產(chǎn)品創(chuàng)新流程比研發(fā)更重要.doc

產(chǎn)品創(chuàng)新：流程比研發(fā)更重要?提起產(chǎn)品創(chuàng)新，很多人的第一反應(yīng)或許是產(chǎn)品發(fā)明，但遺憾的是，發(fā)明還稱(chēng)不上創(chuàng)新。為什么這么說(shuō)？因?yàn)閱我坏陌l(fā)明或者技術(shù)專(zhuān)利并不能保證收入增長(zhǎng)或者提升股東價(jià)值。不要把寶押在研發(fā)上，一個(gè)數(shù)據(jù)可以告訴我們這點(diǎn)：從1993年到2004年，獲得美國(guó)專(zhuān)利最多的十家企業(yè)中，4/5的企業(yè)的股東回報(bào)低于同一時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)普爾500的指數(shù)。 創(chuàng)新應(yīng)該是更加復(fù)雜的東西。首先，它必須能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)；其次，它應(yīng)該和商業(yè)相結(jié)合；再次，創(chuàng)新能夠整合現(xiàn)有技術(shù)，而不是技術(shù)發(fā)明；最后，創(chuàng)新能保證企業(yè)和不斷變化的市場(chǎng)同步。產(chǎn)品創(chuàng)新也應(yīng)該具備這些特征，一個(gè)成功的產(chǎn)品創(chuàng)新不是發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，而是這個(gè)產(chǎn)品給企業(yè)和股東帶來(lái)了實(shí)際的回報(bào)。比如蘋(píng)果公司的iPod，在最近的三年里，它給蘋(píng)果公司帶來(lái)了將近一半的利潤(rùn)。 怎么才能實(shí)現(xiàn)一次成功的產(chǎn)品創(chuàng)新呢？首要的問(wèn)題是充分了解市場(chǎng)需求。很多時(shí)候，一些產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)才發(fā)現(xiàn)是錯(cuò)的，要么無(wú)人問(wèn)津，要么就已經(jīng)落后。原因就是在生產(chǎn)某種產(chǎn)品之前，沒(méi)有很好地了解客戶(hù)的需求是什么。定位一個(gè)新產(chǎn)品是首要的也是很復(fù)雜的問(wèn)題，簡(jiǎn)要地說(shuō)，必須遵循幾個(gè)原則：客戶(hù)、產(chǎn)業(yè)鏈、更新替代、成本和差異化。產(chǎn)品創(chuàng)新不能脫離客戶(hù)的需求，其次要看是否具備商業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品的推陳出新也很重要，同樣成本方面也不能高得離譜兒。還有就是必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)差異化。如果沒(méi)有差異化，產(chǎn)品創(chuàng)新將一文不值。有些企業(yè)非常懼怕模仿，其實(shí)這是因?yàn)槟惝a(chǎn)品沒(méi)有做到真正的差異化。試想一下，真正成功的產(chǎn)品怕模仿嗎？ 差異化需要包含多方面的內(nèi)涵，可以是質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)計(jì)等這些傳統(tǒng)產(chǎn)品制造要素，也可以是品牌、營(yíng)銷(xiāo)、體驗(yàn)等等，構(gòu)成差異化的要素越多，對(duì)手就越難以模仿。 當(dāng)一個(gè)規(guī)劃中產(chǎn)品滿(mǎn)足定位之后，它就需要進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)產(chǎn)品的創(chuàng)新流程之中。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)流程可以分為3個(gè)部分：想法、創(chuàng)造過(guò)程和成果。我們可以有一些想法，然后通過(guò)一個(gè)創(chuàng)造過(guò)程，這其中可能有大部分的想法被pass(刪)掉，最后形成一些創(chuàng)新產(chǎn)品的成果?，F(xiàn)在很多的企業(yè)都在抱怨產(chǎn)品創(chuàng)新太難，而真正獲得一個(gè)可以改變企業(yè)命運(yùn)的產(chǎn)品就更加渺茫。我想問(wèn)題應(yīng)該出現(xiàn)在這個(gè)流程中。 很容易看出兩個(gè)條件決定了創(chuàng)新成果的多少。一個(gè)重要的條件是有足夠多的想法。這是產(chǎn)品創(chuàng)新的輸入部分，直接影響到最后的成果多少。很多企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的想法就很少，這樣你成功的機(jī)會(huì)就小了很多。想法的多少取決于企業(yè)能夠支配的資源多少。如果想要擁有更多的想法，你就需要擴(kuò)大自己的資源，最好的方式是找到合適的伙伴一起創(chuàng)新。 這種企業(yè)之間協(xié)作創(chuàng)新的方式已經(jīng)并不少見(jiàn)，比如索尼為了推出性能更好的游戲機(jī)PS3，就和IBM一起研發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，IBM提供給索尼計(jì)算能力更強(qiáng)大的芯片，幫助索尼完成創(chuàng)新。 另一則是創(chuàng)造過(guò)程是否具備效率。產(chǎn)品創(chuàng)新最重要的一點(diǎn)就是效率，如果不能比對(duì)手更早地完成產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程，成功的幾率就會(huì)大打折扣。要想提高這個(gè)效率，就必須學(xué)會(huì)專(zhuān)注，把一些工作交給更加專(zhuān)業(yè)的公司去做，比如，請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)公司做設(shè)計(jì)，搭建有效的IT平臺(tái)等等。簡(jiǎn)言之，打造一個(gè)合理的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)大筆的投入。淺談研發(fā)流程與項(xiàng)目管理之關(guān)系近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到研發(fā)能力的提升對(duì)于提高企業(yè)自身在國(guó)際國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)形象、增加銷(xiāo)售收入、獲取超額利潤(rùn)以及打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面有至關(guān)重要的作用。因此很多企業(yè)都在嘗試著引入研發(fā)流程和項(xiàng)目管理的咨詢(xún)和培訓(xùn)以提高企業(yè)的研發(fā)能力。我們?cè)谂c這些企業(yè)管理人員的交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)于研發(fā)流程與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系感到困惑： 如果已經(jīng)建立了規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，是否還需要建立研發(fā)項(xiàng)目管理體系？ 如果二者都是必須的，那么兩者應(yīng)該如何配合才能有效地融為一體？ 項(xiàng)目管理的管理內(nèi)容到底是什么，與研發(fā)流程的關(guān)系是什么？等等問(wèn)題不一而足。 事實(shí)上，研發(fā)流程與項(xiàng)目管理之間是相輔相成的，“秤不離砣，砣不離秤”。為了保證結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程有效執(zhí)行，需要項(xiàng)目管理制度的有效落實(shí)；如果沒(méi)有規(guī)范的研發(fā)流程，項(xiàng)目管理就失去了管理的基礎(chǔ)，每個(gè)項(xiàng)目的管理過(guò)程就不具備一致性，也無(wú)法在多項(xiàng)目之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與平衡。正所謂你中有我，我中有你。 結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程為項(xiàng)目管理的執(zhí)行奠定了基礎(chǔ) 流程是為了達(dá)成特定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列的活動(dòng)。結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程不僅識(shí)別出完成企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)工作需要進(jìn)行的活動(dòng)，而且對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的梳理與整合。結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程將整個(gè)研發(fā)過(guò)程劃分成幾個(gè)大的階段，規(guī)定了研發(fā)流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)，識(shí)別出了每個(gè)階段必須進(jìn)行的工程領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)和相應(yīng)的關(guān)鍵事件，明確了研發(fā)過(guò)程的里程碑點(diǎn)，定義了保證產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需要且符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)，以及為了保證產(chǎn)品滿(mǎn)足功能需求和質(zhì)量要求而設(shè)的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)。 