法、加權(quán)平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法。五決策的概念和作用所謂決策就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策要有明確的目的；決策要有若干可行的備選方案；決策要進(jìn)行方案的分析評價；決策的結(jié)果是選擇一個滿意方案；決策是一個分析判斷過程。作用：決策是管理的核心，貫穿于管理的全過程，關(guān)系著組織的生存發(fā)展。六決策的分類（）按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術(shù)決策策略決策）、業(yè)務(wù)決策（）按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）、短期決策（年）（）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策（）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復(fù)程度分：程序化決策（規(guī)范性決策重復(fù)性決策）、非程序化決策（一次性決策）（）按決策問題所處的條件分：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策七決策過程（一）發(fā)現(xiàn)問題，分析原因問題產(chǎn)生和表現(xiàn)：組織運行與計劃目標(biāo)發(fā)生了偏差；組織環(huán)境的變化；組織內(nèi)部的變化；組織管理工作受到了批評。（二）擬定備選方案：至少有兩個備選方案；明確列出各方案的影響因素；方案要有創(chuàng)造力。（三）評價和選擇方案：考慮環(huán)境的變化，預(yù)測每個方案的效果；確定決策方案的評價標(biāo)準(zhǔn)；選擇滿意方案，注意：（）采用合理的評價方法；（）制定備用方案。（四）決策的執(zhí)行與檢查注意：（）做好宣傳教育工作；（）健全組織機(jī)構(gòu)；（）建立信息反饋系統(tǒng)。八決策方法（一）定性決策方法（適用于非規(guī)范化的綜合決策問題）分為：征詢法、哥頓法（提喻法）、方案前提分析法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法（二）定量決策方法（適用于常規(guī)性的程序化決策）分為：確定型決策（又分為：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法）； 風(fēng)險型決策（常用決策樹分析決策樹是指由決策點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點和概率枝構(gòu)成的決策圖形。通過在決策樹上進(jìn)行分析計算、選擇決策方案的方法就是決策樹分析法，它是最常用的風(fēng)險型決策方法。）；不確定型決策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）九群體決策優(yōu)勢：提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高對決策方案的認(rèn)可程度。缺陷：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；群體思維；責(zé)任不清。評價：從速度來看，個人決策群體決策；從方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策個人決策；從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策個人決策。第七章 目標(biāo)管理與時間管理一、目標(biāo)的概念與特點目標(biāo)是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預(yù)期要實現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。特點：差異性、多元性、層次性、時間性二目標(biāo)的類別（）按目標(biāo)的重要性分：總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)（）按目標(biāo)的優(yōu)先次序分：主要目標(biāo)、次要目標(biāo)（）按目標(biāo)的時間跨度分：長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)（）按考核目標(biāo)的性質(zhì)分：數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)（）按目標(biāo)的組織層次分：總體目標(biāo)、局部目標(biāo)、崗位目標(biāo)三目標(biāo)的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據(jù)；對組織成員具有激勵作用；維持組織穩(wěn)定的依據(jù)。四、目標(biāo)管理1、概念：就是強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中的一項強(qiáng)有力的中心原則。2、目標(biāo)管理的基本思想（德魯克年在管理實踐中提出）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理；強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理。3、目標(biāo)管理的基本過程（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的總目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的中心內(nèi)容。然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標(biāo)相一致的下屬各部門及個人的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標(biāo)，從而形成一個完整的目標(biāo)體系。（二）組織實施?？傮w目標(biāo)確定后，主管人員應(yīng)放手授權(quán)給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標(biāo)，而主管人員則重點抓總括性管理。（三）檢查結(jié)果。在目標(biāo)實施過程中，應(yīng)定期檢查各項任務(wù)的進(jìn)展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標(biāo)實施結(jié)果的考核情況制定下一階段新的目標(biāo)體系，開始新的循環(huán)。一個目標(biāo)管理過程的結(jié)束，同時也是另一個目標(biāo)管理過程的開始。4、提高目標(biāo)管理效果的主要途徑：目標(biāo)要明確；上下級共同參與目標(biāo)的選擇決策；規(guī)定期限；反饋績效。五、時間管理：是一種個人的作業(yè)計劃，它可以教會人們?nèi)绾喂芾頃r間資源，提高工作效率。1、管理者的時間：被動時間又叫響應(yīng)時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應(yīng)其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間。可支配時間又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點就是如何用好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的比重越小，時間越分散。2、時間管理的演進(jìn)歷程：備忘錄型；記事薄型；優(yōu)先順序規(guī)劃型；羅盤型。3、時間管理步驟：列出目標(biāo)；按重要程度對目標(biāo)進(jìn)行排序；列出實現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動；對實現(xiàn)每個目標(biāo)所需進(jìn)行的活動進(jìn)行排序；安排活動日程；將時間表付諸實施；回顧和總結(jié)。4常用的時間管理方法：（1）時間“四象限”法（2）合理分配時間：二八原則，大多數(shù)管理者的8的決定是在他們2的時間里做出的，管理者們很容易陷在日常事務(wù)中。所以，為了確保最關(guān)鍵的2的活動具有最高的優(yōu)先級，應(yīng)該事先分析所有的活動，按照輕重緩急排好次序，再根據(jù)管理者個人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的時間段。（3）掌握帕金森定律：只要還有時間，工作就會不斷擴(kuò)展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進(jìn)行，直到用完安排的所有的時間。（4）提高會議效率。第八章 組織概述一組織的含義組織是指為了實現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則，程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率實現(xiàn)目標(biāo)。二組織的分類按基本性質(zhì)分：（）營利性組織：以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，如工廠、商店、銀行、酒店（）非營利性組織：以社會利益為導(dǎo)向，如政府、軍隊、學(xué)校、社團(tuán)按組織形式分：（）正式組織：指為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力。正式組織是組織設(shè)計工作的結(jié)果，由管理者通過正式的籌劃而形成。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。（）非正式組織：指人膠在共同的工作或活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。非正式組織是未經(jīng)籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，往往伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成，兩者常相互交錯地并存。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實生活中，還存在著大量的非正式組織。三.組織的功能：力量匯聚功能；力量放大功能。四組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，其本質(zhì)是組織內(nèi)部員工的分工協(xié)作關(guān)系。具體地說，它表現(xiàn)為對組織內(nèi)部進(jìn)行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。組織結(jié)構(gòu)通常可以用圖表表示，即組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)的核心：任務(wù)分解、任務(wù)組合、組織協(xié)調(diào)。