母公司對子公司財務(wù)控制.doc

母公司對子公司財務(wù)控制一、企業(yè)集團化運作是一個趨勢主要內(nèi)容：從數(shù)據(jù)提出企業(yè)集團化運作是一個趨勢；集團化運作的好處：資源整合；集團化運作給財務(wù)管理帶來的難處。（一）企業(yè)集團的概念企業(yè)集團作為現(xiàn)代社會中典型的一種經(jīng)濟組織形式，總起來看，可以把它分為兩大類，即財團型企業(yè)集團和母子公司型企業(yè)集團。財團型企業(yè)集團的核心企業(yè)以大銀行和金融機構(gòu)為主，有的也包括工業(yè)企業(yè)和綜合商社。整個企業(yè)集團的各成員之間呈環(huán)狀持股，多元結(jié)合，經(jīng)營范圍幾乎涉及各行各業(yè)，是一種橫向的獨立法人之間的關(guān)系，集團沒有統(tǒng)一的投資機構(gòu)，成員企業(yè)主要是為了相互提攜業(yè)務(wù)、減少市場風(fēng)險等目的而結(jié)合成相對松散的聯(lián)合體。這類企業(yè)集團的規(guī)模都十分龐大，實力極為雄厚，但其數(shù)量相對較少，通常在一個國家中僅有幾家或幾十家，便能掌握整個國家的經(jīng)濟命脈，如日本的三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)銀行、三和六大企業(yè)集團，美國的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗銀行、波士頓、梅隆、芝加哥、克里夫蘭、加利福尼亞、德克薩斯等十大壟斷財團。母子公司型企業(yè)集團是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟聯(lián)合體，特大型公司在從事經(jīng)營活動的同時又是母公司和控股公司，它們通過控股、參股，控制和協(xié)調(diào)為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，利用業(yè)務(wù)協(xié)作及長期契約影響大批協(xié)作企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成具有共同利益的經(jīng)濟組織。為了與前一類企業(yè)集團相區(qū)別，一些人也將這類企業(yè)集團稱之為集團公司。它由母公司和若干子公司和關(guān)聯(lián)公司構(gòu)成，其中母公司是集團的核心，控制和協(xié)調(diào)整個集團的運行，子公司是母公司掌握絕對控股權(quán)的下屬企業(yè)（一般持股50%以上），而關(guān)聯(lián)企業(yè)是指母公司只擁有非控股性股權(quán)的參股公司，以及各種固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。從法律上講，集團公司即母公司、子公司本身就具有法人地位。今天，無論是發(fā)達國家還是新興工業(yè)化國家，母子公司型企業(yè)集團或集團公司已取代以往的財團型企業(yè)集團，成為許多國家經(jīng)濟的骨干。（二）企業(yè)集團的產(chǎn)生、演變和發(fā)展“當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司”(錢德勒，1987)?？梢姡袌雠c企業(yè)之間的替代機制以及由此而帶來的“交易內(nèi)部化”效應(yīng)，是企業(yè)從傳統(tǒng)的簡單向復(fù)雜、從一元向多元轉(zhuǎn)變的內(nèi)在動因，而另一方面，市場經(jīng)濟不斷發(fā)展與股份制日趨成熟的外在環(huán)境也促進了這種轉(zhuǎn)變。19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，在西方資本主義從自由競爭走向壟斷的發(fā)展過程中，一些歐美國家出現(xiàn)了與當(dāng)今企業(yè)集團類似的經(jīng)濟組織：卡特爾（Cartel）、托拉斯（Trust）、康采恩（Concern）等。這些壟斷組織更多的具有財團、財閥或產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合的特征，其目的在于控制和壟斷市場，及通過投資活動控制中小企業(yè)，以獲取豐厚利潤。自1857年德國出現(xiàn)第一個卡特爾以來，這些以不同形式出現(xiàn)而發(fā)揮企業(yè)集團功能的壟斷組織在西方國家的經(jīng)濟生活中具有舉足輕重的作用。如美國，自1882年出現(xiàn)了第一個托拉斯（洛克菲勒的美孚石油公司），到20世紀(jì)初所形成的一批（1520家）具有企業(yè)集團特征的工業(yè)和銀行壟斷財團，基本上控制了美國經(jīng)濟(Alfred D. Chandler，1977)。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟、社會的發(fā)展，企業(yè)環(huán)境變動，在銀行等金融組織中康采恩的作用受到限制，但在工業(yè)企業(yè)中康采恩的作用卻得到加強，特別是以分散化管理為特征的大型企業(yè)的多元化發(fā)展成為大勢所趨，這就使得企業(yè)的聚合體逐漸演變，成為當(dāng)今的企業(yè)集團。特別是20世紀(jì)70年代以來，企業(yè)集團進入了大規(guī)模向海外擴張與跨國公司告訴發(fā)展時期。在美國19751992年間發(fā)生的第四次兼并浪潮中，在高潮期的1985年，其一年的兼并事件就達3000多起，平均每天達10起。1994年美國爆發(fā)的第五次兼并浪潮中，美國企業(yè)1994年兼并中金額高3419億，到1995年兼并金額達5180億美元，創(chuàng)歷史最高。美國歷史上出現(xiàn)的五大兼并浪潮，極大地促進了一批巨型、超巨型的跨國公司的產(chǎn)生和發(fā)展，完成了資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張和增值，推動了產(chǎn)業(yè)升級和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的社會范圍的優(yōu)化配置，在美國經(jīng)濟發(fā)展史上具有深遠(yuǎn)的影響。隨著規(guī)模不斷擴大和實力增強，企業(yè)集團在各個國家經(jīng)濟發(fā)展中的地位日益增強，企業(yè)集團在各個國家經(jīng)濟發(fā)展中的地位日益顯著。例如，1991年，日本六大企業(yè)集團163家社長會成員企業(yè)（金融機構(gòu)除外）在數(shù)量上僅占日本企業(yè)法人整體的0.008%，而就業(yè)員工占3.8%，總資產(chǎn)占12.98%，銷售額占14.32%，純利潤占15.21%，持有股票占上市總量的25%，銀行融資占全國的36.8%，可見企業(yè)集團在日本經(jīng)濟中舉足輕重的作用。在德國，前100家大公司占德國全部企業(yè)銷售額的25%，企業(yè)集團通過其子公司、關(guān)聯(lián)公司等控制著德國的經(jīng)濟命脈。（三）企業(yè)集團運作優(yōu)勢及重點企業(yè)集團化發(fā)展作為企業(yè)利用內(nèi)部市場和外部市場，克服組織失效和市場失效而選擇的中間道路，以其不可比擬的優(yōu)勢，在經(jīng)濟生活發(fā)揮著越來越大的作用，成為企業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢。其優(yōu)點具體表現(xiàn)在：協(xié)同作用：企業(yè)集團是由各個成員企業(yè)子系統(tǒng)組成的整體系統(tǒng)，母公司和各子（分）公司是處于整個系統(tǒng)中的動態(tài)相互作用的有機組合部分，他們聯(lián)合起來必將形成協(xié)同作用。其中，縱向一體化的協(xié)同作用的形成可以使企業(yè)集團的競爭力增強，實現(xiàn)一定程度的壟斷控制；橫向一體化的協(xié)同作用的形成，通過克服競爭及將各自的優(yōu)勢統(tǒng)合利用而擴大市場份額，甚至產(chǎn)生壟斷；多元化的協(xié)同作用包括相關(guān)多元化通過充分利用集團公司積累的戰(zhàn)略資源所帶來的協(xié)同利益，和非相關(guān)多元化實現(xiàn)的分散風(fēng)險、平衡利益以及充分利用剩余資源的協(xié)同作用。優(yōu)勢互補：企業(yè)集團是由多單元、多層次、多職能的管理子系統(tǒng)所構(gòu)成的大系統(tǒng)，企業(yè)集團各成員單位在價值創(chuàng)造、知識創(chuàng)造的過程中，將各自分別擁有的知識、專門能力、資源、技術(shù)結(jié)合起來，從而增加其價值創(chuàng)造，謀求技術(shù)進步。