管理學備考筆記整理.doc

管理學第一篇 管理的內(nèi)涵1. 管理的概念定義：管理是對組織的資源進行有效整合，以達到組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等是有效整合資源所必須的活動。特性：動態(tài)性，管理在不停變動的環(huán)境中進行，消除資源配置過程的不確定性。 科學性，管理活動兩大類：程序性活動（有章可循）非程序性活動（無章可循） 藝術(shù)性，管理者在眾多管理方式中選擇一種適合現(xiàn)實的管理 創(chuàng)造性，創(chuàng)造性根植于動態(tài)性 經(jīng)濟性，資源配置需要成本，不同的管理方式不同成本，機會成本2. 管理的目標1） 管理的目標是雙重的。組織既定目標是終極目標，為完成一項具體管理活動的具體目標。2） 組織既定目標的雙重性。功利性（核心特性）和非功利性。如：企業(yè)的功利性目標是實現(xiàn)利潤最大化，非功利性目標是創(chuàng)造企業(yè)文化。3） 管理目標和組織目標。管理目標是具體目標，組織目標是終極目標。3. 管理的基本手段管理的主體是人，管理客體是組織內(nèi)的資源，包括但不限于組織內(nèi)的人、金融資本、物質(zhì)資源、信息網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系等。管理過程存在著巨大的不確定性：1） 管理客體的不確定性。是指既定的客體在不同的環(huán)境下的不確定性。2） 管理運行時空的不確定性。時空本身是不斷變化的3） 管理工具、手段的不確定性。管理工具、手段、方法是確定的，但運作效果是難以確定的，尤其是“軟”的管理方式，如人際溝通的方法、精神激勵的方法4） 管理實施結(jié)果的不確定性。管理過程的諸多不確定性導致了結(jié)果的不確定性，與既定目標相比，可能出現(xiàn)兩種狀況：可以接受或不能接受。管理的基本手段是為了減低不確定和風險，幫助進行資源的有效整合。1） 計劃：對未來的活動以及未來資源供給與使用的籌劃。2） 組織：一是將組織內(nèi)各項資源的配比以及程序要求進行安置；二是一群人為了實現(xiàn)特定目的組成的一個團體或?qū)嶓w。管理學一般指第一種含義3） 指揮：領(lǐng)導指示組織內(nèi)所有人同心協(xié)力去執(zhí)行組織的計劃，完成既定目標。4） 協(xié)調(diào)：將資源按照規(guī)則和配比安排的一種活動，也是將專業(yè)化分工條件下各自的工作行為成果有序統(tǒng)一的活動。5） 控制：根據(jù)既定目標不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定目標方向動作并實現(xiàn)預期的成果或業(yè)績。4. 熊彼特的管理創(chuàng)新思想熊彼特于1912年在其經(jīng)濟發(fā)展理論中將創(chuàng)新概念納入經(jīng)濟發(fā)展中，他認為，“創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合”，包含五種情況：1）采用新產(chǎn)品；2）采用新方法；3）開辟新市場；4）掠取或控制原材料和半成品的新來源；5）實現(xiàn)新的組織；實質(zhì)上含有創(chuàng)造全新的資源配置方式，但未準確的認定創(chuàng)新的資源配置功能，有一定局限性。5. 新制度經(jīng)濟學派的管理創(chuàng)新科斯教授：提出了“交易費用”的概念。市場交易是有成本的，這一成本即交易費用，企業(yè)組織的產(chǎn)生和存在是為了節(jié)約交易費用，即用費用較低的企業(yè)內(nèi)交易替代費用較高的市場交易。企業(yè)的規(guī)模大小取決于企業(yè)內(nèi)交易的邊際費用，相繼生產(chǎn)階段和相繼產(chǎn)業(yè)之間是制定長期合同還是實行縱向一體化，取決于兩種形式的交易費用孰高孰低。威廉姆森教授：企業(yè)或公司的形成和發(fā)展是追求節(jié)約交易費用目的和效用的組織創(chuàng)新的結(jié)果。他認為，組織創(chuàng)新的方向和原則有三條：1） 資產(chǎn)專用性原則。資產(chǎn)專用性程度越高，組織取代市場所節(jié)約的交易費用越大。2） 外部性內(nèi)在化原則。外部性越強，交易費用越高。3） 等級分解原則。組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的決策權(quán)力和責任應(yīng)進行分解，并落實到每個便于操作的組織的各個基層單位，從而有助于防止“道德風險”，進一步節(jié)約交易費用和組織運作成本。6. 管理創(chuàng)新概念：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式可以是新的有效整合資源以達到組織目標和責任的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。