萬科是怎么進行會議管理的.docx

萬科是怎么進行會議管理的？會議是人們?yōu)榱私鉀Q某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動。會議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會議。 企業(yè)內(nèi)部會議主要體現(xiàn)經(jīng)營決策、行政管理、業(yè)務(wù)討論、總結(jié)培訓等工作過程。因此企業(yè)內(nèi)部會議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平的高低。歷經(jīng)了快速擴張的房地產(chǎn)企 業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有待提高的管理問題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運營效率。企業(yè)的會議管理包含兩個層次的內(nèi)容：一是會議過程管理，二是企業(yè)會議管理體系。一、會議過程管理會議過程的管理是一個PDCA的質(zhì)量過程管理。P（Plan）計劃，明確會議議程、確定會議目標、邀約會議人員；D（Do）執(zhí)行，打印會議提綱，按會議議程進行執(zhí)行會議過程，會議結(jié)束形成會議紀要；C（Check）檢查，對照會議紀要、檢查會議任務(wù)完成情況；A（Action）行動，對會議評估，成功經(jīng)驗加以肯定并推廣；失敗教訓加以總結(jié)，以免重現(xiàn)。二、會議體系管理把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關(guān)系到會議體系設(shè)計是否科學。美國質(zhì)量管理大師戴明指出“企業(yè)的100個問題中，只有15%是由于崗位個體原因造成 的，85%的原因都是體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。眾所周知，萬科的效率和效益在國內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結(jié)果更忙了。后來萬科到美國標桿企業(yè)學習，學到一個重要的經(jīng)驗：“七對眼睛”。即 把樓盤策劃中非常復雜的一種會議“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關(guān)鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。下面我們以萬科地產(chǎn)集團為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。1.戰(zhàn)略會議體系房地產(chǎn)公司“戰(zhàn)略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“狀況總結(jié)與分析”、“投融資狀況總結(jié)與分析”、“人力資源狀況總結(jié)與分析”、“年度目標及計劃審視與調(diào)控”、“經(jīng)營情況分享”、“市場發(fā)展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級經(jīng)理、信息中心經(jīng)理，區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的1-2人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。（AD：推薦大家一個超20萬HR關(guān)注的微信號GHRlib,適合HR及企業(yè)管理者關(guān)注。專業(yè)交流、問題咨詢請關(guān)注GHR資深顧問微信GHRvips。）戰(zhàn)略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應(yīng)變能力，增強下屬各區(qū)域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。(1)財務(wù)狀況總結(jié)與分析負責人：集團財務(wù)中心高級經(jīng)理會議議程：對集團整體及各區(qū)域公司的營利、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、稅收狀況及報表風險進行報告、差異分析和前瞻預測。(2)投融資情況總結(jié)與分析負責人：集團投融資管理中心高級經(jīng)理會議議程：對各區(qū)域公司項目進度計劃和資金計劃達成情況進行報告、差異分析和前瞻預測；對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風險進行報告、差異分析和前瞻預測。(3)人力資源狀況總結(jié)與分析負責人：集團人力資源總監(jiān)會議議程：對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預測；對員工能力和企業(yè)文化提升情況進行報告和分析。(4)年度目標及計劃審視與調(diào)控負責人：集團總經(jīng)理會議議程：對集團整體及各區(qū)域公司的年度經(jīng)營目標及計劃實施進度和效果進行綜合分析，修正和調(diào)整年度目標及其達成計劃，部署下一階段的行動重點。(5)經(jīng)營情況分享負責人：區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理會議議程：每次會議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力領(lǐng)域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經(jīng)理審核，最終由集團總經(jīng)理確定會議研討專題和主要發(fā)言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經(jīng)驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。一般包括以下專題：土地儲備布局、客戶特征分析、產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新、建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系分析、采購議價和合同規(guī)劃、品牌營銷創(chuàng)新、項目進度管理。(6)市場發(fā)展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析負責人：集團總監(jiān)、高級經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理會議議程：會議前，集團各管理部門及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經(jīng)理審核，最終由集團總經(jīng)理確定會議研討專題。一般包括房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解讀、區(qū)域市場經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)、主要競爭對手及境外同業(yè)發(fā)展動態(tài)、行業(yè)融資發(fā)展動態(tài)、社會消費變化趨勢、社會熱點現(xiàn)象等專題。2.運營會議體系“運營會議體系”是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下達、集團運營管控、項目質(zhì)量與健康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。(1)項目負責人雙周例會召集人：項目負責人召開時間：每月至少保證兩周一次例會，項目負責人可根據(jù)項目運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開參會人員：項目負責人、項目各職能經(jīng)理，其他參會人員由項目負責人確定會議目的：通過上兩周工作總結(jié)，回顧計劃工作完成情況；通過總結(jié)提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）；通過計劃回顧和重難點問題梳理，安排下兩周工作計劃（含與各職能部門配合的工作事項）。會議議程：a.項目營銷職能負責人：銷售情況及異常情況分析；b.項目職能負責人（各部門）的計劃工作完成情況（包括但不限于一級計劃），未完原因分析、應(yīng)對措施及重難點問題；c.項目負責人：對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責任人、參與人和專題研究時間）、下兩周項目計劃(包括但不限于一級計劃)及工作重點（含各職能部門配合事項）；（d.其他需提請會議決策的議題。輸出: 會議紀要(2)項目專題研討會召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人召開時間：適時參會人員：項目負責人，其他人員由項目負責人和項目職能負責人確定會議目的：通過工作總結(jié)（含周例會提出）梳理的項目重難點問題，組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據(jù)；為項目運營管理會議決策項目重難點問題提供依據(jù)（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施則需提交項目運營管理會議。如涉及項目經(jīng)濟指標變化、項目定位等重大變化的可行性建議方案）。會議議程：項目職能負責人對已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進行介紹；與會人員就提出的方案進行討論和確定。