企業(yè)成長與管理創(chuàng)新 PPT課件

1 企業(yè)成長與管理創(chuàng)新 2005 6 24 2 主要內(nèi)容 網(wǎng)絡(luò)時代 企業(yè)成長的挑戰(zhàn)管理創(chuàng)新 五要素分析架構(gòu)以企業(yè)信息化促進(jìn)管理創(chuàng)新 3 不僅僅縮短了時間和空間 而且改變了人類的生活 Internet的影響 不只是技術(shù)上的改變重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營模式 businessmodel 2005 6 24 4 成功故事 Dell計算機(jī)公司 1984年開始創(chuàng)業(yè) 1985年開始組裝和銷售自己品牌的PC機(jī) 1986年 戴爾收入已達(dá) 萬美元 年代初企業(yè)不斷做大 出現(xiàn)了 青春期綜合癥 進(jìn)入了慣常的零售渠道 管理混亂 90中期 開始強(qiáng)化管理 堅決從零售渠道中退出 把業(yè)務(wù)集中到自己最擅長的領(lǐng)域 年代后期 形成獨特的模式 直接面向客戶 按訂單制造 今天的Dell 跨國公司 5 DellComputer 供應(yīng)商 物流合作伙伴 Internet Internet 制造合作伙伴 Internet Internet 顧客利用Web查詢信息 提出要求或確定定單 今天的Dell計算機(jī)公司 6 網(wǎng)絡(luò)時代 顧客需求趨勢 快速服務(wù) 更多的產(chǎn)品選擇 更加個性化 不是零碎地得到產(chǎn)品 而是希望得到全面的解決方案 服務(wù) 自服務(wù) 給客戶授權(quán) 7 企業(yè)業(yè)務(wù)流程 總經(jīng)理 市場部 銷售處 制造處 財務(wù)部 處 顧客需求 滿足需求 實現(xiàn)銷售收入 8 網(wǎng)絡(luò)時代 服務(wù)與流程趨勢 集成的銷售與服務(wù)流程寓銷售于服務(wù)之中 建立顧客關(guān)系整合銷售 與顧客單點接觸一致可靠的客戶服務(wù)流程當(dāng)服務(wù)速度加快的時候 顧客對服務(wù)的期望也隨之提高 可靠性要求隨之提高 與便捷的服務(wù)完成流程集成供應(yīng)鏈 與供應(yīng)商的合作關(guān)系更緊密越來越強(qiáng)的流程信息透明度信息共享 知識共享 2005 6 24 9 網(wǎng)絡(luò)時代 組織趨勢 保留核心 其余外包注重品牌 注重在行業(yè)鏈中的地位網(wǎng)絡(luò)化組織 組織扁平化按訂單制造或提供服務(wù)各職能部門之間的協(xié)調(diào)更順暢 甚至界限模糊化集中監(jiān)督與控制 10 網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)管理的趨勢 企業(yè)國際化 運營虛擬化 基礎(chǔ)信息化 組織網(wǎng)絡(luò)化 戰(zhàn)略短現(xiàn)化 管理過程化 結(jié)構(gòu)扁平化 職能綜合化 2005 6 24 11 網(wǎng)絡(luò)化組織 物流公司 設(shè)計公司 制造公司 財務(wù)公司 銷售公司 12 為什么好的公司會變壞 當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生變化時 最成功的公司往往適應(yīng)最慢 一般認(rèn)為是企業(yè)對問題麻木不仁 事實恰恰相反 許多公司通常很早就知道有威脅存在 問題不是沒有能力采取行動 而是沒有能力采取正確的行動 當(dāng)公司的環(huán)境發(fā)生變化時 公司以往成功的經(jīng)驗可能會導(dǎo)致公司的失敗 經(jīng)驗成了 行動慣性 activeinertia 行動慣性 是指一個公司當(dāng)面對環(huán)境變化時仍采用已有的行為模式的傾向 2005 6 24 13 行動慣性 四個特征 戰(zhàn)略思維公司變成了 瞎子 業(yè)務(wù)流程固化成 例行公事 各種關(guān)系企業(yè)的 鐐銬 價值觀念變成了 教條 成功 是 失敗 的原因 在商業(yè)領(lǐng)域 答案肯定不是 避免行動慣性 只有創(chuàng)新 2005 6 24 14 企業(yè) 長不大 的困惑 每個企業(yè)都夢想著不斷成長壯大 但企業(yè)的成長是一個痛苦的過程 