可以包括下列五種情況：1） 提出一種新的發(fā)展思路并有效實施。2） 創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并有效運轉(zhuǎn)。3） 提出一個新的管理方式方法。4） 設(shè)計一種新的管理模式。5） 進行一項制度的創(chuàng)新。7. 管理的基本問題1) 管理的基本問題是如何在變動的環(huán)境中激發(fā)人的潛力，將組織有限的資源進行有效配置，以達到組織既定的目標。2) 任何一個組織存續(xù)至少需要以下幾種類型資源：人力資源；金融資源（貨幣資本和現(xiàn)金）；物質(zhì)資源（土地，廠房等）；信息資源；關(guān)系資源（公共關(guān)系）3) 資源配置：是指針對有限的資源。根據(jù)組織目標和產(chǎn)出物內(nèi)存結(jié)構(gòu)要求，在量、質(zhì)方面進行不同的配比，并使之在產(chǎn)出過程始終保持相應(yīng)的比例從而使產(chǎn)出物成功產(chǎn)出。4) 在資源配置過程中人力資源起到?jīng)Q定性作用。5) 組織內(nèi)資源的配置主要依賴行政機制。配置資源的行政機制主要是指利用科層制的行政官僚機構(gòu)，通過命令、執(zhí)行、檢查監(jiān)督等手段保證資源配置的有效性。8. 管理中的人性假定理論在組織中，人力資源是所有資源中最重要的資源，人具有管理的處罰者和管理的接受者的雙重身份。判斷組織中人的價值，并由此決定對人怎么管理，對如何進行有效的資源配置十分重要。在管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發(fā)點、管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。1) 受雇人（X理論）。假設(shè)工人是受雇傭的人，只是會說話的工具，具有不喜歡工作的本性，只要可能，就會逃避工作；對于大多數(shù)人，必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)榻M織目標付出努力；一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。該理論代表了傳統(tǒng)的指揮和控制的觀點。2) 經(jīng)濟人。假設(shè)人的行為動機是利己的，根據(jù)人們的利己動機引導和管理人們的行為。資本家的目的是獲得最大限度的利潤，工人的目的是獲取最大的工資收入。對工人采取有效的激勵措施，調(diào)動工作的積極性，使其服從指揮，提高工作效率。3) 社會人（Y理論）。在社會上活動的職工不是各自孤立的存在，而是作為某一集團或組織一員的“社會人”。社會人假設(shè)提出了新的對人管理的方案：管理人員要有處理人際關(guān)系的處理技能；讓職工參與決策；上下溝通；提案制度；面談制度；4) 管理人。假定職工在管理過程中存在雙重身份，一是作為被管理者，接受指令、監(jiān)督和控制；二是作為主動的實施者，對自己的工作領(lǐng)域，面對各種突發(fā)問題的果斷處理者，被看做是狹義的管理者。管理人假設(shè)建立在每個人都有的成就感上?；诠芾砣思僭O(shè)的管理思路和方式是要求恰當?shù)姆謾?quán)，讓每個人在他所接受的范圍內(nèi)獨立自主和創(chuàng)造性的工作、決策，發(fā)揮每個人的最大潛能。5) 自我實現(xiàn)的人。這一假設(shè)依賴于心理學家馬斯洛的“需要層次論”。人在滿足基本的生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要后，就會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的需要，希望在工作中最大程度的發(fā)揮自己的潛能。自我實現(xiàn)的假設(shè)要求對員工的管理必須采取全新的管理方式，根據(jù)員工的工作崗位的特性，決策范圍的大小，決策的頻度實施合適的授權(quán)。9. 環(huán)境變動與管理模式選擇1) 組織外部環(huán)境有兩個變動特性：一是不確定性，即環(huán)境的變動難以預先確知；一是復雜性，外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、文化等方面的一個綜合體，各種變量相互交織。2) 管理模式的選擇實際上就是組織資源配置方式的選擇。按照組織所面臨的不確定性和復雜性程度，管理模式可以分為四種類型：A. 直線管理系統(tǒng)：環(huán)境簡單確定，計劃與過去相似，比較容易，參謀人員很少，任務(wù)高度理性化，人員需要確定性，人員對程序的接受有利于組織的效率。（固定、程序化、理性化）B. 