聚合效應(yīng)：企業(yè)集團以其雄厚的資金、龐大的規(guī)模、先進的技術(shù)、眾多的人才、廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)和市場渠道在市場競爭中占有有利的地位，其不僅可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性，產(chǎn)生更多的效益，而其也引導(dǎo)和規(guī)范成員企業(yè)共同發(fā)展，是集團的各成員單位形成目標(biāo)一致、行動協(xié)調(diào)、顧全大局、相依相靠的統(tǒng)一整體，此即企業(yè)集團的聚合效應(yīng)。因此，企業(yè)集團內(nèi)部資源整合是企業(yè)集團運作的重中之重，企業(yè)集團通過對梳理集團內(nèi)部各成員公司優(yōu)勢資源，重組其業(yè)務(wù)成長，利用核心企業(yè)的權(quán)威（母公司、控股公司等集團核心層）克服市場失靈，在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有資源（包括有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和無形資產(chǎn)的共享），達到提高集團效率和效益的目的，體現(xiàn)集團運作協(xié)同作用、優(yōu)勢互補及聚合效應(yīng)等優(yōu)勢，而不單單是滿足于從規(guī)模擴大中獲得的收益。但是，企業(yè)集團內(nèi)部資源整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展甚至政治經(jīng)濟等宏觀環(huán)境，缺乏有效資源整合而導(dǎo)致企業(yè)集團運作受挫、失敗的例子比比皆是。一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1992年美國發(fā)生的并購活動中，有44%的公司在若干年之后被賣掉，而且大部分是賣價低于買價。Chrysler公司在收購了Lamborstini公司和Maserari公司之后，由于缺乏整合能力，不得不將之虧本賣出；AT&T公司在并購NCR公司后，5年內(nèi)損失了20億美元，到1995年只好轉(zhuǎn)手賣出。財務(wù)資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在企業(yè)集團資源整合過程作用舉足輕重。由于企業(yè)集團復(fù)雜的組織體系，決定了企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的復(fù)雜化和多層次性，也決定了企業(yè)集團的財務(wù)管理不能只局限于集團總部自身，還必須關(guān)注集團內(nèi)部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財務(wù)管理，并建立起集團總部與各成員企業(yè)之間財務(wù)管理與控制的紐帶，其中母子公司由于是基于產(chǎn)權(quán)紐帶形成的緊密關(guān)系，決定了母公司對子公司的財務(wù)控制是整個企業(yè)集團財務(wù)控制的重中之重，本章將重點介紹母子公司財務(wù)控制。二、選擇母子公司管理模式主要內(nèi)容：介紹四種模式；提出選擇的原則與因素等。母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制權(quán)與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人監(jiān)理機構(gòu)對子公司進行管理，由于現(xiàn)實存在的母子公司的信息不對稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對子公司的控制與管理成了一個新的難題。在新型的母子關(guān)系框架下如何進行有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，如何進行有效的控制，使母子公司的結(jié)構(gòu)能夠有效率地運轉(zhuǎn)，是母子公司體制得以成功運作的關(guān)鍵。因此，母公司對子公司的控制模式必須考慮企業(yè)集團的具體特點、行業(yè)情況等因素進行設(shè)計，一般來說具有以下四種模式 引自葛晨、徐金發(fā)，母子公司的管理與控制模式，管理世界，1999，第6期：（一）行政控制模式母公司對子公司實施直接控制，母公司直接任命子公司的管理層，母公司的職能部門對子公司的相關(guān)職能部門實施控制和管理。母公司對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制。子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，子公司的決策由母公司決定，子公司的收益全部歸屬于母公司。這種模式在我國國有企業(yè)中非常普遍，也受到很多批評，但事實上，在很多緊密型運轉(zhuǎn)的母子公司中，這種模式被證明是十分有效率的。如圖1所示：集團產(chǎn)品部集團財務(wù)部集團人事部集團總部母公司 子公司A產(chǎn)品部子公司A財務(wù)部子公司A人事部子公司A總經(jīng)理子公司A子公司B產(chǎn)品部子公司B財務(wù)部子公司B人事部子公司B總經(jīng)理子公司B子公司C產(chǎn)品部子公司C財務(wù)部子公司C人事部子公司C總經(jīng)理子公司C子公司D產(chǎn)品部子公司D財務(wù)部子公司D人事部子公司D總經(jīng)理子公司D圖1 企業(yè)集團的行政控制模式相關(guān)鏈接：企業(yè)集團的行政控制模式實例日本豐田汽車公司是世界上最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田汽車公司在國內(nèi)外有很多子公司，但所有的子公司都無權(quán)銷售整車和零部件，只是執(zhí)行公司計劃的生產(chǎn)單位，公司總部掌握所有子公司的生產(chǎn)計劃、財務(wù)和人事權(quán)，豐田在全球的3600個銷售服務(wù)網(wǎng)點，全部由公司總部直接管理。豐田汽車公司認(rèn)為，汽車市場的開發(fā)、服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)都需要高額投入，同時汽車的生產(chǎn)特點決定了對經(jīng)濟規(guī)模的要求也很大，要保持足夠規(guī)模的投入，必須保持高水平的銷售利潤率，如果每個子公司獨立擁有經(jīng)營和銷售權(quán)，必將造成內(nèi)部削價競爭，很難保持必需的銷售利潤率。在這種情況下，采用行政控制模式，集中管理是必然的選擇。這種高度集中的控制和管理模式，無一例外地被全世界大部份的大汽車公司所采用。 日本豐田汽車公司的母子公司管理與控制模式屬比較典型的行政控制型模式。在行政控制型的模式中，母公司通過全資投入子公司，或者是兼并子公司的方式，取得子公司的絕對控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動進行直接控制。（二）資本控制模式母公司通過資本的紐帶與子公司相聯(lián)系，母公司通過資本投資取得子公司的控股權(quán)，母公司不直接控制子公司，而是通過子公司的股東會、董事會對子公司的經(jīng)營活動進行控制與管理。因此母公司對子公司實施間接的控制。在這種模式中，母公司與子公司的聯(lián)系是股東會與董事會，二者對母子公司管理與控制起決定作用。母公司通過取得股東會及董事會的人數(shù)優(yōu)勢或表決優(yōu)勢繼而取得控制權(quán)，在子公司重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起控制作用。母公司的收益來自于子公司盈利的分紅。如圖2所示：總經(jīng)理董事會監(jiān)事會股東會子公司A總經(jīng)理董事會監(jiān)事會股東會子公司B母公司其它股東總經(jīng)理董事會監(jiān)事會股東會子公司C董事會總經(jīng)理監(jiān)事會股東會子公司D圖2企業(yè)集團的資本控制模式相關(guān)鏈接：企業(yè)集團的資本控制模式實例深圳賽格集團公司是深圳市屬大型國有企業(yè)，經(jīng)過十多年的創(chuàng)業(yè)，特別是近幾年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，已發(fā)展成為一個以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以資本為紐帶，資產(chǎn)經(jīng)營一體化的大型國有企業(yè)集團，目前集團擁有全資、控股、參股企業(yè)84家，內(nèi)部股份公司2家。 