大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半 據(jù)殼牌石油公司一項研究表明 排名 財富 雜志世界500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡 平均壽命只有40 50年 美國 財富 雜志數(shù)據(jù)顯示 美國大約有62 的企業(yè)壽命不超過5歲 只有2 的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲 另據(jù)調(diào)查資料顯示 中國的集團(tuán)公司平均壽命只有7 8年 中小企業(yè)的平均壽命更短 只有2 9年 2005 6 24 15 企業(yè)成長五步曲 小 大 起點 2005 6 24 16 成長的煩惱 1 創(chuàng)業(yè)階段 機(jī)會驅(qū)動 創(chuàng)業(yè)者的魄力早期的 夭折 2 集體化階段 業(yè)務(wù)驅(qū)動 引進(jìn) 管理 領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)的青春期問題 3 規(guī)范化階段 管理驅(qū)動I 企業(yè)必須加強(qiáng)管理 建立組織 流程和規(guī)范 克服 無政府主義 或管理失控狀態(tài) 專制危機(jī) 控制危機(jī) 4 精細(xì)化階段 管理驅(qū)動II 加強(qiáng)中央控制 集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源 財務(wù)與投資等重大問題 活力危機(jī) 5 合作階段 創(chuàng)新驅(qū)動 進(jìn)行管理創(chuàng)新或者開拓新的事業(yè) 才能進(jìn)一步發(fā)展 未知的危機(jī) 2005 6 24 17 創(chuàng)新是永恒的 關(guān)鍵是 如何保持持續(xù)發(fā)展 如何創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 如何創(chuàng)造核心競爭能力 如何創(chuàng)建一個靈活的公司 如何快速地響應(yīng)顧客的需求 實現(xiàn)自身的價值 如何以顧客的價值為導(dǎo)向 同步或領(lǐng)先技術(shù)潮流 縮短新產(chǎn)品 服務(wù) 上市時間 如何變化 2005 6 24 18 企業(yè)如何保持可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 21世紀(jì) 企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再僅僅依賴于企業(yè)的某一個策略或者某一項技術(shù) 相反 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)面對挑戰(zhàn)和變化時能比競爭對手以更快的速度 更低的成本和更加有效地制定新戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略的能力 快速創(chuàng)新和變革的能力有效的戰(zhàn)略執(zhí)行力組織的高效能 organizationaleffectiveness 2005 6 24 19 變化意味著機(jī)遇 我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展為企業(yè)提供了前所未有的市場空間和發(fā)展空間 正在形成大批新的行業(yè)和市場新經(jīng)濟(jì)背景下 企業(yè)靠創(chuàng)新求發(fā)展思維創(chuàng)新理念創(chuàng)新組織創(chuàng)新制度創(chuàng)新模式創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 2005 6 24 20 企業(yè)的成長要求 核心技能的成長自有技術(shù)和產(chǎn)品 專 精 新而不廣 經(jīng)營范圍 核心技術(shù) 核心產(chǎn)品 強(qiáng)化產(chǎn)品族 整合產(chǎn)業(yè)鏈 經(jīng)營本質(zhì) 工程項目 產(chǎn)品經(jīng)營 信息經(jīng)營 勞動力經(jīng)濟(jì) 資本和規(guī)模經(jīng)濟(jì) 