科層系統(tǒng)：環(huán)境復雜相對來說確定，需要考慮許多相互聯(lián)系的因素，參謀人員的職能是使組織內(nèi)部的主要活動程序化，人員遵循程序、規(guī)則、穩(wěn)定。（聯(lián)系、復雜、程序、穩(wěn)定）C. 直線-參謀系統(tǒng)：環(huán)境的不確定性，需要有與變動性相關(guān)的預測計劃，有研究變動變動性的參謀機構(gòu)，D. 矩陣系統(tǒng)：環(huán)境的復雜性和不確定性，組織的核心直接處理不確定性和復雜性，研究活動全面且重要，每個項目要求能力與組織結(jié)構(gòu)的匹配是唯一的，對模糊性是寬容的，任務(wù)安排頻繁變動。（不確定、研究、全面、模糊、變動）3) 管理模式的重組是企業(yè)在其生命周期從一個階段向另一個階段過渡時的一種變革活動。企業(yè)發(fā)展的五個階段：出現(xiàn)、擴張、成熟、防護性、復雜出現(xiàn)階段：明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和性質(zhì)（增長的能力）擴張階段：有效的流程和系統(tǒng)（投資回報）成熟階段：有能力吸引并把握住顧客（產(chǎn)品市場地位）防護性階段：為創(chuàng)新創(chuàng)造機會（創(chuàng)新）復雜階段：對歷史的假設(shè)挑戰(zhàn)（多樣化）第2篇 管理的架構(gòu)（組織體系、組織結(jié)構(gòu)、組織整合、組織權(quán)力、組織 變革）1.組織的含義1）現(xiàn)代管理理論鼻祖“巴納德”：組織是有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。A實體組織：從實體角度看，組織是為了實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工和合作，及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。三層含義：組織必須有目標，有分工和協(xié)作，有不同層次的權(quán)力和責任制度。B無形的組織活動：指在特定的環(huán)境下，為了有效實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系，對資源進行合理配置的過程。其主要內(nèi)容包括：組織機構(gòu)的設(shè)計；適度分權(quán)和正確授權(quán)；人力資源管理；組織文化建設(shè)。2）組織的分類按組織的性質(zhì)：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織按組織的形成方式：正式組織；非正式組織按人員順從度：強制性組織；功利性組織；正規(guī)組織按利益受惠分類：互利組織；服務(wù)組織；實惠組織；公益組織企業(yè)組織的分類,根據(jù)組織合成要素的性質(zhì)不同，可以將企業(yè)組織劃分為作業(yè)組織：對生產(chǎn)作業(yè)活動進行組織，是企業(yè)組織的最基本內(nèi)容管理組織：以人為對象的組織，隨著科技的進步，演變成人機力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。財產(chǎn)組織：反映組織資本的來源、構(gòu)成、即組織治理結(jié)構(gòu)的問題。三者相互依存、相互促進，共同形成組織的一個完整體系。3）組織定義討論：曼尼：協(xié)作與管理。組織指為了共同目標協(xié)力合作的狀態(tài)。布朗：有效管理。組織是達成有效管理的手段，規(guī)定各成員的職責及職責之間的關(guān)系泰羅.法約爾：分工與專業(yè)化。建立一個合理的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)職能參謀的作用，強調(diào)直線權(quán)力的完整統(tǒng)一性，強調(diào)規(guī)章制度與集中。巴納德：協(xié)作群體。組織是為了實現(xiàn)個人和群體目標的個人群體組織。組織定義：為了有效的配置內(nèi)部有限資源的活動和機構(gòu)，為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的責權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率使目標得以實現(xiàn)。2. 組織理論的發(fā)展1）古典組織理論。強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的組織概念是指，為了達到某一特定目標，由各部門分工合作與各種責任制度，去協(xié)調(diào)一群人的行動。此定義說明：A組織有個共同目標B組織有不同的層次分工，有明確的責任制度；C 組織的功能是協(xié)調(diào)成員為達到共同目標而進行活動。