賽格集團作為我國電子工業(yè)中第一個企業(yè)集團，在發(fā)展初期出現(xiàn)了投資過度膨脹、過于分散，戰(zhàn)線拉得太長（集團下屬公司最多達168家），導(dǎo)致經(jīng)濟效益低下。1993年集團公司領(lǐng)導(dǎo)層果斷地調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，強化母公司功能建設(shè)，構(gòu)造母子公司體制，以資本為紐帶重新構(gòu)筑母子公司關(guān)系。一方面，賽格集團通過剝離無效資產(chǎn)回收2億多資金，關(guān)停了50多家企業(yè)， 另一方面，通過強化集團內(nèi)部企業(yè)之間的資本聯(lián)系，理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。賽格集團作為賽格股份有限公司的發(fā)起人，將其下屬獨立發(fā)展與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)直接相關(guān)且效益較好的8家子公司的股權(quán)置換成賽格股份有限公司的股權(quán)，賽格股份有限公司作為8個子公司的控股公司， 形成以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶，以高科技產(chǎn)品發(fā)展為龍頭，以母子公司為主體的企業(yè)集團結(jié)構(gòu)。（三）參與控制模式母公司投資控股子公司，并讓子公司的管理層人員參股子公司成為子公司的股東，子公司的管理層人員進入子公司的股東會及董事會等決策機構(gòu)，這樣，母公司與子公司的管理層人員在經(jīng)營決策及子公司的經(jīng)營總目標(biāo)制訂方面共同進行研究決策。子公司的董事會為母公司與子公司管理層相互協(xié)商、共同決策提供了有效的機制，公司的重大經(jīng)營決策在董事會上做出決定，由子公司的管理層人員負(fù)責(zé)實施，子公司的信息可以及時反饋到董事會，母公司與子公司管理層人員按股份比例取得收益。如圖3所示。子公司A總經(jīng)理子公司A董事會子公司A監(jiān)事會子公司A股東會子公司B總經(jīng)理子公司B董事會子公司B監(jiān)事會子公司B股東會母公司子公司C總經(jīng)理子公司C董事會子公司B監(jiān)事會子公司C股東會子公司D總經(jīng)理子公司D董事會子公司D監(jiān)事會子公司D股東會圖3企業(yè)集團的參與控制模式相關(guān)鏈接：企業(yè)集團的參與控制模式實例中國華誠集團奧尼斯特電子有限公司是中國華誠集團投資的一家高科技企業(yè)，是我國較大的計算機銷售和系統(tǒng)集成商之一，公司年銷售額逾5億元，在全國11個中心城市建立了子公司， 形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司在子公司的建立中，采用了參與控制型的管理模式。子公司的建立采用“721”模式，即母公司投資70， 子公司管理層人員投資20，母公司再給予子公司管理層人員10的經(jīng)營股份。這種模式大大調(diào)動了子公司管理層人員的積極性，取得了良好效果，同時，母公司將一部份產(chǎn)品的主導(dǎo)經(jīng)營權(quán)下放到經(jīng)營較好的子公司，簡化了母公司的產(chǎn)品經(jīng)營機構(gòu)，部份子公司代行母公司的產(chǎn)品經(jīng)營職能，母公司專注于子公司的協(xié)調(diào)和管理以及公司的宏觀決策。大部份子公司在當(dāng)?shù)爻蔀槊星懊┑母呖萍计髽I(yè)。 中國華誠集團奧尼斯特電子有限公司的母子公司管理與控制模式具有較典型的參與控制型模式特征。參與控制型是近年來新出現(xiàn)的行之有效的母子公司管理模式，在這種模式中，母公司投資控股子公司，而子公司的管理層人員以自然人身份投資參股子公司，使子公司的管理層人員成為子公司的股權(quán)所有者，充分調(diào)動子公司管理層人員的積極性。（四）平臺控制模式這種模式特別適合于建立跨地域的銷售體系，母公司為銷售自身的產(chǎn)品，在各城市或地區(qū)投資設(shè)立子公司，而這些子公司完全按母公司的統(tǒng)籌安排銷售母公司的產(chǎn)品，子公司本身沒有產(chǎn)品決策權(quán)，市場策劃、產(chǎn)品決策、經(jīng)營方針由母公司全部決定，由母公司下屬的各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)實施，這些子公司是母公司的“平臺”，母公司下屬的各產(chǎn)品事業(yè)部直接指導(dǎo)、安排該產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品在子公司的銷售活動，在子公司“平臺”上“著陸”，子公司在行政、財務(wù)、人事上受母公司管理，在產(chǎn)品經(jīng)營活動上受母公司下屬各事業(yè)部指導(dǎo)，在這種模式中，母公司控制了生產(chǎn)、經(jīng)營和決策權(quán)，子公司的主要作用是按母公司的統(tǒng)一部署在子公司所在地進行市場宣傳，按母公司各產(chǎn)品事業(yè)部的要求招募當(dāng)?shù)氐匿N售人員，開展銷售活動，同時提供技術(shù)服務(wù)，為母公司各產(chǎn)品事業(yè)部提供“平臺”型服務(wù)。如圖4所示。銷售子公司丁銷售子公司丙銷售子公司乙銷售子公司甲母公司產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部A圖4 企業(yè)集團的平臺控制模式相關(guān)鏈接：企業(yè)集團的平臺控制模式實例北大方正是國內(nèi)知名的高科技企業(yè)，從1987年開始經(jīng)營北大漢字激光照排系統(tǒng)開始，不斷拓展業(yè)務(wù)，1988年實現(xiàn)利稅總額2.4億元， 1997年入選國家120家大型試點企業(yè)，占領(lǐng)了中文電子出版領(lǐng)域90 以上的國內(nèi)市場份額和80以上的海外中文電子出版市場份額，成為全球中文電子出版系統(tǒng)最大的軟件開發(fā)商和系統(tǒng)供應(yīng)商。北大方正集團在國內(nèi)的業(yè)務(wù)核心是北大方正電子有限公司，下屬8個產(chǎn)品分公司， 一個技術(shù)研究院及全國6大區(qū)32家子公司， 公司在對于全國各地的子公司采用了平臺控制型的管理模式，方正全資投入子公司，各子公司嚴(yán)格局限于銷售方正自身生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，為方正下屬的專業(yè)產(chǎn)品分公司提供銷售平臺，并承擔(dān)本地市場的市場營銷和售后服務(wù)，各地子公司接受母公司的直接領(lǐng)導(dǎo)和控制。在產(chǎn)品銷售上接受方正下屬專業(yè)產(chǎn)品分公司指導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，為方正產(chǎn)品在全國銷售形成了統(tǒng)一完整的市場網(wǎng)絡(luò)。1999年，方正經(jīng)過高層人事變動后，進一步加強了對子公司平臺體系的控制和管理，將原來的32個分公司關(guān)掉了8個， 分公司改變獨立運行的狀態(tài)改編為6個大區(qū)，財務(wù)上垂直管理。 北大方正集團屬較典型的平臺控制型。在平臺控制型模式中，母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大，子公司成為母公司的“作業(yè)平臺”，子公司完全按母公司的總體安排，在“平臺”上與母公司下屬的產(chǎn)品事業(yè)部配合，為母公司完成特定的工作（如加工、生產(chǎn)、銷售等），子公司是為母公司特定目的而建設(shè)的“平臺”型企業(yè)。三、母子公司財務(wù)控制模式及其選擇主要內(nèi)容：介紹母子公司財務(wù)控制模式；提出選擇因素及其對財務(wù)管理模式選擇的影響。企業(yè)集團財務(wù)一般呈現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。