無本萬利 2005 6 24 21 企業(yè)的成長要求 組織的成長組織形態(tài) 小業(yè)主型組織 集體型組織 職業(yè)化管理型組織 corporation 組織模式 自力更生 聯(lián)合市場開發(fā) 網(wǎng)絡(luò)化組織 伙伴關(guān)系 獨立自主 松散聯(lián)合 緊密合作 資產(chǎn)聯(lián)合 2005 6 24 22 企業(yè)的成長要求 企業(yè)管理能力的成長規(guī)劃能力 機(jī)遇和生存 規(guī)劃產(chǎn)品和技術(shù) 企業(yè)規(guī)劃 企業(yè)愿景 vision 組織控制能力 個人控制 集體控制 制度控制 市場能力 偶遇機(jī)會 推銷產(chǎn)品 市場營銷 創(chuàng)造市場 制度能力 個人魅力 簡單的規(guī)章制度 負(fù)責(zé)的規(guī)章制度 企業(yè)文化 融資能力 借錢 風(fēng)險投資 社會資源 研發(fā)能力 工程技術(shù) 自主研發(fā) 聯(lián)合研發(fā) 購買與外包 2005 6 24 23 主要內(nèi)容 網(wǎng)絡(luò)時代 企業(yè)成長的挑戰(zhàn)管理創(chuàng)新 五要素分析模型以企業(yè)信息化促進(jìn)管理創(chuàng)新 2005 6 24 24 管理創(chuàng)新 架構(gòu)模型 2005 6 24 25 管理創(chuàng)新 5個因素 組織環(huán)境 外部以及內(nèi)部 超越公司掌控能力之外的一起因素 戰(zhàn)略 指明了公司的發(fā)展方向 愿景 和目標(biāo)以及實現(xiàn)這個目標(biāo)所要采取的策略和行動 績效 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI keyperformanceindex 反映公司執(zhí)行戰(zhàn)略的效果 2005 6 24 26 業(yè)務(wù)架構(gòu)模型 5個因素 續(xù) 基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理和生產(chǎn)加工的基礎(chǔ)設(shè)施 2005 6 24 27 業(yè)務(wù)流程 管理創(chuàng)新的核心 業(yè)務(wù)流程 組織 結(jié)構(gòu) 職能 崗位 制度 工作流 管理思想和模式 生產(chǎn)與運營 市場營銷 會計 財務(wù) 行政管理 職能 業(yè)務(wù)流程 2005 6 24 28 例子 銷售訂單獲取與完成過程 發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會 銷售項目立項 項目策劃 制定技術(shù)方案和商務(wù)條款 談判 簽訂合同草案 財務(wù)信用審核 簽訂正式合同 合同生效 制造排產(chǎn) 制造 裝配 發(fā)貨 運輸 安裝調(diào)試 催交預(yù)付款 市場營銷部 研究部 生產(chǎn)計劃部 市場部 財務(wù)部 生產(chǎn)計劃部 車間 后勤貨運部 研究部 制造部 用戶 用戶現(xiàn)場培訓(xùn) 用戶驗收 應(yīng)收款回收 財務(wù)部 合同審查 技術(shù) 生產(chǎn) 商務(wù) 2005 6 24 29 市場營銷與訂單完成流程 新產(chǎn)品研究與開發(fā)流程 售后服務(wù)流程 會計核算與財務(wù)管理 人力資源管理 供應(yīng)商管理 運營 OperationalProcess 管理 AdministrativeProcess 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識 生產(chǎn)計劃與供應(yīng)鏈管理流程 2005 6 24 30 市場營銷與訂單完成流程 客戶對象 商業(yè) 經(jīng)銷商 用戶 個人消費者流程 營銷 策劃 售前 售中 送貨 簽收 實現(xiàn)銷售收入為止 管理思想 現(xiàn)代市場營銷品牌管理整合市場渠道客戶關(guān)系管理 2005 6 24 31 生產(chǎn)計劃與供應(yīng)鏈管理流程 流程 從接受客戶訂單到生產(chǎn)計劃 物料獲取 加工 配送 到滿足客戶需求為止 目標(biāo) 縮短交貨周期降低成本管理思想 供應(yīng)鏈管理 用信息代替庫存連續(xù)拉動的精益生產(chǎn)保留核心 