項(xiàng)目管理就是在研發(fā)過(guò)程中應(yīng)用計(jì)劃與監(jiān)控、溝通管理、質(zhì)量保證等技術(shù)與工具對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)人員及其執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行管理以達(dá)成研發(fā)目標(biāo)。項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)是項(xiàng)目初期制定的項(xiàng)目計(jì)劃。而項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容涉及到需要進(jìn)行的工程活動(dòng)，參加的人員，溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，流程執(zhí)行中關(guān)鍵控制點(diǎn)的監(jiān)控等等。這些信息正是來(lái)自于規(guī)范的研發(fā)流程。 如果沒(méi)有明確的研發(fā)過(guò)程的階段劃分、活動(dòng)定義，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的編制就缺乏基礎(chǔ)，也就無(wú)法有效的進(jìn)行項(xiàng)目范圍和計(jì)劃管理等等。在結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程中明確定義了參與研發(fā)工作的各個(gè)角色及其職責(zé)，那么在制定項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控時(shí)就能夠據(jù)此分配資源，以及在例外事項(xiàng)發(fā)生時(shí)根據(jù)流程中的角色職責(zé)來(lái)落實(shí)責(zé)任人。 此外，流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)也明確決定了項(xiàng)目的起點(diǎn)與終點(diǎn)。在這個(gè)具有時(shí)間限制的過(guò)程中，如果研發(fā)人員能夠?qū)^(guò)程有一定的預(yù)見(jiàn)性，在過(guò)程中掌握主動(dòng)，那么研發(fā)工作將會(huì)事半功倍，大大提高效率。在某企業(yè)咨詢(xún)的時(shí)候，負(fù)責(zé)研發(fā)的老總非常希望通過(guò)新研發(fā)體系的實(shí)施，來(lái)提高員工的主動(dòng)性。主動(dòng)性是優(yōu)秀研發(fā)人員的關(guān)鍵素質(zhì)之一。事實(shí)上通過(guò)良好的管理可以提高員工的主動(dòng)性或者說(shuō)良好的管理降低了對(duì)員工主動(dòng)性這項(xiàng)素質(zhì)的要求。要達(dá)到這樣的管理效果，流程與項(xiàng)目管理的結(jié)合是一條捷徑。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的流程輔之以項(xiàng)目計(jì)劃與監(jiān)控，則可以使來(lái)自于各職能領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作更加具有預(yù)見(jiàn)性和主動(dòng)性。這種預(yù)見(jiàn)性與主動(dòng)性不是單純的依賴(lài)于個(gè)人的素質(zhì)和覺(jué)悟，而是在流程中已有定義，在項(xiàng)目計(jì)劃中已有安排，只需要相關(guān)人員按部就班就能夠在工作中贏得主動(dòng)。 有效的項(xiàng)目管理能保證研發(fā)流程的有效落地 結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程的有效執(zhí)行僅僅讓參與的角色各自按照流程行事是不夠的。而且其效能能夠得到充分的發(fā)揮，需要有效的項(xiàng)目管理。 雖然企業(yè)制定了一套規(guī)范的研發(fā)流程，但是在具體研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行某項(xiàng)活動(dòng)，何時(shí)完成，誰(shuí)來(lái)監(jiān)控，應(yīng)該向誰(shuí)報(bào)告，活動(dòng)與活動(dòng)之間的進(jìn)度如何配合，這些保證流程執(zhí)行的工作都需要在項(xiàng)目管理過(guò)程中完成。項(xiàng)目管理正是通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)保證具體的活動(dòng)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，通過(guò)執(zhí)行監(jiān)控活動(dòng)來(lái)保證執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行結(jié)果的質(zhì)量。 高效的研發(fā)流程往往采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，各職能領(lǐng)域如何配合，這就需要通過(guò)項(xiàng)目管理來(lái)保證。矩陣結(jié)構(gòu)是職能線(xiàn)與產(chǎn)品線(xiàn)之間的相互交錯(cuò)與平衡。這種結(jié)構(gòu)能夠讓項(xiàng)目組及時(shí)對(duì)市場(chǎng)狀況做出響應(yīng)，加強(qiáng)研發(fā)過(guò)程相關(guān)職能領(lǐng)域的溝通，極大地提升研發(fā)效率。但正是因?yàn)檫@種跨部門(mén)運(yùn)作的方式，所以更需要各職能領(lǐng)域的人員之間工作要協(xié)調(diào)，步調(diào)要一致，項(xiàng)目信息必須要有效傳遞。而項(xiàng)目管理工作正是通過(guò)跨部門(mén)的端到端的計(jì)劃來(lái)監(jiān)控并解決這些問(wèn)題，以保證流程中涉及的人、活動(dòng)、工作成果、控制點(diǎn)等有序而高效。 一套行之有效、易于執(zhí)行的研發(fā)流程，需要在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)度結(jié)構(gòu)化之間平衡。因此流程梳理過(guò)程中不會(huì)也不可能對(duì)非常具體的工作進(jìn)行識(shí)別。比如，通常在流程梳理過(guò)程中只會(huì)識(shí)別出某角色應(yīng)該完成的活動(dòng)，而不會(huì)具體到承擔(dān)該角色職責(zé)的每一個(gè)工程師的工作。當(dāng)流程在具體實(shí)施時(shí)，要保證同一角色承擔(dān)者之間的工作協(xié)調(diào)一致，僅依靠一套流程顯然不夠，更需要一套詳細(xì)的工作計(jì)劃。通過(guò)對(duì)所有角色承擔(dān)者制定統(tǒng)一的計(jì)劃，同時(shí)將整體計(jì)劃細(xì)化分解到各自的個(gè)人工作計(jì)劃中，并在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中統(tǒng)一監(jiān)控，才能夠保證他們之間的良好配合。 二者相輔相成 如果我們將研發(fā)流程比著是一條高速公路的話(huà)，那么項(xiàng)目管理就是高速公路上的交通規(guī)則。試想一下，如果沒(méi)有交通規(guī)則，高速公路會(huì)是什么樣呢？一定是車(chē)禍連天，糾紛不斷，整個(gè)高速公路將會(huì)陷入癱瘓之中，提高交通效率的最初夢(mèng)想將會(huì)化為一片泡影。 企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)流程也如此。即便我們梳理出研發(fā)流程，定義了流程中的角色以及需要執(zhí)行的相應(yīng)活動(dòng)，建立了產(chǎn)品研發(fā)的“高速公路”，但是假如不對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理，缺乏有效的“交通規(guī)則”來(lái)監(jiān)控整個(gè)流程相關(guān)事項(xiàng)的運(yùn)作，那么整個(gè)研發(fā)過(guò)程也將缺乏效率，以規(guī)范流程來(lái)提高效率的期望也會(huì)落空。 對(duì)于應(yīng)該如何配備人員？跨部門(mén)的研發(fā)人員如何安排自己的工作，以及他們相互之間如何有效配合，何時(shí)提交階段工作成果等問(wèn)題，只有進(jìn)行有效地項(xiàng)目管理才能得到有序的解決。 因此，企業(yè)在構(gòu)建自己的研發(fā)體系時(shí)，不但要建立一致、規(guī)范、跨部門(mén)的研發(fā)流程，而且還應(yīng)該在此基礎(chǔ)上，建立起適合流程運(yùn)作的項(xiàng)目管理制度。在實(shí)際產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中以結(jié)構(gòu)化的流程來(lái)保證研發(fā)工作的一致性和規(guī)范性，同時(shí)以有效的項(xiàng)目管理來(lái)保證流程的切實(shí)執(zhí)行，最終保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的七要素引言：PACE在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的應(yīng)用和擴(kuò)展是一種實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運(yùn)用PACE方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報(bào)。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程可以分為七個(gè)相關(guān)要素，每一個(gè)要素都有其常見(jiàn)的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個(gè)要素的不足之處。