（圖5）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化 財務(wù)決策多層次化關(guān)聯(lián)交易普遍化企業(yè)集團財務(wù)特征投資領(lǐng)域多元化母公司職能雙重化 圖5 企業(yè)集團財務(wù)特征（一）母子公司的財務(wù)定位根據(jù)圖6對母子公司的財務(wù)定位，可以看出，為這種財務(wù)定位相配套，集團應(yīng)壓縮管理層次，實現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級或三級一下子公司；推行目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補充，實現(xiàn)對分部的績效評價和控制；擴大集團總部戰(zhàn)略中心、投資中心和財務(wù)中心的管理職能，強化集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營計劃于全面預(yù)算的實施與管理；成立采購中心，統(tǒng)一采購制度，嚴(yán)控采購成本：投資決策中心資源分配中心定位理念母公司是推動和實現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級的“企業(yè)家集合”；母公司是推動集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者和領(lǐng)導(dǎo)者；各子公司是集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的事業(yè)部，在集團的治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同母公司的財務(wù)定位信息中心制度中心監(jiān)控與考評中心收入利潤中心成本費用中心內(nèi)部制衡與自律中心子公司的財務(wù)定位制度執(zhí)行中心信息反饋中心圖6 母子公司財務(wù)定位（二）母公司對子公司財務(wù)控制設(shè)計的一般原則、母公司對子公司的財務(wù)控制應(yīng)與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)母公司對子公司的財務(wù)控制，必須遵循現(xiàn)代企業(yè)制度，必須以產(chǎn)權(quán)制度為依據(jù)，母公司作為子公司的第一大股東，享有的權(quán)利包括：對子公司的剩余索取權(quán)、股份轉(zhuǎn)讓權(quán)、收益分配權(quán)、資本結(jié)構(gòu)變更及其他重大事項的決策權(quán)和對子公司經(jīng)營者的選擇權(quán)及監(jiān)督權(quán)等。而子公司作為獨立的法人，則擁有完整的法人財務(wù)權(quán)。根據(jù)產(chǎn)權(quán)制度的基本要求，母子公司作為各自獨立的法人主體，其關(guān)系處理必須遵循兩個原則：其一是獨立責(zé)任原則，獨立責(zé)任是法人制度的重要組成部分，它要求母子公司作為兩個不同的利益主體，承擔(dān)各自的獨立責(zé)任，這一特征不因其加入集團而改變；其二是有限責(zé)任原則，母公司對其子公司或其他以資本為紐帶的成員企業(yè)的責(zé)任以出資額為最大限度，承擔(dān)有限責(zé)任；這類成員企業(yè)始終保持其原有的法人資格，其獨立身份不因加入集團而改變。因此，母公司對子公司進行財務(wù)控制首先就要明確界定集團公司及子公司的之間財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利問題。、與企業(yè)集團組織體制相適應(yīng)集團的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會影響到集團的組織結(jié)構(gòu)，而財務(wù)體制的建立則必須之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。具體見表1表1企業(yè)集團組織體制與財務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)財務(wù)控制特征適用類型U型結(jié)構(gòu)集權(quán)型。母公司對子公司實行嚴(yán)格財務(wù)控制，統(tǒng)一投融資及財務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團H型結(jié)構(gòu)分權(quán)型。母公司強化對子公司的結(jié)果控制與考核，母公司利用預(yù)算控制多元化經(jīng)營、無關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型、子公司具有較大的獨立性M型結(jié)構(gòu)分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。總部董事會和經(jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調(diào)，每個子公司實際上是一個U型結(jié)構(gòu)。具體形式有事業(yè)部制等、對集權(quán)與分權(quán)進行充分地比較按照權(quán)力分配的集中程度，集團財務(wù)體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)相融合型三種模式。一般來說，集團公司對其成員企業(yè)既不應(yīng)過度集權(quán)也不應(yīng)過度分權(quán)，因此，集權(quán)分權(quán)相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實中集權(quán)型、分權(quán)型財務(wù)體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊（見表2）。權(quán)力分配的關(guān)鍵在于“度”的掌握，無論集團選擇何種模式的財務(wù)體制，都應(yīng)根據(jù)實際情況遵循權(quán)力分配的適度原則。表2 財務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點比較優(yōu)點缺點財務(wù)集權(quán)財權(quán)和資金集中，避免失控；確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實現(xiàn)，增進公司實力使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力財務(wù)分權(quán)子公司和集團整體的適應(yīng)性強；子公司主動性和積極性強，最大限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單位的潛能財權(quán)分散、管理失控、削弱整體實力（三）母公司對子公司的財務(wù)控制模式及其選擇1、母公司對子公司的財務(wù)控制模式母子公司型企業(yè)集團的財務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型，三種財務(wù)控制模式運作特征、母公司對子公司的財務(wù)決策權(quán)范圍及財務(wù)機構(gòu)設(shè)置對比如表1：表3 三種財務(wù)控制模式對比表模式類型運作特征母公司對子公司的財務(wù)決策權(quán)范圍財務(wù)機構(gòu)設(shè)置集權(quán)型子公司被視為子公司的二級法人，母公司擁有子公司所有重大財務(wù)事項的直接決策權(quán)，以及對子公司所有財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。母公司對子公司財務(wù)決策權(quán)的范圍包括：子公司資本增減變動決策權(quán)；子公司對外投資決策權(quán)；子公司對外籌資權(quán)；子公司重大資產(chǎn)處置權(quán)；子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；對子公司管理業(yè)績評價權(quán)；其他重要事項。