其余外包與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟采購與供應(yīng)商管理分離 2005 6 24 32 新產(chǎn)品研究與開發(fā) 流程 從概念的提出 到預(yù)研 立項 研究 試驗 到第一批用戶滿意為止目標(biāo)跟蹤技術(shù)潮流與市場需求提高把顧客的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品性能的能力縮短新產(chǎn)品上市時間管理思想質(zhì)量功能部署 QFD QualityFunctionDeployment 并行工程與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 PDM 跨組織 跨部門的工作團(tuán)隊管理項目控制與管理 2005 6 24 33 售后服務(wù)流程 流程 從向用戶交貨以后到產(chǎn)品消亡的過程目標(biāo) 不斷提高用戶使用價值讓用戶滿意并忠誠管理思想 客戶關(guān)懷變個人經(jīng)驗為公司知識 提高維修水平 2005 6 24 34 會計核算與財務(wù)管理 目標(biāo)以全面預(yù)算為財務(wù)管理的基礎(chǔ) 以規(guī)范化和制度化的財務(wù)管理為內(nèi)部控制的中心 加強(qiáng)會計核算和成本控制與管理管理思想 建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的財務(wù)制度全面預(yù)算制度組織控制制度債權(quán)與債務(wù)制度資金控制制度內(nèi)部審計制度財務(wù)分析制度 2005 6 24 35 主要內(nèi)容 網(wǎng)絡(luò)時代 企業(yè)成長的挑戰(zhàn)管理創(chuàng)新 五要素分析模型以企業(yè)信息化促進(jìn)管理創(chuàng)新 2005 6 24 36 企業(yè)信息化是什么 是工具 是平臺 是系統(tǒng) 是技術(shù) 是 37 案例1FORD公司采購流程的信息系統(tǒng)應(yīng)用 1 原來的流程 采購部 由采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商 同時將訂單的副本交給財務(wù)會計部 供應(yīng)商 等供應(yīng)商把貨物運到公司 同時供應(yīng)商也開出發(fā)票 送交財務(wù)會計部 驗收單位 驗收單位 倉庫 便會將有關(guān)驗收的情形 詳細(xì)登錄在表格上 接著將表格轉(zhuǎn)交財務(wù)會計部 財務(wù)會計部 于是財務(wù)會計部便有了三種有關(guān)貨物的文件 訂單 驗收單和發(fā)票 如果三者一致 則付款 否則 就調(diào)查 寫出報告 送交有關(guān)部門 38 2 應(yīng)用信息技術(shù)以后的流程 采購部 驗收單位 案例1FORD公司采購流程的信息系統(tǒng)應(yīng)用 39 3 應(yīng)用信息技術(shù)以后的效果 在新的采購流程中 由于有了共享的信息系統(tǒng) 財務(wù)會計部的工作已很少了 這樣 通過整個采購流程的信息系統(tǒng)應(yīng)用和變革 使財務(wù)會計部的人由400多人下降到125人 而且工作效率大大提高 案例1FORD公司采購流程的信息系統(tǒng)應(yīng)用 40 案例2 某設(shè)備技術(shù)有限公司顧客服務(wù)流程 顧客 工作人員 維修負(fù)責(zé)人 維修工程師 維修工程師 工作人員 當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障時 顧客通過電話 傳真或信件通知該公司的服務(wù)中心 中心工作人員登記顧客的反饋信息 交負(fù)責(zé)人處理 負(fù)責(zé)人查閱顧客的檔案 分析能否解決問題 并指定責(zé)任人 維修工程師 故障分析 維修準(zhǔn)備 奔赴顧客現(xiàn)場 故障診斷 排除故障 如有問題 則通過傳真 電話向公司總部 深圳 技術(shù)人員咨詢 維修完成 拜訪客戶主管 維修工程師向有關(guān)管理人員匯報維修情況 工作人員登記處理結(jié)果 1 原來流程 41 應(yīng)用信息系統(tǒng)以后的顧客服務(wù)業(yè)務(wù)流程 顧客 服務(wù)中心 維修工程師 技術(shù)支援 