輸出: 會議紀要；項目專題方案(3)預案決策會召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人召開時間：完成土地開發(fā)預案及分析后參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準；會議目的：新項目的研討及決策會議議程：a.就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；b.找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；c.對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾。階段性成果：發(fā)展部投資建議書；計劃財務(wù)部投資分析模型；研發(fā)部項目預案(4)項目啟動會召集人：項目經(jīng)理召開時間：取得土地后15日內(nèi)參會人員：項目經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人批準會議目的：盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；會議議程：a.在項目獲得后對項目進行審視、推演；b.對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；c.向項目負責人及項目職能負責人交底；d.進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。輸出: 會議紀要/項目一級計劃(5)階段成果審查會召集人：項目負責人召開時間：項目階段成果審查參會人員：項目負責人、專業(yè)職能經(jīng)理、項目運營管理負責人會議目的：對項目階段性成果進行審查會議議程：由項目負責人將階段性成果逐項向項目運營管理成員展示；與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見。輸出：階段性成果(6)關(guān)鍵決策會召集人：項目負責人召開時間：適時參會人員：項目負責人、項目運營總監(jiān)、專業(yè)職能經(jīng)理。會議目的：項目周例會和項目專題研討會（經(jīng)過各部門職能負責人協(xié)調(diào)）仍未達成一致或仍未能決策的實施方案。會議議程：a.由項目負責人介紹問題背景及解決方案，提請項目運營總監(jiān)決策；b.與會人員討論對策；c.達成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。輸出：會議紀要；項目實施方案的決策結(jié)果(7)項目月度運營總結(jié)會召集人：項目運營管理召集人召開時間：次月前三個工作日召開完畢參會人員：項目運營管理常任委員、項目負責人、計劃專員、資金管理員、投資分析專員；專家委員和其他項目團隊人員由召集人確定，會議主持人批準會議目的：通過對項目經(jīng)濟模型的回顧，分析影響項目經(jīng)濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優(yōu)化方向的建議，以實現(xiàn)和提高項目收益；通過公司一級計劃節(jié)點完成情況的梳理，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應(yīng)對措施。會議議程：a.項目負責人、計劃財務(wù)部：介紹售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化，提出項目改進和優(yōu)化的方向性建議；b.項目負責人回顧項目一二級計劃，對影響關(guān)鍵節(jié)點達成的計劃產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施進行匯報；c.與會人員對關(guān)鍵節(jié)點、經(jīng)濟指標變化等項目關(guān)鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；d.相應(yīng)職能負責人就改進措施和時間做出承諾；e.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案。輸出：各項目匯報PP；項目月度/半年運營會會議紀要。(8)半年及年度運營總結(jié)會召開時間：在半年或年度結(jié)束后15個工作日內(nèi)召開，可與當月的月度運營會合并召開。會議目的：通過對項目經(jīng)濟模型的回顧，分析影響項目經(jīng)濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優(yōu)化的方向的建議，以實現(xiàn)和提高項目收益；通過公司一二級計劃節(jié)點完成情況的回顧，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應(yīng)對措施。會議議程：a.項目負責人、計劃財務(wù)部介紹售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化，提出項目改進和優(yōu)化的方向性建議；b.項目負責人回顧半年或年度內(nèi)項目一二級計劃，對影響關(guān)鍵節(jié)點達成的計劃產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施進行匯報；c.與會人員對關(guān)鍵節(jié)點、經(jīng)濟指標變化等項目關(guān)鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；d.相應(yīng)職能負責人就改進措施和時間做出承諾；e.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案。輸出：會議紀要；項目實施方案的決策結(jié)果。3.標準會議體系標準會議體系在于定期對于組織發(fā)展、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)案例進行探討和溝通。持續(xù)的推動企業(yè)文化的發(fā)展與業(yè)務(wù)經(jīng)驗成果的分享，是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障工具。標準會議體系一般包括以下會議結(jié)構(gòu)：(1)區(qū)域公司辦公周例會召集人：人力資源行政職能負責人召開時間：周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負責人；（經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）會議目的：著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策；會議議程：a.辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤；b.進行通報；c.企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；d.部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；e.公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；f.人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）g.非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）h.例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）；i.傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定；j.區(qū)域公司自主定義的其他議題。輸出：會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；對外公關(guān)；對集團上報公文；對內(nèi)文件；區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；推薦給集團非項目知識管理體系的文件。(2)公司高層與員工座談會召集人：人力資源行政部職能負責人（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）召開時間：每季度或不定期參會人員：根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會議目的：高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達成戰(zhàn)略共識，建立感情。會議議程: 由召集人、主持人控制輸出：將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料（AD：推薦大家一個超20萬HR關(guān)注的微信號GHRlib,適合HR及企業(yè)管理者關(guān)注。專業(yè)交流、問題咨詢請關(guān)注GHR資深顧問微信GHRvips。）(3)非項目運營的跨部門專題研討會召集人：牽頭職能負責人召開時間：不定期參會人員：根據(jù)牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定會議目的：各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享會議議程: 問題提出原因分析癥結(jié)對策；問題提出頭腦風暴結(jié)論草案輸出：自定義(4)季度綜合指標回顧會召集人：人力資源行政職能負責人或項目運營管理召集人召開時間：每個季度結(jié)束后15天之內(nèi)；初期4-6小時，成熟后3小時左右；參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準后可以參加）會議目的：與項目運營有關(guān)但不限于項目運營的區(qū)域階段性綜合體檢會議議程:a.對平衡記分卡相關(guān)指標的歸集展示；b.對異常數(shù)據(jù)的根本原因進行分析；c.作出改進計劃；d.總結(jié)經(jīng)