2）近代組織理論。以行為科學為理論依據(jù)，強調(diào)人的因素科層結(jié)構(gòu)的特點：a分工和專業(yè)化；b明確規(guī)定職權(quán)和等級制度；c有明確的規(guī)章制度；d根據(jù)制度辦事；e人員選拔應(yīng)稱職；f明文規(guī)定升遷和俸給制度。缺點：工作人員長期受法規(guī)制度約束，往往把法規(guī)視為目標，而置組織目標不顧；過分注重形式，下級沒有主動性、創(chuàng)造性，易使組織僵化。3）現(xiàn)代組織理論。以權(quán)變理論為依據(jù)，強調(diào)要適應(yīng)組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化而靈活的進行制度設(shè)計。包括系統(tǒng)理論和應(yīng)變理論。系統(tǒng)理論把組織看成是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，把技術(shù)系統(tǒng)同心理、社會因素結(jié)合起來；組織是個整合的系統(tǒng)，解決各子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)和配合。應(yīng)變理論：主張設(shè)定根據(jù)情況變化的組織結(jié)構(gòu)。組織是由各子系統(tǒng)組成，了解各子系統(tǒng)內(nèi)部和之間的關(guān)系及組織和環(huán)境的關(guān)系，明確各個變量關(guān)系和結(jié)構(gòu)模式。3. 組織管理1）組織管理，是把成員結(jié)合起來，以有效實現(xiàn)組織既定目標的過程。2） 具體步驟如下；確定整體目標；分解工作任務(wù)；劃分職能部門；明確職能權(quán)力；合理配備人員；建立信息溝通機制；規(guī)定規(guī)章制度，保障組織有效運作。3） 組織管理活動的分析：職能分析、決策分析、關(guān)系分析4） 組織管理活動職能：組織設(shè)計、組織運用、人員任用、組織變革。5） 組織管理的要素 管理幅度和管理層次：管理幅度是指上一級領(lǐng)導人直接領(lǐng)導下級的人員的數(shù)量；管理層次則是指既定結(jié)構(gòu)中有多少層次的領(lǐng)導。 部門化。將組織成員組成專業(yè)化小組，按照職能、產(chǎn)品、服務(wù)對象、區(qū)域等各種標準分 統(tǒng)一指揮。 職權(quán)和責任。職權(quán)是指組織內(nèi)每一個管理職位都有特定的、固有的、合法的權(quán)利。職權(quán)和責任是相關(guān)的和對等的。 委員會。從事某些管理工作的一組人。作用是取得情報、提供信息、進行聯(lián)絡(luò)、制定重大決策。 結(jié)構(gòu)性。影響組織結(jié)構(gòu)的三個因素：復雜性、形式化和集中化。 不確定性。決定組織結(jié)構(gòu)的根本因素。4.組織結(jié)構(gòu)的類型1） 直線制組織結(jié)構(gòu)：組織中各種職位按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政領(lǐng)導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能。不設(shè)專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：設(shè)置簡單，權(quán)責分明、信息溝通方便。缺點：缺乏橫向溝通聯(lián)系，領(lǐng)導沒有職能機構(gòu)作助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)、管理工作比較簡單。2） 職能制組織結(jié)構(gòu)（U型）：以工作方法和技能作為劃分的依據(jù)。優(yōu)點：職能部門專業(yè)化，避免人力和物質(zhì)資源的重復配置，降低管理費用。不足：職能部門之間協(xié)調(diào)性差，不利于滿足迅速變化的顧客需要，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。3） 直線職能制組織結(jié)構(gòu)：直線制和職能制相結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人下設(shè)相應(yīng)的職能部門，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：保持了直線制的統(tǒng)一指揮和職能制的專業(yè)管理的長處，提高了工作效率。