子公司財務(wù)機構(gòu)或財務(wù)經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機構(gòu)，受雙重領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)型子公司財務(wù)機構(gòu)受母公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但母公司依然擁有對子公司的重大財務(wù)事項決策的權(quán)限子公司資本增減變動權(quán)；重大投融資項目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營者選擇任命權(quán)等。母公司設(shè)獨立的財務(wù)部門，負(fù)責(zé)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理及對子公司的業(yè)績考評；子公司獨立設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)相融型事業(yè)部制集團公司對事業(yè)部實行高度集權(quán)，對事業(yè)部實行資金控制、預(yù)算控制和人事控制；事業(yè)部作為利潤中心在集團公司預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權(quán)事業(yè)部的財務(wù)機構(gòu)具有二重身份總部的派出機構(gòu)與事業(yè)部下屬子公司或工廠的財務(wù)管理機構(gòu)事業(yè)部下管理總部財務(wù)機構(gòu)的主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司經(jīng)營戰(zhàn)略在財務(wù)上的實施、適應(yīng)環(huán)境變化等方面，如：檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略實施要點、確定集團公司財務(wù)控制關(guān)鍵點、通過資本支出預(yù)算來對各事業(yè)部分配資金、分析環(huán)境變化對財務(wù)的影響、為集團公司的最高管理層提供建設(shè)性意見、保持較大的靈活性來適應(yīng)新的投資業(yè)務(wù)的需要等；（2）管理核心在于建立 統(tǒng)一的財務(wù)制度，以制度管理代替人的管理。結(jié)合中國實際，事業(yè)部體制下母公司財務(wù)管理職能：（1）戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；（2）確定最佳的資本結(jié)構(gòu)，以保證為實施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；（3）協(xié)調(diào)與外界的財務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、稅務(wù)、審計師和資本市場等；（4）建立與實施集團公司財務(wù)政策；（5）負(fù)債經(jīng)營性財務(wù)計劃的落實，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計劃等；（6）風(fēng)險管理，包括確定負(fù)債總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)與財務(wù)杠桿控制；（7）業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過預(yù)算考評等方式實施業(yè)績評價；（8）集團內(nèi)部財務(wù)報告政策的制訂與報告制度。事業(yè)部的財務(wù)機構(gòu)的財務(wù)職責(zé)定位：（1）事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施；（2）執(zhí)行集團統(tǒng)一的財務(wù)政策與財務(wù)戰(zhàn)略；（3）實施對事業(yè)部下屬單位的財務(wù)運作過程的控制；（4）強化下屬單位的業(yè)績考核；（5）規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)部各單位間的資金平衡與調(diào)度；（6）其他。 2、財務(wù)控制模式的選擇因素 企業(yè)集團團究竟采取哪種管理模式體系，以揚長避短，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。1、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財務(wù)控制模式的選擇，如表2。表4不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財務(wù)控制模式選擇發(fā)展戰(zhàn)略控制模式選擇擴張型戰(zhàn)略分權(quán)程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場穩(wěn)定型戰(zhàn)略母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運營效率方面的權(quán)力可以分離緊縮型戰(zhàn)略強調(diào)財務(wù)集權(quán)混合型戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位為集中資金擴大規(guī)模，則強調(diào)集中管理決策；戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營，分權(quán)程度大一些2、集團公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇從理論上分析，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：單個產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財務(wù)控制模式也不同，如表3。表5 不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財務(wù)控制模式的選擇產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位控制模式選擇單個產(chǎn)品密集型定位財務(wù)高度集權(quán)一體化產(chǎn)業(yè)定位強調(diào)財務(wù)集權(quán)相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)強調(diào)財務(wù)分權(quán)無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)強調(diào)財務(wù)分權(quán)（子公司分權(quán)型體制）3、企業(yè)集團發(fā)展階段一般來說，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟與成功階段示，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理4、分支企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度與集團發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢相關(guān)的分支企業(yè)母公司應(yīng)當(dāng)有高度的統(tǒng)一控制與管理權(quán)，即使是一時或部分的分權(quán)也必須限于集權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)。與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展沒有多大關(guān)系的分支企業(yè)傾向于分權(quán)管理。5、管理文化結(jié)構(gòu)的差異中外企業(yè)財務(wù)控制權(quán)配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理。英國著名的戰(zhàn)略管理專家 Gerry Johson指出：控股公司最主要的特征是業(yè)務(wù)單位的自治程度，尤其是戰(zhàn)略決策的自主權(quán)。四、集團內(nèi)部財務(wù)集中管理是一個趨勢目前的問題是權(quán)限過度集中或過度分散，最風(fēng)險的傾向是財權(quán)分散，因此財務(wù)集中控制是集團公司實施財務(wù)控制的必然選擇。集中控制的理論依據(jù)是不完整法人財產(chǎn)權(quán)理論，也就是說子公司享有的是在母公司控制下的不完整的法人財產(chǎn)權(quán)。