基于Internet的服務(wù)信息系統(tǒng) 研討數(shù)據(jù)庫 故障案例庫 故障診斷專家系統(tǒng) 1 2 3 4 2005 6 24 42 案例2 某設(shè)備技術(shù)有限公司顧客服務(wù)流程 利用信息系統(tǒng) 將員工個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)驗 知識 信息系統(tǒng)可以消除距離上的溝通障礙 共享信息 知識和經(jīng)驗 提高服務(wù)水平 知識共享就是力量 信息共享就是資源 2005 6 24 43 小結(jié) 2005 6 24 44 CASE分析結(jié)論 對信息系統(tǒng)的認(rèn)識 是企業(yè)面對挑戰(zhàn)時基于IT的組織和管理的解決方案 AnInformationSystemisanorganizationalandmanagementsolution basedoninformationtechnology toachallengeposedbytheenvironment 管理變化 流程變化 管理制度變化 決策權(quán)利分配變化 組織變化 崗位 員工技能 績效考評系統(tǒng) 價值觀念變化 45 對企業(yè)信息化的認(rèn)識 組織ORGANIZA TIONS 技術(shù)TECHNOLOGY 管理MANAGEMENT INFORMATIONSYSTEMS信息系統(tǒng) 企業(yè)管理的觀點 信息系統(tǒng)是企業(yè)面對挑戰(zhàn)時基于IT的組織和管理的解決方案企業(yè)信息化是企業(yè)利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)不斷解決企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和問題 從而形成企業(yè)可持續(xù)競爭能力的過程 2005 6 24 46 案例分析 以信息化為基礎(chǔ)的漸進(jìn)式企業(yè)管理變革 2005 6 24 47 公司簡介 上海三菱電梯有限公司是由上海機(jī)電實業(yè)有限公司 日本三菱電機(jī)株式會社 中國機(jī)械進(jìn)出口 集團(tuán) 有限公司 香港菱電 集團(tuán) 有限公司合資的電梯制造 經(jīng)營企業(yè) 四方投資比例為52 32 8 8 公司占地面積18 87萬平方米 員工1770余人 投資總額2億美元 公司1987年成立 十五年來 企業(yè)的生產(chǎn) 經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大 經(jīng)濟(jì)效益保持連年增長 產(chǎn)品銷售額由合資初的7000萬元增至2001年31億元 是合資初的44 2倍 產(chǎn)品市場占有率從合資初期的5 上升到20 左右 從1993年起已連續(xù)九年在多項指標(biāo)中列中國電梯行業(yè)前茅 十五年來 公司累計實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入276 4億元 生產(chǎn)電梯6 2萬臺 同時 企業(yè)總資產(chǎn)從合資初的8000萬元增加到2001年的44億元 是合資初期55倍 公司是中國最大500家外商投資企業(yè)之一 在中國1000家大中型工業(yè)企業(yè)排序中 銷售收入列102位 利稅列67位 資產(chǎn)列229位 是中國通用設(shè)備制造業(yè)的銷售收入 利稅總額狀元 公司連續(xù)多次被評為國家質(zhì)量效益型企業(yè) 1999年又獲全國質(zhì)量效益特別獎 近日獲得中國機(jī)械工業(yè)核心競爭力十強(qiáng)企業(yè)之一 公司是國家確認(rèn)的國家級技術(shù)中心 2005 6 24 48 信息化組成 一 ERP 企業(yè)資源計劃系統(tǒng) 二 OA 辦公自動化系統(tǒng) 三 EIS 工程信息系統(tǒng)CAD CAPP CAM 四 車間底層管理系統(tǒng) NC程序 刀具管理 五 產(chǎn)品信息化 電梯遠(yuǎn)程監(jiān)控 2005 6 24 49 ERP系統(tǒng) 銷售 項目預(yù)報 詢價 報價 合同管理 發(fā)票 發(fā)貨 應(yīng)收帳款等 