鄭萬春中國金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的新使命.doc

鄭萬春：中國金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的新使命2011.07.18上世紀末，中國政府為應(yīng)對亞洲金融危機，維護國家金融穩(wěn)定和安全，借鑒國際經(jīng)驗專門成立了華融、長城、東方、信達四家金融資產(chǎn)管理公司（Asset Management Corporation,以下簡稱AMC），并賦予了AMC明確的歷史使命，即“化解金融風險，促進國企改革脫困，最大限度減少處置損失”。經(jīng)過十余年的經(jīng)營運作，四家AMC均圓滿完成了國家賦予的以上歷史使命，目前正在加快向商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展，亟需有新的使命來加以引領(lǐng)，以保證AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的正確方向，也更好地體現(xiàn)AMC轉(zhuǎn)型發(fā)展的價值。一、AMC在履行原“三大使命”過程中表現(xiàn)卓越AMC自成立以來，認真履行國家賦予的歷史使命，切實抓好不良資產(chǎn)收購、管理、處置等工作，創(chuàng)新不良資產(chǎn)管理處置方式和各類業(yè)務(wù)運作手段，積極探索具有中國特色的AMC經(jīng)營發(fā)展道路，為國家金融穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展做出了突出貢獻。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）推動了系統(tǒng)性金融風險的有效化解。通過兩次大規(guī)模的不良資產(chǎn)剝離，累計接收國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)2.69萬億元，極大地減輕了國有銀行的歷史經(jīng)營包袱，幫助國有銀行有效抵御了上世紀末亞洲金融危機和近年來全球金融危機的沖擊，推動了四大國有銀行的股改上市。同時還臨危受命，先后對包括證券公司、信托公司、金融租賃公司、城市商業(yè)銀行、保險公司、創(chuàng)業(yè)投資公司等在內(nèi)的一大批金融機構(gòu)，以及一批風險嚴重的關(guān)聯(lián)企業(yè)集團，分別進行托管經(jīng)營、停業(yè)整頓、關(guān)閉清算或重組處置，有效化解了系統(tǒng)性金融風險，并使部分金融機構(gòu)重獲新生。（二）促進了國企改革脫困和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過債轉(zhuǎn)股、政策性破產(chǎn)、債務(wù)重組與置換等多種手段有效地幫助一大批企業(yè)減輕了債務(wù)負擔，推動了國有企業(yè)改革發(fā)展，支持了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級。四家AMC先后對500多戶重點國有企業(yè)2000多億元貸款實施債轉(zhuǎn)股，使企業(yè)資產(chǎn)負債率由轉(zhuǎn)股前的平均80%降至60%以下，有效帶動了企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，一批有發(fā)展前景的企業(yè)通過重組改造，實現(xiàn)了成功上市。對那些落后的產(chǎn)業(yè)項目和企業(yè)，通過實施積極的債務(wù)重組，在落實資產(chǎn)保全的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了有序退出，優(yōu)化了資源配置。（三）最大限度減少了金融不良資產(chǎn)損失。目前四家AMC對第一次剝離的政策性不良資產(chǎn)處置已接近尾聲，至去年底累計處置政策性不良資產(chǎn)1.22萬億元，回收現(xiàn)金2551億元，較國家核定目標超收727億元，剩余資產(chǎn)大部分為質(zhì)量較好的股權(quán)資產(chǎn)。對第二次剝離資產(chǎn)的處置也在順利推進，至去年底四家AMC累計處置二次剝離資產(chǎn)4643億元，回收現(xiàn)金1867億元，基本實現(xiàn)了處置成本最小化和回收價值最大化。（四）實現(xiàn)了履行國家使命與自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的統(tǒng)一。在不良資產(chǎn)管理處置過程中，不斷加大金融創(chuàng)新力度和體制機制改革力度，形成了具有中國特色的不良資產(chǎn)管理處置技術(shù)，構(gòu)建了多元化的金融服務(wù)平臺，提升了AMC的盈利發(fā)展能力和綜合金融服務(wù)能力，探索了AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路。