集中控制的基本方法是目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)控制、人事參與控制、預(yù)算控制、流程延伸控制、內(nèi)部結(jié)算價格控制、績效評價控制等。主要內(nèi)容：分析現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下資源整合的必要性，以及管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建所帶來的信息傳遞模式的演進及其對資源整合可能性的論證；以中石化為例說明大集團財務(wù)集中的趨勢和好處。（一）集團財務(wù)集中管理的必然性在集團的規(guī)模和地域跨度越來越大、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營領(lǐng)域越來越復(fù)雜化和多元化發(fā)展態(tài)勢下，無論從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮還是從集團財務(wù)管理的具體細(xì)節(jié)考慮；無論從集團外部的適應(yīng)能力和競爭能力考慮還是從集團內(nèi)部的控制能力和管理能力考慮，隨時掌控集團內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)狀況，并從集團整體的利益出發(fā)在集團范圍內(nèi)對資金進行集中調(diào)度、合理配置、實時監(jiān)控和有效管理具有極其重要的意義。同時，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的應(yīng)用為集團資金集中管理提供了必要條件，尤其在集團規(guī)模和地域跨度不斷擴大，經(jīng)營與發(fā)展趨向全球化和多元化的現(xiàn)實情況下，互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)的應(yīng)用對于實行集團資金集中管理顯得至關(guān)重要。借助網(wǎng)絡(luò)工具與信息手段，加快了各成員企業(yè)與集團總部之間傳遞信息的速度，使集團總部能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解并實時監(jiān)控各成員企業(yè)的財務(wù)狀況和資金流動，并可根據(jù)實際需要隨時對集團資金進行適當(dāng)?shù)墓芾砼c控制。目前在國際上，大型的跨國企業(yè)集團都是通過資金集中管理的方式，隨時監(jiān)控集團內(nèi)部的資金流動和財務(wù)狀況，充分發(fā)揮資金的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)集團整體經(jīng)濟利益的最大化。就我國集團而言，目前在資金管理方面存在諸多問題，資金管理水平也與國外集團的差距很大，加強資金集中管理顯然是勢之所趨。集團資金的統(tǒng)一管理和集中控制，能給集團本身及其內(nèi)部各企業(yè)都帶來顯著的好處，具體反映在如下幾方面：1、從集團整體角度分析（1）通過資金紐帶，增強集團公司對下屬公司的財務(wù)控制力度。集團公司對資金進行集中控制和管理，首先可獲得知情權(quán)，即通過對資金流入、流出的總控制，了解、掌握其下屬公司正在做什么；其次是通過對下屬公司收支行為、尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。（2）從企業(yè)集團的高度融通資金，發(fā)揮集團的資源調(diào)配優(yōu)勢。集團總部的資金管理人員統(tǒng)攬全局，能夠發(fā)現(xiàn)許多為單個子公司所想不到的困難和機會。資金的集中管理能夠保證一切決策都以追求集團整體利益的最大化為目標(biāo)，能使企業(yè)集團尤其是跨國公司在法律和行政約束范圍內(nèi)最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價機制，增強集團盈利能力，促進集團全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施。（3）加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。對下屬公司的資金進行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團平時保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)，減少銀行貸款總量，從而提高集團內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。（4）增強集團在銀行的信譽。集團內(nèi)部資金統(tǒng)一結(jié)算后，其結(jié)算規(guī)模比以前分散結(jié)算大大提高，信譽等級相應(yīng)提高，還貸能力也增強了，其融資能力必將顯著增強。（5）節(jié)約財務(wù)費用。資金統(tǒng)結(jié)算后，方面增加集團公司資金優(yōu)勢，活化資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益；另一方面資金統(tǒng)一結(jié)算后、可調(diào)劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。這兩方面均可減少財務(wù)費用。2、 從集團成員企業(yè)角度分析（1）結(jié)算方便，資金使用效率提高。到集團公司結(jié)算單位辦理結(jié)算，將原來到多家銀行結(jié)算縮小到只到集團公司結(jié)算單位辦理結(jié)算，便于管理；也有利于將原分散到多家銀行的少量資金集中起來使用，用活資金，提高資金的使用效率。（2）貸款方便，資金使用成本降低。將各成員企業(yè)和整個集團進行比較，在實力和融資優(yōu)勢上比較，顯然，下屬成員企業(yè)比整個集團規(guī)模要小很多，信貸能力相對不足。成立集團內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)算單位后，可方便到集團內(nèi)部結(jié)算單位申請貸款，其貸款手續(xù)和籌資費用均比銀行低。此外，需要注意的是在集團資金集中管理的情況下，各成員企業(yè)資金在集團公司結(jié)算單位的所有權(quán)并不變化，因此不用擔(dān)心資金被別的企業(yè)使用。（二）案例：中國石化集團財務(wù)公司資金結(jié)算與集中控制案例研究 改編自中國石化集團財務(wù)公司資金結(jié)算與集中控制案例研究，袁琳，2003，21、中國石化集團及財務(wù)公司結(jié)算中心的背景石化財務(wù)公司是中國石化集團公司的子公司，成立于1988年7月，1993年經(jīng)中央銀行批準(zhǔn)，改制為有限責(zé)任公司，1997年增資擴股，目前資本金為15億元。石化財務(wù)公司結(jié)算中心成立主要是內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的需要，解開上、中、下游企業(yè)之間的債務(wù)鏈。此外，集中結(jié)算之前，由各分支機構(gòu)自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，資金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成為各分支機構(gòu)違紀(jì)違法的工具，最終又將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到總公司。1998年國務(wù)院決定對石油天然氣總公司和石化總公司進行重組，組建石油、石化兩大集團公司。集團公司重組和管理機制的變革要求集團公司內(nèi)部對資金實行集中統(tǒng)一管理，而重組后石化集團實現(xiàn)一體化經(jīng)營及內(nèi)部緊密化經(jīng)營及內(nèi)部緊密化管理也為內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算工作開展制造了條件。集中結(jié)算和控制取得了顯著成效。加快了企業(yè)貨款回籠，促進了資金的周轉(zhuǎn)，企業(yè)的應(yīng)收帳款也大幅下降，1997年末為225 18億元，到1999年末降為177 1億元。石化內(nèi)部結(jié)算的實際天數(shù)較以往通過銀行結(jié)算快10天左右。