生產(chǎn) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 配方 生產(chǎn)計劃 車間控制等 采購 采購合同 采購訂單 發(fā)票 應(yīng)付帳款 庫存 收貨 發(fā)貨 立體倉庫管理等 財務(wù) 總帳 應(yīng)收帳款 應(yīng)付帳款 分公司等 安裝 維修 安裝合同 安裝過程管理 維修 急修等 售后服務(wù) 用戶投訴管理 2005 6 24 50 案例分析 上海三菱電梯有限公司 層次一 局部開發(fā)與應(yīng)用1997年 SAP R3銷售模塊順利上線 其后 庫存 財務(wù)等模塊也陸續(xù)上線 1994年起 分期分批引進(jìn)了CAD CAE CAM系統(tǒng) 1998年 DocsOpen圖檔管理系統(tǒng) 1999年 OA特點 屬于不同部門的局部應(yīng)用 在最小變動業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上 開展標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)應(yīng)用 規(guī)范了公司的底層業(yè)務(wù)處理的流程 規(guī)范了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 提高了物料處理 產(chǎn)品設(shè)計等工作的業(yè)務(wù)處理時間 但是 有一點非常重要 這些標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用很容易被競爭對手模仿 2005 6 24 51 案例分析 上海三菱電梯有限公司 con t 層次二 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成1999年至2001年期間 三菱公司集成R 3系統(tǒng)不同的模塊功能 針對電梯行業(yè)的特殊性 自行開發(fā)了售前集中尋價 報價系統(tǒng)和產(chǎn)品配置系統(tǒng) 售中階段開發(fā)了合同的跟蹤管理 售后服務(wù)增加了客戶投訴處理系統(tǒng)等等應(yīng)用性非常強(qiáng)的系統(tǒng) 特點 這些系統(tǒng)全面支持了公司訂單獲取和完成流程 實現(xiàn)了流程的內(nèi)部集成 加強(qiáng)了三菱公司市場和客戶服務(wù)的能力與效率 使客戶的滿意度大大提高 給公司帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益 內(nèi)部集成體現(xiàn)在兩個層次上 首先是技術(shù)集成 特別是數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的互連 其次 是基于業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用互連 對企業(yè)來講 技術(shù)互連不是難題 真正的難題是企業(yè)流程的應(yīng)用互連 2005 6 24 52 案例分析 上海三菱電梯有限公司 con t 層次二 企業(yè)內(nèi)部管理集成 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 BPR 從1999年下半年起 首先對發(fā)貨流程進(jìn)行改造 運用SAPR 3系統(tǒng) 在確保收到貨款的前提下 實行一個合同管理部對用戶接觸 從多點接觸改為單點接觸 減少了因為部門間的協(xié)調(diào)而消耗的時間 更加確保發(fā)貨的準(zhǔn)確性和可靠性 公司在積累一定的流程改造經(jīng)驗后 又確定了六大方面的業(yè)務(wù)流程改造 一是以信用管理為核心 進(jìn)行產(chǎn)品銷售 安裝 維修保養(yǎng)的業(yè)務(wù)流程重組 二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo) 進(jìn)行生產(chǎn)制造 物資采購業(yè)務(wù)流程重組 三是以技術(shù)創(chuàng)新為核心 進(jìn)行技術(shù)開發(fā)管理的業(yè)務(wù)流程重組 四是以用戶滿意為核心 建立售后服務(wù)保障體系 五是以人力資源開發(fā)為核心 建立員工綜合素質(zhì)培訓(xùn)體系 六是以經(jīng)營效益管理和經(jīng)營風(fēng)險管理為核心 