下文對(duì)這七個(gè)相關(guān)要素作了介紹，對(duì)一些常見(jiàn)的不足之處進(jìn)行了總結(jié)，并針對(duì)每一個(gè)要素簡(jiǎn)單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進(jìn)一步詳述PACE的每一個(gè)要素。 決策 所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個(gè)實(shí)際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認(rèn)某產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念的優(yōu)劣，那么，起動(dòng)就會(huì)延誤。我們看到，許多良機(jī)的錯(cuò)失只是因?yàn)楫a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用這種不正規(guī)的決策流程。 我們?cè)?jīng)幫助過(guò)的一家電腦公司有一個(gè)效率低下的決策流程，可以說(shuō)它是我們所見(jiàn)過(guò)的許多流程當(dāng)中的典型。在這家公司里，項(xiàng)目評(píng)審已淪為一系列面向不同聽(tīng)眾的冗長(zhǎng)的匯報(bào)。參加的人很多，提出的問(wèn)題也很多，但這些匯報(bào)會(huì)并不是決策會(huì)議。評(píng)審并沒(méi)有在開(kāi)發(fā)流程的適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行以促使決策，合適的信息也沒(méi)有提供出來(lái)以推動(dòng)決策。高層管理人員回避了評(píng)審，并且沒(méi)有其他機(jī)制來(lái)推動(dòng)適時(shí)決策。 然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計(jì)得很糟糕，要么實(shí)施不當(dāng)。在這些情況下，一個(gè)正正規(guī)規(guī)的流程實(shí)際上對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)構(gòu)成了管理障礙?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會(huì)引發(fā)下列問(wèn)題： 由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)作出決策，或者需要什么樣的一致意見(jiàn)，所以他無(wú)意識(shí)的延遲決策或修訂決策。 信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。 沒(méi)有及時(shí)解答疑問(wèn)。 未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評(píng)審工作。 需要投入的資源過(guò)多，以至無(wú)法按期完成任何事情。 授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒(méi)有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。 決策太遲經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)之后。 沒(méi)有用周期指導(dǎo)來(lái)證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。 高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有作出戰(zhàn)略決策，卻由開(kāi)發(fā)人員在無(wú)奈中作出這種決策。 在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過(guò)階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開(kāi)發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。 產(chǎn)品審批委員會(huì)（ProductApprovalCommittee,PAC）是指在一個(gè)部門(mén)或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開(kāi)發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過(guò)給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來(lái)批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)實(shí)施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。 PAC一般通過(guò)階段評(píng)審流程來(lái)作出決策和進(jìn)行資源分配。沒(méi)有這樣一個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流程（或類(lèi)似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開(kāi)發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開(kāi)發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評(píng)審流程效率低下。 階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。通過(guò)它，PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并申請(qǐng)下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。 項(xiàng)目小組構(gòu)成 在評(píng)審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩?lái)說(shuō)，由于這些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒(méi)有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。 有這么一家很典型的公司，不計(jì)其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時(shí)候或是有什么特別原因使會(huì)議變得最優(yōu)先的時(shí)候，他們才參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的會(huì)議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來(lái)改變這種狀況。他們建立了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)，負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和任務(wù)的提交，以明確由誰(shuí)去做什么以及事情做了沒(méi)有。后來(lái)，每個(gè)部門(mén)都給每一個(gè)主要項(xiàng)目指定了自己部門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無(wú)價(jià)值的勞動(dòng)，而這種勞動(dòng)已經(jīng)太多了。 許多公司建立了項(xiàng)目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對(duì)這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因： 如果項(xiàng)目小組和職能部門(mén)的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。 項(xiàng)目小組沒(méi)有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力和資源。 缺乏并行工程，一些職能和技能無(wú)法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)；對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。 項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來(lái)調(diào)去，缺乏明確的決定。 由于沒(méi)有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門(mén)之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。 小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下：比如說(shuō)，小組成員把自己看作職能部門(mén)的評(píng)估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。在評(píng)審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項(xiàng)目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的模式。這個(gè)模式既能發(fā)揮項(xiàng)目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱(chēng)之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式（CoreTeamApproach）。 核心小組是有權(quán)開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門(mén)項(xiàng)目小組。