去年四家AMC共實現(xiàn)凈利潤126.3億元，同比增長120%，平均凈資產(chǎn)收益率為14.2%；國有所有者權(quán)益達到891億元，比國家原先投入的400億元資本金增加了122.75%。二、AMC商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展需要承擔起新的使命國家“十二五”規(guī)劃提出，要“促進金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型，積極穩(wěn)妥推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”等一系列指導方針；今年四月份國務(wù)院又專門召開會議研究AMC改革發(fā)展問題，決定進一步加快AMC轉(zhuǎn)型改革步伐，支持AMC在突出主業(yè)的前提下，積極探索綜合經(jīng)營和多元化發(fā)展。這些都為AMC發(fā)展提供了新的機遇，拓展了新的空間，同時也對AMC發(fā)展提出了新的使命課題。筆者認為，適應(yīng)新的形勢要求，AMC必須盡快確立起新的使命，才能有效引領(lǐng)改革發(fā)展的正確方向，也才能更好體現(xiàn)出自身的社會價值。以長城公司為例，在繼承發(fā)展原有使命的基礎(chǔ)上，確立了今后商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的新的“三大使命”，即“化解金融風險，提升資產(chǎn)價值，服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展”。主要基于以下幾點認識：（一）化解金融風險是對AMC原有使命的繼承。AMC自成立之日起就肩負著“化解金融風險、維護金融穩(wěn)定”的使命，這一使命并不能因AMC向商業(yè)化轉(zhuǎn)型而放棄或減弱。一方面，雖然經(jīng)過兩次大規(guī)模的不良資產(chǎn)剝離，但作為一個銀行業(yè)主導的金融系統(tǒng)，我國不良資產(chǎn)的市場容量仍然不小。這輪全球金融危機的慘痛教訓更告訴我們，即使擁有一個相對健康和發(fā)達的金融體系，面對經(jīng)濟的周期性波動、資產(chǎn)價值的急劇漲跌，不良資產(chǎn)的大量出現(xiàn)都難以避免，化解金融風險是一項長期而艱巨的工作。另一方面，在我國不良資產(chǎn)管理處置領(lǐng)域，AMC擁有最專業(yè)的人才隊伍、最成熟的技術(shù)和最寶貴的經(jīng)驗，而且有覆蓋全國的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、豐富的客戶資源、配套的管理運作模式和信息技術(shù)保障系統(tǒng)，具備在全國范圍內(nèi)管理處置不良資產(chǎn)、進行市場化運作的能力，這種專業(yè)優(yōu)勢應(yīng)該長期發(fā)揮?！笆濉逼陂g我國銀行業(yè)風險問題依然不容忽視，AMC通過市場化方式收購銀行不良資產(chǎn)，對相關(guān)銀行鎖定損失、釋放拔備、提高資本充足率和流動性也是有利的。(二)提升資產(chǎn)價值是對AMC原有使命的提升。在過去化解金融風險的過程中，AMC的使命是“最大限度減少處置損失，保全國有資產(chǎn)”。向商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展后，AMC應(yīng)提升這一使命追求，從單純的風險化解者和資產(chǎn)保全者，轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降馁Y產(chǎn)管理者和價值創(chuàng)造者。在經(jīng)營資源內(nèi)容上，不應(yīng)再局限于傳統(tǒng)的“銀行不良貸款”，而應(yīng)拓展到市場上一切適合經(jīng)營運作、提升價值的資產(chǎn)，包括金融機構(gòu)、國有部門、相關(guān)企業(yè)的各類不良債權(quán)或其他可運作資源。在經(jīng)營運作目標上，不應(yīng)再單純局限于“減少損失、保全資產(chǎn)”，以及政府部門安排的剝離收購和應(yīng)急托管任務(wù)，而應(yīng)更多地定位于以市場開發(fā)為途徑、以主動管理為特征的價值創(chuàng)造，為客戶提供全方位的資產(chǎn)增值管理服務(wù)。在經(jīng)營運作模式上，不應(yīng)再局限于單純“收購處置轉(zhuǎn)讓”的不良資產(chǎn)交易模式，而是延伸到以專業(yè)技術(shù)為依托的各類資產(chǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括對不良資產(chǎn)的再投資、企業(yè)并購重組、資產(chǎn)證券化等，不斷提升和延伸資產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈，致力創(chuàng)造更多的社會財富。