內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算促使大多數(shù)石油公司與地縣石油公司之間建立了資金“收支兩條線”管理機制，推動了企業(yè)(特別是省市石油公司)資金集中管理模式的建立，加強了資金統(tǒng)籌管理力度。同時內(nèi)部結(jié)算促進了集團公司內(nèi)部經(jīng)營機制的改善，使物資流與資金流得以配套運行，不僅使貨款得以及時回籠，更重要的是石油及石化的資源配置狀況得以根本改善，促進了原油、成品油市場秩序的改善，規(guī)避了企業(yè)間無序競爭帶來的原油和成品油市場的混亂。2、中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制(1) 限定結(jié)算范圍及對象：集團共有13家已上市的子公司及參股公司，上海石化和儀征化纖兩家既是股上市公司又是股上市公司，北京燕化和鎮(zhèn)海煉化為股上市公司，其余均為股上市公司。該集團公司的特征是先有子上市公司、然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當(dāng)少見的資本運作。因此業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵在于集權(quán)，因而對結(jié)算和資金集中的范圍和品種作了限定。內(nèi)部結(jié)算對象限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和存續(xù)公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、物資裝備購銷、關(guān)聯(lián)交易等。(2) 實行“四個統(tǒng)一”、“三項協(xié)議”、“二級財務(wù)控制”機制?！八膫€統(tǒng)一”，即統(tǒng)一結(jié)算軟件，統(tǒng)一憑證格式，統(tǒng)一票據(jù)傳遞，統(tǒng)一結(jié)算報表。實行“四統(tǒng)一”是實施結(jié)算中心的基礎(chǔ)，使參與結(jié)算各方的信息質(zhì)量從源頭得以保證，并使信息在集團內(nèi)部傳遞迅速，保證集團總部對資金流動的方向和效率實施實時監(jiān)控?！叭梾f(xié)議”，即內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。由供貨方、收貨方、財務(wù)公司三方就內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的范圍、期限、有關(guān)貨物發(fā)貨方式及貨款支付方式、及在出現(xiàn)拖欠情況時的處理及對責(zé)任方的處罰等，簽訂“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書”。（2）結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。為便于結(jié)算業(yè)務(wù)正常進行，依據(jù)“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書”的有關(guān)規(guī)定，甲方(借款方)向乙方(貸款方)申請內(nèi)部結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款，專項用于貸款的封閉結(jié)算，并由借貸款雙方就貸款項目、授信額度、用途、利率、協(xié)議有效期、違約責(zé)任及協(xié)議的解除和變更達成協(xié)議。（3）匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。財務(wù)公司將對開展內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的企業(yè)提供商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，參與貼現(xiàn)的單位首先需持票向財務(wù)公司申請，報各大區(qū)財務(wù)公司分支機構(gòu)批準(zhǔn)，各大區(qū)財務(wù)分支機構(gòu)對票據(jù)要素進行審核、查詢并簽署是否同意貼現(xiàn)的意見書及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)操作建議(包括行別、金額等)，申請單位必須承諾同意遵守中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法的各項規(guī)定，無條件承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失?！叭梾f(xié)議”的目的是界定各參與方在內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算貸款和票據(jù)貼現(xiàn)過程中的責(zé)任、義務(wù)、和權(quán)限，使整個結(jié)算以及與結(jié)算有關(guān)的經(jīng)營和融資行為，建立在嚴(yán)格的金融法律和法規(guī)的基礎(chǔ)之上，使集團內(nèi)部長期存在的相互拖欠、導(dǎo)致風(fēng)險最終無人負(fù)擔(dān)的狀況得到事前的防范。“二級財務(wù)控制與管理機制”包括二個層次。第一層，作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司是對整個集團財務(wù)控制的最高層級，第二層是將整個集團財務(wù)公司劃分為7塊，即中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司和6個財務(wù)分支機構(gòu)(業(yè)務(wù)點或辦事處)。總部對各分支機構(gòu)實行法人授權(quán)經(jīng)營管理，分支機構(gòu)只能在授權(quán)范圍內(nèi)辦理各種經(jīng)營活動。第一層級的財務(wù)控制職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一結(jié)算規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管和考核，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，其業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。圖 中石化二層財務(wù)管理組織體系第二層級的財務(wù)控制是由各分支機構(gòu)嚴(yán)格掌握在總部授權(quán)范圍內(nèi)進行的。具體包括：各分支機構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃和資金額度并上報總部；負(fù)責(zé)所屬轄區(qū)內(nèi)各分(子)公司三項協(xié)議的簽訂、辦理日常的的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞；按照批準(zhǔn)的信貸計劃辦理存貸款，對各分(子)公司頭寸進行控制與集中；負(fù)責(zé)傳遞各分子公司的經(jīng)營計劃完成狀況、各類貸款、投資、資金結(jié)算、資金拆借和應(yīng)收帳款的詳細(xì)情況，并對貸款、往來款項進行跟蹤管理，及時注意有關(guān)客戶財務(wù)狀況變化，對異常情況和可能發(fā)生異常的情況及時向總部匯報；分支機構(gòu)與總部之間實施一條線管理，總部設(shè)稽核處，受公司主管經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受人民銀行指導(dǎo)，各分支機構(gòu)設(shè)專職、兼職稽核員，受分支機構(gòu)主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受稽核處指導(dǎo)。該層級所涉及的業(yè)務(wù)既是在各分支機構(gòu)(含總部所管轄地區(qū))與各分(子)公司之間進行，同時又在分支機構(gòu)與財務(wù)總部之間進行。分支機構(gòu)的職責(zé)是雙重的，既是總部的派出機構(gòu)受其監(jiān)控，又對下屬各分(子)公司實施管理。由于涉及的企業(yè)和公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾恚M管沒有統(tǒng)一集中核算，但由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式和會計核算制度(四統(tǒng)一)，使信息、票據(jù)從源頭就得以清晰可靠。