一個(gè)典型的核心小組有58名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開(kāi)發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門(mén)打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開(kāi)發(fā)工作的每一階段通過(guò)階段評(píng)審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開(kāi)發(fā)階段時(shí)遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍的“合同”。 開(kāi)發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu) 開(kāi)發(fā)活動(dòng)是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開(kāi)發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)。在評(píng)審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開(kāi)發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)中往往存在三類(lèi)普遍的缺陷：(1)沒(méi)有任何明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)的公司；(2)有具體流程手冊(cè)但并沒(méi)得到遵循的公司；(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)或加快開(kāi)發(fā)進(jìn)度的公司。 對(duì)第一種情況來(lái)說(shuō)，公司必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車(chē)輪”，即重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。每一個(gè)項(xiàng)目小組都定義其要遵循的流程，結(jié)果，每個(gè)項(xiàng)目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時(shí)，開(kāi)發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長(zhǎng)了開(kāi)發(fā)周期，且整個(gè)公司的項(xiàng)目小組都易犯同樣的錯(cuò)誤。 對(duì)第二種情況來(lái)說(shuō)，流程被文檔化了，但是并沒(méi)有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個(gè)職員在程序手冊(cè)里定義開(kāi)發(fā)流程，然后把手冊(cè)散發(fā)出去，天真地期待每個(gè)人都會(huì)遵守它，結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點(diǎn)。項(xiàng)目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來(lái)。 對(duì)第三種情況來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個(gè)流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時(shí)，只是簡(jiǎn)單地將他們現(xiàn)有的做法寫(xiě)成文件，哪怕這個(gè)流程效率低下，其結(jié)果自然是把問(wèn)題制度化了。 在評(píng)審開(kāi)發(fā)流程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷： 無(wú)章可循的開(kāi)發(fā)活動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。 由于對(duì)必須完成什么樣的開(kāi)發(fā)活動(dòng)及何時(shí)完成有誤解，因而造成項(xiàng)目計(jì)劃不周及準(zhǔn)備不足。 缺乏通用術(shù)語(yǔ)以及由此引起的理解問(wèn)題，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)工作不理想。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)定義過(guò)于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開(kāi)發(fā)效率不高。 每一步都需要多個(gè)簽字蓋章的官僚流程延緩了開(kāi)發(fā)工作。 缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪](méi)有被設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程里。 缺乏開(kāi)發(fā)活動(dòng)的周期時(shí)間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確。 由于沒(méi)有將責(zé)任落實(shí)下來(lái)，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。 在PACE方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€(gè)通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周期時(shí)間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。 按照PACE的方法，一個(gè)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程包括幾個(gè)等級(jí)。在階段評(píng)審流程所提供的框架中，一般有1520個(gè)主要步驟來(lái)定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；每一步又分成1030項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個(gè)步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。 每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開(kāi)發(fā)活動(dòng)數(shù)量從幾個(gè)到30或40個(gè)不等。總的來(lái)說(shuō)，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開(kāi)發(fā)活動(dòng)則因項(xiàng)目不同而不同。研發(fā)項(xiàng)目流程實(shí)例某家公司每年都會(huì)有計(jì)劃性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，整個(gè)研發(fā)的核心項(xiàng)目從“確認(rèn)新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)”之后，主要分為五個(gè)階段： 確認(rèn)新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)：此階段的主要成果為“新產(chǎn)品機(jī)會(huì)說(shuō)明書(shū)”、“新產(chǎn)品概念清單”。 新產(chǎn)品概念評(píng)估階段：此階段的主要成果為“新產(chǎn)品運(yùn)用案例”、“新產(chǎn)品主要技術(shù)”。 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運(yùn)用案例”、“研發(fā)項(xiàng)目組織及成員”、“研發(fā)項(xiàng)目工作計(jì)劃”、“產(chǎn)品功能項(xiàng)目”、“產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”。 研發(fā)設(shè)計(jì)階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運(yùn)用案例”、“變更后的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”、“產(chǎn)品基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)文件”、“產(chǎn)品原型”、“初步測(cè)試結(jié)果”。 測(cè)試及準(zhǔn)備階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運(yùn)用案例”、“產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃”、“Beta版”、“產(chǎn)品維護(hù)文件”、“使用手冊(cè)”、“營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃”、“訓(xùn)練教材”、“產(chǎn)品審議及發(fā)行計(jì)劃”。 研發(fā)項(xiàng)目評(píng)量階段：此階段的主要成果為“研發(fā)項(xiàng)目結(jié)案會(huì)議”、“研發(fā)項(xiàng)目成員績(jī)效考核表”。 項(xiàng)目?jī)?nèi)容范例 以“確認(rèn)新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)”為例，此項(xiàng)作業(yè)主要由以下活動(dòng)組成： 針對(duì)一項(xiàng)新的產(chǎn)品概念，檢驗(yàn)對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值、預(yù)估的市場(chǎng)價(jià)值及需求量，并產(chǎn)生報(bào)告。 