五組織結(jié)構(gòu)的基本類型機(jī)械式組織也稱官僚行政組織，是綜合運用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，是一種嚴(yán)密的，僵硬的，具有一定剛性的結(jié)構(gòu)形式。它追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運行中的效率。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，是應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜多變環(huán)境的結(jié)果，是一種松散的、靈活的、具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，它追求的目標(biāo)是動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。六影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素：環(huán)境因素；戰(zhàn)略因素；規(guī)模因素技術(shù)因素；管理因素七組織結(jié)構(gòu)的具體形式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。適用于規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對簡單。優(yōu)點：設(shè)置簡單；責(zé)權(quán)分明；便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識，由于沒有職能機(jī)構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是指在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理職能部門，各職能部門擁有相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力，在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級單位。適用于只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對穩(wěn)定市場環(huán)境的企業(yè)。優(yōu)點：將專業(yè)技能緊密的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；便于組織成員發(fā)揮職能專長提高業(yè)務(wù)水平；減輕了各級行政主管的工作負(fù)擔(dān)。缺點：各職能部門長期只從事某項專門業(yè)務(wù)，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管人才；各職能部門只注意依據(jù)本部門的準(zhǔn)則活動，可能導(dǎo)致部門之間的活動缺乏協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)；各職能部門都擁有指揮權(quán)，致使每一個下級機(jī)構(gòu)和人員都有多個上司并接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機(jī)構(gòu)是指以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。適于規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)，在世界范圍內(nèi)被各國普通采用，也被我國的大多數(shù)組織采用。優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點；既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。缺點：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；參謀部門與指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩；各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“型”結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，其主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”。是指在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)督者角色，對各事業(yè)部的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時提供財務(wù)、法律等支援服務(wù)。分三種類型：產(chǎn)品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部適用于有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)。優(yōu)點：（）各事業(yè)部單獨核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大自主權(quán)，增強(qiáng)了管理的靈活性和適應(yīng)性。（）最高管理層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；（）分部經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨當(dāng)一面的高級管理人才。缺點：（）職能部門重復(fù)設(shè)置，造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低；（）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)類同于數(shù)學(xué)中的矩陣，組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。適合在需要對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)中使用。優(yōu)點：（）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；（）具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應(yīng)；（）把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。缺陷：穩(wěn)定性弱；權(quán)責(zé)不清。八組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢（一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)組織（二）無邊界組織（三）學(xué)習(xí)型組織九組織設(shè)計是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。在不同的組織設(shè)計理論指導(dǎo)下，會出現(xiàn)不同的組織設(shè)計選擇。組織設(shè)計是有效實施管理職能的前提條件，設(shè)計良好的組織能更好地適合內(nèi)外環(huán)境的變化。十組織設(shè)計的任務(wù)根本：建立有益于管理的組織，以有效地實現(xiàn)組織的各項目標(biāo)。具體：穩(wěn)定運行中的效率；動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。十一組織設(shè)計的六項原則：勞動分工原則；部門化原則；指揮鏈原則；管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)原則；正規(guī)化原則。十二組織設(shè)計的主要內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：（）職務(wù)設(shè)計；（）部門設(shè)計；（）管理層次與管理幅度設(shè)計；（二）組織責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計：（）組織決策系統(tǒng)的設(shè)計；（）組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計；（）橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設(shè)計；（三）組織制度設(shè)計：（）組織行為規(guī)范的設(shè)計；（）組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計十三組織設(shè)計的程序確定組織目標(biāo)；確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；確定組織結(jié)構(gòu)；配備職務(wù)人員；規(guī)定職責(zé)權(quán)限；聯(lián)為一體第九章人力資源管理一人力資源的內(nèi)涵是指一個國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動能力的總和，它強(qiáng)調(diào)人口數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一；狹義的人力資源是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和，它更為注重質(zhì)量。二人力資源的特征：能動性、再生性、時效性、生產(chǎn)與消費的兩重性、社會性三人力資源的作用（1）人力資源是構(gòu)成社會經(jīng)濟(jì)活動的基本前提；（2）人力資源的質(zhì)量是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵；（3）人力資源的收益遞增性是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主要潛力四人力資源管理內(nèi)涵宏觀：是指在一個國家或地區(qū)范圍內(nèi)，對全社會的各階層、各類型的從業(yè)人員進(jìn)行的從招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動、直至退休的全過程管理。微觀：是指企業(yè)等微觀組織對本組織的人力資源進(jìn)行的全過程管理。主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)、績效評估等一系列工作程序。五組織人力資源管理過程人力資源規(guī)劃員工招聘員工培訓(xùn)績效評估六人力資源規(guī)劃1、含義：是指根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，對組織的人力資源管理活動進(jìn)行的總體規(guī)劃。簡單說，人力資源規(guī)劃就是在適當(dāng)時間為適當(dāng)職業(yè)配備適當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，是組織進(jìn)行人力資源管理的首要步驟。一份完整的人力資源規(guī)劃包括人力資源總體規(guī)劃和具體業(yè)務(wù)規(guī)劃