各分(子)公司、財務(wù)公司分支機構(gòu)、財務(wù)總部、到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，從時間、種類、方式上與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權(quán)、功能明確、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構(gòu)、各分(子)公司存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運作的效率，大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。因此建立有效的內(nèi)部控制體系，使票據(jù)、資金和信息流程統(tǒng)一是結(jié)算中心模式運行的基礎(chǔ)，資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。它使得出資者的控制權(quán)能通過財務(wù)(主要是資金)的控制真正落到實處。在實行集中控制前，集團是多級法人、直線職能式的分散管理系統(tǒng)，資金的監(jiān)管十分無力，因此集中資源首先集中資金控制是集團明智的選擇，也是改變管理系統(tǒng)存在問題的直接出路。但由于石化產(chǎn)業(yè)大投資、高技術(shù)、地域分散的產(chǎn)業(yè)特征，不可能將資金全盤納入集團總部財務(wù)公司統(tǒng)一結(jié)算，而是按大區(qū)設(shè)置財務(wù)分支機構(gòu)，日常的結(jié)算、存貸款等業(yè)務(wù)是在第一層級即財務(wù)分支機構(gòu)與各分(子)公司之間進行。因而集團對各分(子)公司的控制是通過各財務(wù)分支機構(gòu)來實現(xiàn)的。體現(xiàn)出資者對資金運用的最終控制和分層控制的結(jié)合。另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、金融風(fēng)險防范和對出資者利益的保護。尤其是財務(wù)公司對金融風(fēng)險的監(jiān)控可以說是重中之重，總部建立了對分支機構(gòu)貸款和頭寸的授權(quán)、開戶、資金的調(diào)度和利率的約束等具體而慎密的控制制度。在總部界定了各機構(gòu)權(quán)限、經(jīng)營范圍、崗位責(zé)任、設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)和獎懲規(guī)則的前提下，各分支機構(gòu)通過具體和日常的業(yè)務(wù)，從轉(zhuǎn)賬結(jié)算操作、到具體收付款、票據(jù)的傳遞、會計核算、內(nèi)部控制到信息的匯總一整套系統(tǒng)來完成統(tǒng)一的流程和信息傳遞，從制度和流程上保證源頭數(shù)據(jù)的真實和可靠，使總部對分子公司的最終控制落到實處。(3)“兩大進程”內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)運用模式。該公司實施內(nèi)部結(jié)算和集中是在手工和單機基礎(chǔ)上分兩步實施，首先實現(xiàn)集團內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)，在此基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)外部網(wǎng)(Internet)。原因在于：結(jié)算中心的成立對集團統(tǒng)籌調(diào)度資金、節(jié)省資金占用確實收到了立桿見影的效果。但由于各下屬分(子)公司還需到結(jié)算中心辦理收付款、對賬等業(yè)務(wù)，下屬公司已填寫過的單據(jù)，結(jié)算中心還得重新錄入，產(chǎn)生大量的重復(fù)工作。因此結(jié)算中心內(nèi)部網(wǎng)上系統(tǒng)通過集團內(nèi)部各成員單位網(wǎng)絡(luò)與結(jié)算中心聯(lián)網(wǎng)，相應(yīng)解決網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對賬等業(yè)務(wù)，提高結(jié)算效率(特別是遠(yuǎn)距離)。內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)第一期是建立在(Intranet)局域網(wǎng)上的多用戶結(jié)算業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，主要應(yīng)用于財務(wù)公司總部及其各分支機構(gòu)。第二期開發(fā)是在一期開發(fā)并成功運行的基礎(chǔ)上，通過Internet網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)之間、結(jié)算企業(yè)與財務(wù)公司之間、以及與銀行網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)（見圖）的購銷票據(jù)、付款憑證等有關(guān)單據(jù)的網(wǎng)上傳遞、網(wǎng)上錄入、網(wǎng)上確認(rèn)、網(wǎng)上查詢以及收付款的管理。實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)之間、以及銀行網(wǎng)絡(luò)的票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。對于付款業(yè)務(wù)，網(wǎng)上付款中心不需錄入任何數(shù)據(jù)，結(jié)算中心對企業(yè)付款信息也不做任何更改，便于分清責(zé)任。對收款業(yè)務(wù)，收款信息不落地地送到收款企業(yè)，成員單位可即時查詢結(jié)算情況明細(xì)，并可下載對帳單，整個收付款過程，大大減少資金在途，提高資金結(jié)算效率。結(jié)算中心與各大銀行的對接系統(tǒng)網(wǎng)上銀行收到集團款自動帳務(wù)后收款信息自動帳務(wù)處理并分發(fā)二級為企業(yè)自動接收收付款信息并付款付款信息審批錄入款項已收到并自動帳務(wù)處理收款信息自動帳務(wù)處理并分發(fā)二級為企業(yè)發(fā)送收款信息發(fā)送收款信息發(fā)送付款信息發(fā)送付款信息圖 外部商業(yè)銀行系統(tǒng)結(jié)算中心系統(tǒng)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)該集團的結(jié)算模式是從手工操作流程到局域網(wǎng)（Intranet）再到(Internet)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，展現(xiàn)了企業(yè)資金結(jié)算和集中控制的演變過程和未來方向。通過從手工、局域網(wǎng)到外部網(wǎng)的整個系統(tǒng)的循環(huán)，才能完整地、系統(tǒng)地實現(xiàn)從低級到高級的演變，授權(quán)、定崗、監(jiān)控、考核、實現(xiàn)資金、票據(jù)和信息的全面統(tǒng)一，缺少任何環(huán)節(jié)都是不完整的。原始的手工流程和崗位職責(zé)為實施計算機軟件設(shè)計和操作平臺建立了是一整套完整的系統(tǒng)要求和內(nèi)部控制資源，而通過計算機建立的網(wǎng)上銀行為資金的集中控制和信息共享、提高反饋效率提供了廣闊的空間。該案例為正在進行和將要進行資金結(jié)算和集中控制的財務(wù)公司和非財務(wù)公司的企業(yè)提供了很好的實踐樣板。3、面臨的問題與障礙（1）實施結(jié)算中心的范圍應(yīng)包括哪些層級的公司？目前采取資金結(jié)算和集中控制的上百家集團共同面臨的問題是：無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中，其中如、春蘭、美的、中國移動通信等。集團的“手伸多長”？對全資控股和分公司的資金全部由總公司對超定額部分全部集中，以便于總公司統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控，體現(xiàn)集團行使的直接控制權(quán)，這無可厚非。但對一些參股或控股的子公司，或盡管控股但改