不足：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏自主權(quán)；各職能部門橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生脫節(jié)；參謀部門和指揮部門容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞、反饋較慢。4） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型）：以產(chǎn)生目標和結(jié)果為基準進行部門劃分。主要特點“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導下實行分權(quán)管理。在總公司的領(lǐng)導下，按照產(chǎn)品和地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部獨立核算，擁有很大自主權(quán)，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。如：寶潔、麥當勞。優(yōu)點：提高管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；有利于組織專業(yè)生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率。缺點：增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，人員互換困難，相互支援較差；各事業(yè)部容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。5） 矩陣制組織結(jié)構(gòu)：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。適合于需要對環(huán)境變化迅速做出反映的企業(yè)中使用。如：咨詢公司和廣告代理公司。優(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合；具有很強的靈活性。缺點：資源管理方面存在復雜性；穩(wěn)定性差；權(quán)責不清。6） 多維立體組織結(jié)構(gòu)5.管理層次和管理幅度的關(guān)系管理層次指生產(chǎn)指揮系統(tǒng)劃分為多少等級。管理層次決定了縱向結(jié)構(gòu)。管理幅度指一名上級管理人員所直接領(lǐng)導和管理的下級人數(shù)。管理幅度決定了橫向結(jié)構(gòu)。關(guān)系：在管理規(guī)模既定的情況下，管理層次和管理幅度成反比。即員工人數(shù)一定的情況下，擴大管理幅度就意味著減少管理層次，縮小管理幅度就意味著增加管理層次。根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，組織可以分為高聳和扁平兩種狀態(tài)：1）高聳型組織：在最高層和作業(yè)層間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度較窄小。優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)嚴謹，便于經(jīng)理對下屬實施控制；成員職責明確；上下級縱向關(guān)系清晰，有利于統(tǒng)一指揮；組織穩(wěn)定性程度很高。缺點：層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制較復雜；管理費用高；信息交流不暢且亦失真；決策民主化不夠；管理效率降低。2） 扁平型組織：管理幅度大，管理層次少，又叫“橫式結(jié)構(gòu)”（發(fā)展趨勢）優(yōu)點：節(jié)省管理費用；高層容易了解基層情況；決策民主化；信息溝通流暢；有利于基層管理人員的成長。缺點：各級管理人員工作負荷重，精力分散；管理幅度大，同級溝通加大困難；缺乏有效監(jiān)督，下級容易出現(xiàn)失控。6.職權(quán)和權(quán)力1) 職權(quán)是指與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職位伴隨的，是一個人在組織中的縱向職位決定的。2) 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。權(quán)力是個三維的概念，不僅包括了職能和職權(quán)，還包括了中心性。3) 在組織中所處的層次越高，職權(quán)越大，與權(quán)力核心的距離也越來越近。不是必需有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力。7.集權(quán)和分權(quán)1) 集權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。