將新的產(chǎn)品概念，加入原有的“新產(chǎn)品概念清單”。 檢視此項(xiàng)產(chǎn)品概念是否符合公司整體的產(chǎn)品組合策略。 如果此產(chǎn)品概念符合公司的產(chǎn)品組合策略，則指定一位產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)此產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)劃。 以上四項(xiàng)工作，主要是由研發(fā)部門(mén)主管負(fù)責(zé)。在過(guò)程當(dāng)中，研發(fā)主管必須召開(kāi)跨部門(mén)會(huì)議，確實(shí)討論下列議題： 新的產(chǎn)品概念是否與公司整體的產(chǎn)品組合策略一致？ 新的產(chǎn)品概念與其他產(chǎn)品的概念或是其他的研發(fā)項(xiàng)目是否有關(guān)聯(lián)性？ 能否為公司創(chuàng)造獲利？ 客戶(hù)對(duì)此項(xiàng)新產(chǎn)品有何意見(jiàn)？ 從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)判斷，此項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)可能會(huì)遭遇到哪些問(wèn)題？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于類(lèi)似的產(chǎn)品是否有開(kāi)發(fā)計(jì)劃？ 消費(fèi)市場(chǎng)的需求及趨勢(shì)為何？ 研發(fā)全方位管理解決方案與建立架構(gòu) 基于研發(fā)項(xiàng)目流程的復(fù)雜性以及所面臨管理議題的多樣性，我們依據(jù)過(guò)去為各個(gè)所提供的系統(tǒng)導(dǎo)入、流程改進(jìn)、項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、內(nèi)控內(nèi)稽、信息安全等項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，加上績(jī)效管理與成本管理的方法論，規(guī)劃了一套以研發(fā)項(xiàng)目為核心的全方位管理解決方案。 研發(fā)全方位管理解決方案是以流程為核心，而且可以套用在PLM系統(tǒng)功能的環(huán)境上。我們已將知識(shí)管理、項(xiàng)目管理、信息安全、內(nèi)控內(nèi)稽、績(jī)效管理、成本管理等各項(xiàng)管理的觀念與方法，整合到流程上，所有管理制度的設(shè)計(jì)與建立，全部從流程切入，我們稱(chēng)之為“流程導(dǎo)向方法論（ProcessApproach）”。由于所有的管理觀念與方法皆與流程整合，因而針對(duì)同一條流程，在了解現(xiàn)況后可依據(jù)需求針對(duì)所有管理議題做同步分析，確認(rèn)改進(jìn)點(diǎn)之后一次將所有的管理制度設(shè)計(jì)出來(lái)，我們稱(chēng)之為“一體成形法”。 整個(gè)研發(fā)全方位管理解決方案的導(dǎo)入，主要分成七個(gè)階段： 首先確認(rèn)研發(fā)管理的概略范圍。 第二階段會(huì)針對(duì)范圍內(nèi)與研發(fā)有關(guān)的主流程、子流程、相關(guān)項(xiàng)目、支持性流程等項(xiàng)目現(xiàn)況進(jìn)行分析。 在第二階段收集到足夠多的信息后，開(kāi)始第三階段的工作，召開(kāi)高層管理會(huì)議，分析公司的策略目標(biāo)、面臨的挑戰(zhàn)以及急需解決的管理議題，例如項(xiàng)目管理或是績(jī)效管理。 第四階段依據(jù)第三階段決定要解決的管理議題，運(yùn)用我們發(fā)展出來(lái)的各項(xiàng)管理概念及方法，分析目前項(xiàng)目流程上的問(wèn)題點(diǎn)，并建立改進(jìn)的目標(biāo)。 第五階段針對(duì)流程分析的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)以及改進(jìn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)相關(guān)管理制度以及信息系統(tǒng)功能。等相關(guān)管理制度及Tobe流程確認(rèn)后，即著手設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與內(nèi)部稽核制度，并規(guī)劃信息安全體系。 第六階段將各項(xiàng)管理制度導(dǎo)入及建立，并監(jiān)督新制度下研發(fā)項(xiàng)目的情形。 第七階段評(píng)估制度建立的成效，找出當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)未考慮到的問(wèn)題點(diǎn)，并予以修正。產(chǎn)品的研發(fā)流程及有關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)機(jī)械結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的共性規(guī)律是客觀存在的，需要不斷的完善和總結(jié)，并以設(shè)計(jì)輸出的形式供整個(gè)Team共享，這樣可有效的提高整個(gè)Team的團(tuán)對(duì)合作精神和TeamMember的技術(shù)水平，保證團(tuán)對(duì)的相對(duì)完整性及技術(shù)的可繼承性。下面簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)產(chǎn)品的研發(fā)流程及有關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上需注意的地方。 一、市場(chǎng)調(diào)查 市場(chǎng)調(diào)查也可以說(shuō)是動(dòng)向預(yù)測(cè)，一般說(shuō)包括設(shè)計(jì)方向、設(shè)計(jì)思路及成本控制。對(duì)于非完全新型的產(chǎn)品，可選擇名牌同類(lèi)產(chǎn)品做調(diào)研對(duì)象，改進(jìn)產(chǎn)品的目前成本與預(yù)測(cè)它的實(shí)際成本。理論上需要市場(chǎng)部、PM及RD共同研究決定，并制定”研發(fā)計(jì)劃書(shū)”。 二、可行性研究 包括功能設(shè)定、外觀、成本預(yù)算及schedule等。在此階段RD人員應(yīng)當(dāng)大體確定為滿(mǎn)足設(shè)計(jì)要求需要用到哪些零件，通過(guò)什么樣的方式加工裝配等。 三、研發(fā)設(shè)計(jì) 1）外觀設(shè)計(jì) 在此階段ME一定要與ID密切配合，在ID做2D圖的時(shí)候就要確定產(chǎn)品的拆件方式、裝配方式、能否方便模具的加工制作。如有問(wèn)題可請(qǐng)ID做相應(yīng)調(diào)整，方便日后的設(shè)計(jì)與加工。對(duì)于手機(jī)等通訊產(chǎn)品，一般是在ID做外觀以前由ME做Stacking，然后ID根據(jù)Stacking做外觀。ME在做Stacking時(shí)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃和可行性研究選用相關(guān)的機(jī)構(gòu)件、機(jī)電件，根據(jù)預(yù)設(shè)的加工裝配方式將元件定位于合適的位置。此時(shí)應(yīng)與電子做配合，根據(jù)Layout,BB,RF的要求做相應(yīng)的調(diào)整。 2）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 根據(jù)設(shè)計(jì)對(duì)象的總體和部件，確定具體零件的結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)的時(shí)候需考慮制造和維護(hù)的經(jīng)濟(jì)，操作的方便與安全，國(guó)家的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)于沒(méi)有把握或則說(shuō)是初次采用的結(jié)構(gòu)方式應(yīng)當(dāng)考慮留有設(shè)計(jì)余量（也就是通常說(shuō)有救的設(shè)計(jì)方式）。設(shè)計(jì)一般采用自頂向下的設(shè)計(jì)方式，先確定總裝圖，然后分別設(shè)計(jì)各個(gè)零件，最后回到總裝做相應(yīng)的檢測(cè)。 3）施工設(shè)計(jì) 根據(jù)設(shè)計(jì)確定尺寸公差范圍由零件圖/總裝/干涉碰撞可能性/工藝/符合標(biāo)準(zhǔn)/編制BOM及說(shuō)明等技術(shù)文件 四、試生產(chǎn) 根據(jù)施工設(shè)計(jì)圖紙和各種技術(shù)文件，試制樣機(jī)/功能及可靠性試驗(yàn)/成本核算/向前反饋/改進(jìn)設(shè)計(jì)/審批/小批試/改進(jìn)/小量試產(chǎn)投放市場(chǎng)/反饋/批量生產(chǎn)。在實(shí)際的操作過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際情況可相應(yīng)調(diào)整。 五、設(shè)計(jì)輸入 研發(fā)計(jì)劃，可行性研究報(bào)告等 六、設(shè)計(jì)輸出 工程資料，工程圖紙，工程確認(rèn)，聯(lián)絡(luò)文件等 七、設(shè)計(jì)更改 工程更改資料，相應(yīng)更改原因等 一般的公司都可以做到設(shè)計(jì)輸入、設(shè)計(jì)輸出、設(shè)計(jì)更改的動(dòng)作。但大多的公司公司并未對(duì)資料在日后做系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和總結(jié)。對(duì)于設(shè)計(jì)更改，多數(shù)只是確定更改原因與更改方法，并未對(duì)一些關(guān)于設(shè)計(jì)上的更改思路做總結(jié)。