深化財務(wù)管理 到現(xiàn)在為止 三菱的業(yè)務(wù)流程重組還是一個 正在進(jìn)行時 2005 6 24 53 產(chǎn)品發(fā)貨業(yè)務(wù)流程 原狀 儲運部產(chǎn)成品入庫報交 儲運部將報交單送至合同部 合同部開具發(fā)票和提貨單并送至財務(wù)部 財務(wù)部等待用戶付款 財務(wù)部將發(fā)票金額與實收 金額核對 包括運保費 財務(wù)部根據(jù)合同及 有關(guān)批示進(jìn)行審核 合同部復(fù)審 用戶提貨時 財務(wù)部 將提貨單交與用戶 儲運部開具保單 路單 后 發(fā)運組解凍 發(fā)貨 提貨單交合同部 產(chǎn)生倉儲費 用戶至合同部開票 用戶至財務(wù)部付款 用戶憑提貨單到發(fā)運 組解凍提貨 不符 不符 相符 相符 代運 自提 款至 相符 不符 是 否 2005 6 24 54 產(chǎn)品發(fā)貨業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品發(fā)貨流程 現(xiàn)狀 用戶 合同部 收集是否滿足發(fā)貨條件的信息 發(fā)貨 流程的管理 發(fā)出發(fā)貨指令 銷售部 提供進(jìn)口件信息 生產(chǎn)部 提供國產(chǎn)件預(yù)定 報交時間的信息 儲運部 監(jiān)督發(fā)貨指令 提供報交信息 及發(fā)貨 財務(wù)部 貨款信息 生產(chǎn)部將生產(chǎn)信息輸入SAPR 3系統(tǒng)儲運部將報交情況輸入SAPR 3系統(tǒng)合同部根據(jù)上述信息開出發(fā)票 將發(fā)票正本及財務(wù)聯(lián)交財務(wù)部 留下提單財務(wù)部將收款情況輸入SAPR 3系統(tǒng) 每日一次將收款信息傳至合同部 符合發(fā)貨條件時 合同部發(fā)出發(fā)貨指令 并蓋財務(wù)章 每3日一次將此信息反饋財務(wù)部 儲運部對合同部的發(fā)貨指令進(jìn)行監(jiān)督 主要是查詢貨款是否收到或是否符合發(fā)貨規(guī)定 發(fā)貨 2005 6 24 55 案例分析 上海三菱電梯有限公司 con t 層次三 基于Internet的網(wǎng)絡(luò)信息化在新世紀(jì)中 三菱已經(jīng)在著手與分布在上海 無錫 寧波的控股聯(lián)營的供應(yīng)商企業(yè)加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系 并對其進(jìn)行了ERP的培訓(xùn)和教育 擬在不久的將來以租賃的方式提供其使用SAP R3 通過提高供應(yīng)商的信息化水平為將來實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的管理做好準(zhǔn)備工作 在客戶關(guān)系管理方面 三菱將利用已有的呼叫中心 CallCenter 與MAK系統(tǒng)的集成作為數(shù)據(jù)采集器 為CRM提供數(shù)據(jù)和分析依據(jù) 并為提升產(chǎn)品交付價值 提高客戶滿意度和忠誠度打下基礎(chǔ) 2005 6 24 56 案例分析 上海三菱電梯有限公司 信息化效益 基于商品化軟件的局部開發(fā)與應(yīng)用 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成 規(guī)范 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成 業(yè)務(wù)流程重組 BPR 基于Internet的網(wǎng)絡(luò)信息化 變革范圍 信息化層次 2005 6 24 57 基于信息化的企業(yè)管理創(chuàng)新軌跡 信息化價值 局部開發(fā)與應(yīng)用 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成 經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)集成 可持續(xù)競爭能力效益效率 職能職能組織內(nèi)部之間之間 變革范圍 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與改善 業(yè)務(wù)流程的重組 經(jīng)營范圍重新定義