2) 關(guān)系：在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。如果領(lǐng)導者將其所有的職權(quán)全部分派下屬，則他作為管理者的身份不復存在，組織也不復存在；如果最高主管將所有權(quán)力集中在自己手里，這意味著沒有下屬，也就不存在組織。因此，某種程度的集權(quán)和分權(quán)是組織所需要的。3) 過度集權(quán)的弊端：不利于合理決策；不利于調(diào)動下屬的積極性；阻礙信息交流；助長組織中的官僚主義4) 衡量分權(quán)程度的標志：決策的數(shù)量；決策的范圍；決策的重要性；決策的審核5) 影響分權(quán)的因素： 決策的代價。決策失誤的代價越大，越不適宜分權(quán)。 政策的一致性。集權(quán)是達到一致性的最方便途徑。 組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效經(jīng)濟。 組織的成長。成立初期采取維護高度集權(quán)的管理方式；規(guī)模日益擴大，采取分權(quán)的管理方式。 管理哲學。專制、獨裁者往往采取集權(quán)的管理方式， 人才的素質(zhì)和數(shù)量。數(shù)量和素質(zhì)不高，往往采用集權(quán)方式 控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。 職能領(lǐng)域。有的職能領(lǐng)域需要分權(quán)，如生產(chǎn)、銷售；有的職能領(lǐng)域需要集權(quán)，如財務(wù)。8.權(quán)力運行機制1）現(xiàn)代組織的特征之一是分權(quán)運行機制，典型的是現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)分散式現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生的根本原因。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，使專家管理企業(yè)成為可能；決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離，使決策科學化、執(zhí)行高效化有保證；監(jiān)督權(quán)獨立，防止決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)濫用。權(quán)力分享、權(quán)責一致是現(xiàn)代企業(yè)制度的精髓。2）組織權(quán)力運行的約束和監(jiān)督一個組織能否長治久安，并能夠自我調(diào)整、自我約束和自我發(fā)展，關(guān)鍵在于能否建立一個有效的反饋機制?？刂普摰姆答佋恚阂环N是正反饋，它會使系統(tǒng)偏離目標的運動加強，甚至使系統(tǒng)產(chǎn)生振蕩和解體；一種是負反饋，它會使系統(tǒng)偏離運動減弱，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定。現(xiàn)代組織中把決策 部門、執(zhí)行者或執(zhí)行部門看做是“受控系統(tǒng)”，把咨詢或咨詢部門、監(jiān)督者或監(jiān)督部門看作是“反饋系統(tǒng)”。9.直線和參謀1） 直線：為完成組織經(jīng)濟目標所需的工作、職能、組織的構(gòu)成部分； 直線職權(quán)：決策權(quán)、命令權(quán)、執(zhí)行權(quán)（最基本、最重要的權(quán)利）2） 參謀：向直線構(gòu)成部分提供情報和服務(wù)所需職能和組織的構(gòu)成部分 參謀職權(quán)：提供咨詢建議、提供服務(wù)和便利（輔助性職權(quán)，從屬于直線職權(quán)）3） 直線和參謀的關(guān)系（7種）：1 提供個人性質(zhì)的服務(wù)，如經(jīng)理助理；2 提供對上的咨詢服務(wù)，如對直線上司的建議權(quán)和咨詢權(quán)；3 按規(guī)定要求提供服務(wù)，如組織專門活動；4 提供全方位的咨詢服務(wù)，對直線上司提供咨詢，同時對下級參謀提供指導；5 提供特定的專門技術(shù)服務(wù)，如財務(wù)專家和技術(shù)專家；6 參謀行使職能權(quán)利，在直線授權(quán)的情況下代行指揮權(quán)；7 提供獨立的監(jiān)督服務(wù)，如監(jiān)事會、審計委員會；4） 直線和參謀產(chǎn)生沖突的原因1 兩者所負責任不同；2 兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同；3 兩者處事態(tài)度和管理哲學不同；5) 職能職權(quán)：指參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分的權(quán)力。