更改思路的總結(jié)對(duì)于以后人員的學(xué)習(xí)很有幫助，如果僅僅是更改原因和更改方法，對(duì)于知識(shí)的延續(xù)性還是不夠的。當(dāng)然很多的人并不愿意將自己的思想方法與人分享。其實(shí)如果一個(gè)公司有這種制度，對(duì)于每個(gè)人的提高都是有好處的。規(guī)范化與靈活性之間的平衡產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理的一項(xiàng)原則新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，但企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理明顯滯后：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量低劣，設(shè)計(jì)引起的ECR（工程更改請(qǐng)求）如雪片，開(kāi)發(fā)進(jìn)度延遲司空見(jiàn)慣。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，與企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)、開(kāi)發(fā)人員的素質(zhì)、依據(jù)的流程密切相關(guān)，其中流程的問(wèn)題占了很大部分，對(duì)一些關(guān)鍵性的活動(dòng)沒(méi)有定義流程、規(guī)范，沒(méi)有制定相應(yīng)的操作模板。如：需求沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審、需求的制定沒(méi)有充分的信息輸入，設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有充分考慮制造的問(wèn)題以及物料采購(gòu)的問(wèn)題，也沒(méi)有成本分析，沒(méi)有規(guī)范的評(píng)審。 于是研發(fā)人員強(qiáng)烈呼吁流程規(guī)范化，質(zhì)量部門(mén)（往往是由質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)制定，而這實(shí)際上也隱含著很大的風(fēng)險(xiǎn)，如：與業(yè)務(wù)脫節(jié)、只關(guān)注流程的管理者而忽視流程的使用者，等等）滿(mǎn)懷熱情地制定了一系列的流程、規(guī)范、工作模板。但推行過(guò)程困難重重：研發(fā)人員抱怨工作量比過(guò)去成倍增加，開(kāi)發(fā)效率下降了，進(jìn)度大大落后于市場(chǎng)部門(mén)的要求。迫于壓力，這些辛辛苦苦建立起來(lái)的規(guī)范就被無(wú)情地拋棄，一場(chǎng)轟轟烈烈的流程變革就這樣無(wú)疾而終了。 那么，問(wèn)題出在哪里呢？ 一是流程本身的特點(diǎn)。與制造不同，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是帶有較強(qiáng)創(chuàng)造性的勞動(dòng)，需要在規(guī)范化與靈活性之間取得一種平衡（或者叫結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間應(yīng)取得平衡）：沒(méi)有規(guī)范，過(guò)于強(qiáng)調(diào)靈活性，就成了無(wú)序狀態(tài)、放任自流，質(zhì)量、進(jìn)度等目標(biāo)沒(méi)有保證；而過(guò)度的規(guī)范化（過(guò)于結(jié)構(gòu)化），又變成了僵化，滋生官僚主義，效率低下，也無(wú)法保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。ISO9000在很多企業(yè)的實(shí)施往往就這樣成為反面教材：體系只是存放在柜子里的紙上文件，目的是為了通過(guò)第三方認(rèn)證，而第三方認(rèn)證也只強(qiáng)調(diào)體系文件覆蓋ISO9000條文的要求，形式多過(guò)精神，無(wú)法有效指導(dǎo)和規(guī)范實(shí)際的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。 所以，要有效實(shí)施研發(fā)流程管理，不管是IPD研發(fā)管理體系、CMMI體系還是ISO9000體系，都需要在正確理解體系的精髓、準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自身的現(xiàn)狀特征的基礎(chǔ)上，取得規(guī)范化與靈活性之間的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。 要取得規(guī)范化與靈活性之間的合理平衡，主要需考慮以下因素： a)企業(yè)的發(fā)展階段。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，產(chǎn)品（項(xiàng)目）很少，應(yīng)強(qiáng)調(diào)快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就沒(méi)有也不必要有太多過(guò)細(xì)的規(guī)范。當(dāng)然，這個(gè)階段企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)也是最高的；而對(duì)于發(fā)展、成熟期的企業(yè)，產(chǎn)品（項(xiàng)目）逐漸增多，有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可供借鑒，運(yùn)作也已有一整套模式，但可能這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、模式只存在于少數(shù)老資格的員工頭腦中無(wú)法共享，這時(shí)候就需要建立詳細(xì)的流程、規(guī)范和操作模板，以共享經(jīng)驗(yàn)、避免犯重復(fù)的錯(cuò)誤，指導(dǎo)后續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，尤其是指導(dǎo)大量新進(jìn)員工的開(kāi)發(fā)工作（這個(gè)時(shí)期，往往有大量新員工加入）。當(dāng)然，規(guī)范化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不是一次性做到最優(yōu)，一勞永逸。要避免各種體系文件一下子定得過(guò)細(xì)，讓執(zhí)行者感覺(jué)非常煩瑣而根本不會(huì)去執(zhí)行，而應(yīng)結(jié)合實(shí)際，漸進(jìn)式地細(xì)化、優(yōu)化。 b)組織規(guī)模。不同人員規(guī)模的組織，由于溝通的復(fù)雜性和頻度不同，對(duì)過(guò)程的規(guī)范性要求也是不同的。極端情況：一個(gè)人的個(gè)體作坊，大可以隨心所欲，在積累了大量的經(jīng)驗(yàn)后，形成自己得心應(yīng)手的規(guī)范，這些規(guī)范可能只存在于個(gè)人的頭腦中。超過(guò)二個(gè)人，就需要交流，規(guī)模越大，交流越復(fù)雜，以至于文件化成為必需，否則就無(wú)法保持一致性和有效傳承。 c)產(chǎn)品的復(fù)雜性。產(chǎn)品本身的復(fù)雜性不同，對(duì)規(guī)范的詳細(xì)程度要求也不同，產(chǎn)品越復(fù)雜，規(guī)范應(yīng)越詳細(xì)。通常，產(chǎn)品越復(fù)雜，項(xiàng)目組織也越龐大。 研發(fā)管理體系制定與推行是個(gè)系統(tǒng)工程，流程的規(guī)范化與靈活性只是其中的一個(gè)方面，還需要從產(chǎn)品戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源管理等各個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化或變革，需要公司最高決策層、各部門(mén)主管、基層員工的全員參與。沃爾沃：梳理流程，項(xiàng)目管理應(yīng)用于汽車(chē)研發(fā)消失的密室 流程不完善，使很多勞動(dòng)力就像陷入了密室，付出了卻再也不見(jiàn)蹤影。 沃爾沃將項(xiàng)目管理應(yīng)用于近乎真實(shí)的汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目，重新梳理流程，讓每個(gè)崗位都職責(zé)明確，每次付出都有據(jù)可查。 總部在瑞典的沃爾沃汽車(chē)公司面向全球消費(fèi)者設(shè)計(jì)并制造各種家用轎車(chē)、商用貨車(chē)及其他特種車(chē)輛。這家擁有2.5萬(wàn)多名員工的廠商每年大約制造40萬(wàn)輛汽車(chē)，產(chǎn)品行銷(xiāo)全球100多個(gè)國(guó)家。 由于該公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很大程度上以項(xiàng)目為核心開(kāi)展，因此，沃爾沃公司認(rèn)為，針對(duì)每個(gè)車(chē)輛制造項(xiàng)目實(shí)施高效管理具有至高無(wú)上的重要性。近幾年，該公司現(xiàn)有工具組合已無(wú)法達(dá)到跨企業(yè)溝通所必需具備的集成化水平，沃爾沃汽車(chē)公司決心尋找一種更加有效的項(xiàng)目規(guī)劃手段。 啟動(dòng)概念性調(diào)研 Camako公司向沃爾沃汽車(chē)公司展示了MicrosoftOfficeProject2002Professional。這次演示激發(fā)了沃爾沃公司對(duì)MicrosoftOffice企業(yè)項(xiàng)目管理（EPM）解決方案及其集成規(guī)劃特性開(kāi)展調(diào)研的興趣。“在演示中看到的效果使我們想深入了解MicrosoftOffice企業(yè)項(xiàng)目管理解決方案。”沃爾沃汽車(chē)公司時(shí)間與資源規(guī)劃流程主管AlfCarlson談道。他希望建立起有助于增強(qiáng)公司整體規(guī)劃方法連貫性的體系結(jié)構(gòu)，從高層管理者漸次深入到團(tuán)隊(duì)具體成員。 