（三）服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展是對AMC原有使命的拓展?！按龠M國有企業(yè)改革脫困”曾是AMC的重要使命，隨著國企改革脫困目標的完成和AMC加快向商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展，這一使命應(yīng)拓展到服務(wù)整個國民經(jīng)濟發(fā)展，促進經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變上來。一方面AMC要整合金融平臺功能，增強為經(jīng)濟發(fā)展提供綜合金融服務(wù)的能力。近年來四家AMC均通過托管、重組等構(gòu)建了多元化的金融服務(wù)平臺，今后應(yīng)通過必要的優(yōu)化整合，形成各自的鮮明特色和互補功能，并結(jié)合辦事處與子公司的協(xié)同發(fā)展，不斷完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，致力為經(jīng)濟發(fā)展提供“一條龍”式的綜合金融服務(wù)。另一方面AMC要積極探索差異化、特色化的金融服務(wù)，更好地促進國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。如近年來長城公司將促進中小企業(yè)發(fā)展作為服務(wù)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要著力點，以解決中小企業(yè)融資難問題為突破口，充分發(fā)揮自身在增信服務(wù)、資產(chǎn)管理和遠期不良資產(chǎn)收購等方面的功能優(yōu)勢，與有關(guān)商業(yè)銀行合作推出了一系列特色創(chuàng)新服務(wù)，實現(xiàn)了商業(yè)銀行、中小企業(yè)和AMC的三方共贏，取得了較好成效。三、AMC要圍繞新的使命確立發(fā)展定位和藍圖當前國家對AMC在堅持商業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)型的大方向下，實施“一司一策”的改革發(fā)展策略。筆者認為，四家AMC應(yīng)以踐行新的使命為引領(lǐng)，緊密結(jié)合自身實際，明確各自的發(fā)展定位和戰(zhàn)略規(guī)劃，推動實現(xiàn)差異化發(fā)展。以長城公司為例，圍繞踐行新的“三大使命”，以興業(yè)報國為理想，確立的基本發(fā)展定位是“以不良資產(chǎn)經(jīng)營管理為主業(yè)，以重點服務(wù)中小企業(yè)為特色，以多種綜合金融服務(wù)功能為手段的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)”。力爭通過5年左右的努力，將公司發(fā)展成為“功能多元、特色鮮明、品牌一流的金融資產(chǎn)服務(wù)商”，最終目標是要把公司打造成為具有國際影響的百年老店。圍繞以上定位和目標，在“十二五”期間，長城公司總體上將堅持“五年兩步走”：第一步，用兩年左右的時間打基礎(chǔ)，使公司形成基本穩(wěn)固的“功能多元、特色鮮明”的可持續(xù)盈利發(fā)展模式；第二步，用三年左右的時間上臺階，進一步鞏固發(fā)展成果，完善體制機制，做大做強做優(yōu)，爭創(chuàng)“一流品牌”。具體抓好四個層面的工作：一是在公司總部打造“三大利潤中心”，提升總部的直接經(jīng)營功能和創(chuàng)利引領(lǐng)能力。二是對子公司加快優(yōu)化整合、做大做強，形成“治理科學、功能互補、特色鮮明、品牌優(yōu)良”的控股金融平臺。三是積極引導和推動辦事處業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新，著力構(gòu)建風險可控、良性發(fā)展、可持續(xù)的盈利模式。四是加大體制機制改革力度，推動完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。任何事業(yè)的開創(chuàng)，都需要有使命感的支撐；有了崇高的使命，才會有偉大的事業(yè)。AMC在過去十余年政策性經(jīng)營和商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索中，不辱使命，表現(xiàn)卓越，做出了重大貢獻；在今后加快向商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，必將以新的使