其特點如下：1 上線主管人員可以授予其參謀機構(gòu)和參謀人員，也可以授權(quán)給下一級主管人員。2 職權(quán)范圍是有限的，只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍，并根據(jù)一定的程序和規(guī)定來行使。3 介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間的一種特殊職權(quán)，必須審慎的加以界定和把握。第3篇 管理的過程（決策、計劃、領(lǐng)導、激勵、控制）1. 決策1) 定義：為實現(xiàn)一定目標，在兩個以上的備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。2) 類型：按照內(nèi)容劃分：經(jīng)營決策（高層管理者）、管理決策（中層管理者）、業(yè)務(wù)決策（基層管理）按照環(huán)境條件：穩(wěn)定條件下的決策、風險條件下的決策、不穩(wěn)定條件下的決策。按照決策的方法：經(jīng)驗決策與科學決策3) 決策理論A規(guī)范決策理論（古典模型、經(jīng)濟模型、生態(tài)模型）在經(jīng)濟人假說的基礎(chǔ)上形成了規(guī)范決策論。這一理論假定：決策者具備完備的知識，追求效用最大，通過冷靜思考進行決策。這個模型認為決策者能夠做出最優(yōu)抉擇，因為決策者是完全理性的。B行為決策理論：以社會人假說為基礎(chǔ) 有限理性模型（西蒙模型、最滿意模型）：認為人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，決策者追求滿意標準，而非最優(yōu)模型 成功管理模型（皮特斯-渥特邁模型）：這種決策模型沒有一套理性的決策程序，屬于非理性模型。決策者流動于各個部門，掌握真實情況，重視行動，不懼怕失敗。 社會模型（社會心理學模型）弗洛伊德認為，認得行為大部分是由本身的潛意識指導的，人們沒有能力做出理性決策。社會因素對人的決策行為有深遠影響，社會的壓力和影響會導致決策者做出完全非理性的決策。4） 集體決策和個人決策區(qū)分集體決策和個人決策的關(guān)鍵在于：診斷活動、設(shè)計活動、選擇活動只要有一個活動是由兩人以上的群體完成，就可以認為是集體決策。A集體決策的優(yōu)點：考慮全面，決策質(zhì)量較高，合理科學的決策程序，一貫性較高，開放性，可實施性，但決策成本較高，容易產(chǎn)生群體空想癥，風險轉(zhuǎn)移。群體空想癥：由于參與決策的成員把保持群體和諧一致為目的，往往不能理智地分析各種備選方案，而表現(xiàn)出群體空想癥，從而使決策質(zhì)量降低。特征如下：從眾現(xiàn)象。傾向性的選擇信息；盲目自信和樂觀；首創(chuàng)精神的幻想。風險轉(zhuǎn)移：傳統(tǒng)觀念認為，集體決策會傾向于謹慎和保守，但“風險轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象卻揭示集體決策較個人決策有更大的冒險性。主要原因：失去個性化。集體決策，風險共擔，不像個人決策那樣有強烈責任感，能夠做出風險較大決策；領(lǐng)導者的作用。領(lǐng)導者個人的冒險意愿，很容易被群體接受；社會比較。因害怕別人認為自己懦弱，群體成員往往提出更具冒險性的方案。B個人決策的優(yōu)點：果斷性強，責任明確，決策成本低，但決策質(zhì)量一般，一貫性差，容易受到個人偏見的支配。5） 決策方式的選擇：A. 權(quán)利主義方式A1：決策者根據(jù)已有的知識、能力和資料單獨進行決策；B. 權(quán)力主義方式A2：決策者向下級收集必要的資料，下屬不提供或評價解決問題的方案，決策者單獨進行決策C. 協(xié)商方式C1：以個別接觸的方式，向下屬說明問題的性質(zhì)，聽取他們的意見和建議，在此基礎(chǔ)上，決策者自行作出決策。D. 協(xié)商方式C2：讓下屬集體了解問題，集體提出意見和建議，隨后決策者作出決策。E. 團體式?jīng)Q策G：決策者作為集體平等成員之一參加集體討論，由集體進行決策。決策中最關(guān)鍵的問題是決策的質(zhì)量和下屬對決策的接受程度。6） 決策流程 診斷活動：找出差距；尋找原因；整體情況診斷 設(shè)計活動：根據(jù)經(jīng)驗或創(chuàng)造設(shè)計盡可能多的備選方案 選擇活動：鑒定所有方案可能存在的后果；依靠決策主體的價值觀；充分考慮備選方案的不確定性 執(zhí)行活動。7）決策方法：決策樹法；矩陣匯總法；優(yōu)選理論等2. 領(lǐng)導1) 含義：領(lǐng)導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)和過程，從而使人們情愿地、熱 心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領(lǐng)導本質(zhì)上是一種影響力。