于是，沃爾沃公司啟動(dòng)概念性調(diào)研（即在測(cè)試系統(tǒng)中使用概念數(shù)據(jù)并衡量系統(tǒng)表現(xiàn)），以判斷EPM解決方案能否為公司的工作流程提供支持。調(diào)研有雙重目的：首先，沃爾沃公司需要確定如何改進(jìn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、報(bào)告與記分卡等工具在車(chē)輛研發(fā)項(xiàng)目中的運(yùn)用方式；其次，沃爾沃公司希望了解EPM解決方案與上述工具配合使用后支持現(xiàn)有及所需方法的能力。 通過(guò)作業(yè)環(huán)境收集信息 Camako公司協(xié)助沃爾沃公司進(jìn)行調(diào)研，組建12個(gè)彼此關(guān)聯(lián)的系列作業(yè)環(huán)境，有來(lái)自不同工作崗位的40至50名員工參與。調(diào)研內(nèi)容包括將EPM解決方案應(yīng)用于模擬的汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目，并由此生成仿真研發(fā)數(shù)據(jù)，進(jìn)而使沃爾沃公司深入了解EPM解決方案及其功能特性。每個(gè)作業(yè)環(huán)境均設(shè)不同主題，涉及從計(jì)劃與協(xié)作到風(fēng)險(xiǎn)管理與報(bào)告等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。作業(yè)環(huán)境分別針對(duì)沃爾沃公司經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和項(xiàng)目管理部門(mén)的人員設(shè)計(jì)，以確保公司收集到來(lái)自各個(gè)崗位的信息資料。 每個(gè)作業(yè)環(huán)境的第一個(gè)組成部分是向有關(guān)用戶(hù)了解其所屬業(yè)務(wù)流程和領(lǐng)域存在的改進(jìn)空間?！拔覀?cè)谏衔缏?tīng)取沃爾沃員工講述當(dāng)前工作方式、目前所從事的工作、正在使用的應(yīng)用程序組合以及這些應(yīng)用程序能否滿(mǎn)足項(xiàng)目規(guī)劃需求?！盋amako公司項(xiàng)目顧問(wèn)談道：“接著，我們向大家展示Microsoft企業(yè)項(xiàng)目管理解決方案滿(mǎn)足上述需求的能力。而每天下午則專(zhuān)門(mén)展示EPM系統(tǒng)如何滿(mǎn)足當(dāng)天上午談及的實(shí)際應(yīng)用需要?！?在每個(gè)作業(yè)環(huán)境結(jié)束前，沃爾沃和Camako公司有關(guān)人員將圍繞EPM解決方案的眾多定制化方法展開(kāi)研討，以發(fā)現(xiàn)與沃爾沃公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳契合點(diǎn)。他們還向用戶(hù)展現(xiàn)項(xiàng)目視圖的分類(lèi)與可視化操作方法、數(shù)據(jù)表修改方法和多種報(bào)告運(yùn)行方法等實(shí)用技能?？紤]到用戶(hù)反饋只有在具有用戶(hù)已知數(shù)據(jù)的仿真情境下才較為精確，沃爾沃公司和Camako公司在概念性調(diào)研中運(yùn)用真實(shí)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)。 沃爾沃和Camako公司根據(jù)每個(gè)作業(yè)環(huán)境的具體人員情況，鼓勵(lì)他們親身體驗(yàn)EPM解決方案。鑒于概念性驗(yàn)證專(zhuān)用系統(tǒng)被構(gòu)建成一個(gè)完全隔絕于沃爾沃公司常規(guī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的獨(dú)立局域網(wǎng)，因此，測(cè)試活動(dòng)十分安全。某些用戶(hù)甚至將自己的便攜式PC與測(cè)試系統(tǒng)集線(xiàn)器連接，并使用Camako公司提供的MicrosoftWindowsTerminalServices賬戶(hù)登錄局域網(wǎng)。 精確調(diào)節(jié) 每個(gè)作業(yè)環(huán)境結(jié)束后，Camako公司會(huì)與兩位沃爾沃公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人交談，聽(tīng)取和評(píng)估參與人員的反饋信息，并改進(jìn)下一個(gè)作業(yè)環(huán)境所使用的方法。 沃爾沃公司為開(kāi)展概念性調(diào)研活動(dòng)專(zhuān)門(mén)搭建了一個(gè)工作間，并安裝了一個(gè)包含10臺(tái)客戶(hù)端計(jì)算機(jī)和1部服務(wù)器的局域網(wǎng)。這個(gè)局域網(wǎng)配備了MicrosoftOffice企業(yè)項(xiàng)目管理解決方案的初始安裝實(shí)例。鑒于沃爾沃公司已經(jīng)使用了MicrosoftOfficeExcel，調(diào)研團(tuán)隊(duì)還對(duì)MicrosoftOfficeProfessionalEdition2003執(zhí)行電子表格數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出任務(wù)的能力進(jìn)行測(cè)試。概念性調(diào)研活動(dòng)還運(yùn)用了MicrosoftWindowsServer2003操作系統(tǒng)、WindowsSharePointServices、WindowsXPProfessional操作系統(tǒng)和SQLServer2000。為了不影響沃爾沃公司目前使用的“福特全球客戶(hù)端”網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，EPM解決方案初始設(shè)置還運(yùn)用了TerminalServices（終端服務(wù)）技術(shù)。此外，沃爾沃公司專(zhuān)門(mén)指定兩名員工在為期6至7周的調(diào)研項(xiàng)目中每天至少用一半時(shí)間配合參與不同作業(yè)環(huán)境的其他40到50名內(nèi)部員工開(kāi)展驗(yàn)證活動(dòng)?！拔覀儗?duì)MicrosoftOffice企業(yè)項(xiàng)目管理解決方案的可行性和功能特性進(jìn)行調(diào)研，重點(diǎn)關(guān)注時(shí)間計(jì)劃與進(jìn)程管理功能?！盋arlson談道：“我們需要借助作業(yè)環(huán)境整合用戶(hù)關(guān)于潛在業(yè)務(wù)流程的反饋意見(jiàn)，并了解用戶(hù)需求與解決方案特性之間的差距?！蔽譅栁止驹诟鱾€(gè)作業(yè)環(huán)境測(cè)試過(guò)程中，針對(duì)EPM解決方案的時(shí)間計(jì)劃編制與管理和項(xiàng)目狀態(tài)跟蹤功能進(jìn)行評(píng)估，還對(duì)可從企業(yè)內(nèi)部多種系統(tǒng)中檢索數(shù)據(jù)的記分卡功能給予關(guān)注。最后，公司審視了資源規(guī)劃和故障與文檔管理等附加功能。 在為期6周的作業(yè)環(huán)境驗(yàn)證過(guò)程中，沃爾沃公司為大約50名參與人員舉辦了兩次展示研討會(huì)。這兩次研討會(huì)為大家揭示了概念性測(cè)試所取得的結(jié)果?！斑@個(gè)系統(tǒng)使我們得以在規(guī)劃層次之間確保信息資料安全?！蔽譅栁制?chē)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目規(guī)劃主管BertilBerntsson指出：“同我們目前所使用的系統(tǒng)相比，它能以一種更趨于優(yōu)化的方式令項(xiàng)目報(bào)告達(dá)到一個(gè)更加理想的平衡點(diǎn)。” 沃爾沃公司開(kāi)展的調(diào)研活動(dòng)取得了符合企業(yè)自身特色的EPM解決方案驗(yàn)證數(shù)據(jù)，形成了內(nèi)容翔實(shí)的調(diào)研報(bào)告，以便公司決策者判斷是否繼續(xù)進(jìn)行更趨細(xì)化的系統(tǒng)測(cè)試?！案拍钚哉{(diào)研所取得的一項(xiàng)成果，為確立有關(guān)項(xiàng)目管理工具的商業(yè)決策奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！盋arlson指出。另外，沃爾沃和Camako公司在概念性調(diào)研過(guò)程中，圍繞多種設(shè)置與方案的評(píng)估工作形成了良好的協(xié)作關(guān)系。 對(duì)沃爾沃公司來(lái)說(shuō)，概念性調(diào)研活動(dòng)的一大收益就是掌握了如何面向本公司眾多用戶(hù)提高規(guī)劃信息能見(jiàn)度。 專(zhuān)家題外話(huà) 調(diào)整階段的整體策略 北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院繼續(xù)教育部蔣昕煒 在開(kāi)始階段的混亂逐漸改善后，就進(jìn)入了項(xiàng)目化的調(diào)整階段。這一階段管理層的主要目標(biāo)強(qiáng)調(diào)跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)、多項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)及部門(mén)間的有效溝通。 1跟蹤與監(jiān)控 在這一階段，管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目基線(xiàn)的重要性，鼓勵(lì)對(duì)項(xiàng)目重要指標(biāo)（進(jìn)度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴(yán)格控制項(xiàng)目狀態(tài)與基線(xiàn)間的偏差。這里應(yīng)該特別強(qiáng)化的是“基線(xiàn)意識(shí)”，強(qiáng)調(diào)變更流程的重要性，對(duì)變更進(jìn)行嚴(yán)格控制。對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進(jìn)而對(duì)計(jì)劃、流程進(jìn)行改進(jìn)，逐步建立起“回報(bào)周期”，以使項(xiàng)目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項(xiàng)目的狀態(tài)更新，并以此對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。 2制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn) 在這一階段應(yīng)當(dāng)逐步建立起標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理工作流程和相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括IT環(huán)境、企業(yè)知識(shí)庫(kù)等。對(duì)于單項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、匯報(bào)周期、資源申請(qǐng)、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)，都應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應(yīng)該在宏觀上完全符合項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，但在操作層面上，則應(yīng)該充分考慮到企業(yè)的管理實(shí)踐和運(yùn)行現(xiàn)狀，逐步地、分階段地達(dá)到這一目的。 3多項(xiàng)目的協(xié)調(diào) 在調(diào)整階段，管理層開(kāi)始有意識(shí)地開(kāi)始多項(xiàng)目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置、資金的分配上，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這一過(guò)程應(yīng)該盡可能變成一個(gè)量化的、可衡量的過(guò)程。通過(guò)一個(gè)整個(gè)管理層認(rèn)可的權(quán)值對(duì)項(xiàng)目的重要性、優(yōu)先級(jí)、緊迫性進(jìn)行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時(shí)，對(duì)于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。 4部門(mén)間的溝通 逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門(mén)之間，部門(mén)與部門(mén)之間，以及項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化。這是整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。顧客中心型創(chuàng)新流程傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新對(duì)企業(yè)到底有多大的價(jià)值？?jī)晌蛔髡哂昧撕脦啄甑臅r(shí)間，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，盡管許多公司斥巨資于傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，例如通用汽車(chē)和IBM公司，但這些投資并沒(méi)有得到市場(chǎng)的認(rèn)可這些公司的市盈率甚至連市場(chǎng)平均水平都未達(dá)到。而另一方面，市盈率始終高于市場(chǎng)平均水平的公司，例如星巴克和戴爾公司，對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)往往投入極少，它們更多地是把重點(diǎn)放在顧客研發(fā)工作上。 由此，作者們得出了這樣一個(gè)結(jié)論：投資者并不認(rèn)為公司傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新能夠在未來(lái)為企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源。為了提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該改變它們?cè)瓉?lái)的研發(fā)模式，采納他們提出的“顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新”。 顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新的核心是一套嚴(yán)格的顧客研發(fā)流程，它包括以下3個(gè)階段： 階段1：建立和發(fā)展核心顧客在這個(gè)階段，企業(yè)要確定自己的核心顧客是哪些人，并制定出相應(yīng)的價(jià)值主張，使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的期望更加合拍。 比如，20世紀(jì)80年代，制造行李箱的Tumi公司將“移動(dòng)戰(zhàn)士”選定為它的核心顧客，即那些經(jīng)常乘飛機(jī)出差的男性商旅人士。Tumi在深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些人更看重的是打包、開(kāi)包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根據(jù)這些信息，Tumi公司設(shè)計(jì)的行李箱后來(lái)采納了許多盡可能方便打包和開(kāi)包的設(shè)計(jì)。 階段2：延伸這個(gè)階段包括公司能力的延伸和細(xì)分市場(chǎng)的延伸。公司可通過(guò)延伸公司能力，為現(xiàn)有的核心細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。比如，Tumi公司在1991年為“移動(dòng)戰(zhàn)士”們開(kāi)發(fā)了便于攜帶手提電腦的行李箱。要延伸細(xì)分市場(chǎng)，必須發(fā)掘潛在的“光環(huán)”顧客，也就是與現(xiàn)有顧客存在類(lèi)似需求的顧客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顧客延伸到了女性“移動(dòng)戰(zhàn)士”領(lǐng)域。它根據(jù)男性與女性“移動(dòng)戰(zhàn)士”在需求上的細(xì)微差別，開(kāi)發(fā)了方便女性顧客攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢(qián)包的行李箱。 階段3：開(kāi)拓首先是能力開(kāi)拓。公司先要確定自己要發(fā)展哪些新的能力，要開(kāi)發(fā)哪些新的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，Tumi公司發(fā)現(xiàn)，在國(guó)際“移動(dòng)戰(zhàn)士”中，顧客攜帶的IT產(chǎn)品越來(lái)越多，而Tumi可以為這些顧客提供連通性產(chǎn)品，使他們?cè)谌澜缍寄苁褂米约旱腎T設(shè)備。 然后是細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)拓。要開(kāi)拓的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該與公司的核心顧客毫不相關(guān)，但是公司可以利用現(xiàn)有的能力滿(mǎn)足這個(gè)市場(chǎng)的要求。比如，2000年，Tumi公司開(kāi)始進(jìn)軍年輕男性旅客這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并針對(duì)該市場(chǎng)顧客注重時(shí)尚和精通數(shù)碼產(chǎn)品的特點(diǎn)，成功推出了款式前衛(wèi)、顏色炫目的T-Tech系列產(chǎn)品。 當(dāng)然，在上述所有這些階段，公司都必須積極地掃描市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)顧客需求發(fā)生變化的征兆，以及公司的價(jià)值主張對(duì)顧客的吸引力日益減弱的跡象。一旦這些征兆和跡象得到確認(rèn)，公司就應(yīng)該發(fā)展新的價(jià)值主張和能力，打好防御戰(zhàn)。同時(shí)，公司也應(yīng)該盡早發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面的顛覆性變化，以免被顛覆性的技術(shù)變革打個(gè)措手不及。 為了維持顧客研發(fā)，公司還應(yīng)該讓最貼近顧客的一線(xiàn)員工參與研發(fā)和創(chuàng)新。要記住的是，顧客研發(fā)流程的核心人員是一線(xiàn)員工，而不是總部的研發(fā)工程師。這樣做，不僅能夠讓公司獲得大量的顧客信息，而且能夠極大地激發(fā)員工的積極性，從而降低他們的流失率。 總之，你越是以顧客為中心，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越是不容易了解你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你戰(zhàn)勝對(duì)手的次數(shù)也會(huì)越多。而“以顧客為中心”可以精確地定義為：?jiǎn)T工們有著“與顧客共贏”的心態(tài)。顧客贏了，員工贏了，何愁公司不贏？新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程中七要素引言：PACE在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的應(yīng)用和擴(kuò)展是一種實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運(yùn)用PACE方法論和工具的企業(yè)