2) 職能：處理與人的關(guān)系；處理與事的關(guān)系；處理與時間的關(guān)系。3) 作用：實現(xiàn)組織目標；在滿足組織需要的同時盡可能滿足組織成員的需要。4) 領(lǐng)導和管理的區(qū)別：領(lǐng)導是管理的一個方面，除了領(lǐng)導，管理還包括計劃、組織、控制等等。領(lǐng)導者不一定是管理者；管理者也不一定是領(lǐng)導者。領(lǐng)導者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。管理者是組織中有一定職位并附有責任的人，存在于正式組織中5) 領(lǐng)導與權(quán)力：領(lǐng)導是一種影響力，影響力來源于權(quán)力。組織中的權(quán)力可分為職位權(quán)力（合法權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán)）和非職位權(quán)力（專長權(quán)、個人魅力、背景權(quán)、感情權(quán)）6) 權(quán)變理論：不存在普遍適用的最佳領(lǐng)導風格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效領(lǐng)導風格。3. 激勵1） 含義：為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程。2）激勵中對人的認識：1 “經(jīng)濟人”假設(shè)：認為人的一切行為都是最大限度的滿足自己的利益，工作的動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。2 “社會人”假設(shè)：認為社會需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們3 “自我實現(xiàn)的人”假設(shè)：認為人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。4 “復雜人”假設(shè)：認為任何假設(shè)都不能適用于一切人，人是復雜的，人的需求隨著各種變化而變化，因此管理者要因人因事而異，靈活采取不同的管理措施，即用“權(quán)變理論”作指導達到激勵人的目的。3） 激勵的作用表現(xiàn)在以下三個方面：需要的強化、動機的引導、提供行動條件。4） 激勵相容：簡言之，即針對不同的對象，采用恰當?shù)姆绞饺ゼ钊??！扒‘敗钡膬蓪雍x：一是激勵中應(yīng)當為人提供效用最大的需要滿足；二是激勵中應(yīng)當努力以較小的激勵成本取得較大的激勵成果。5） 馬斯洛的“需要層次”論：人的需要由低級到高級，分為五個層次。1 生理需要：包括人類維持基本生存所需的各種物質(zhì)上的需要。2 安全的需要：指為人類免除危險和威脅的需要。如：失業(yè)、生病、年老。3 社交的需要：也稱感情和歸屬的需要，在組織中保持良好的人際關(guān)系，有歸屬感。4 尊重的需要：希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價，希望得到別人的尊重并具有一定的威望；5 自我實現(xiàn)的需要：希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想和抱負。表現(xiàn)在兩個方面：勝任感和成就感。缺陷：層次的劃分過于簡單、機械，沒有提出衡量各層次需要滿足程度的具體標準。也沒有考慮到一種行為結(jié)果可能會滿足一種以上需要的情況。6） 赫茨伯格的“雙因素”理論激勵因素：成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、工資、同事關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系。滿意的對立面不是不滿意，二是“沒有滿意”；不滿意的對立面是沒有不滿意。改善保健因素只能起到安撫職工的作用，帶來“沒有不滿意”，不能起到激勵作用。改善激勵因素才能真正的起到激勵作用。缺陷：滿意和不滿意的評價標準不具有普遍性，某些保健因素不能對高級勞動者起到激勵作用。保健因素相當于低層次需要，激勵因素相當于高層次需要。馬斯洛是針對需要本身而言，而赫茨伯格是針對需要的目標和誘因而言。第4篇 管理的方式（塑造共同愿景；實施目標管理；人際溝通改進；工作流程創(chuàng)新；以人為本的管理）1.組織的共同愿景概念：指組織中所有成員共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而風險的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。特征效用：孕育無限的創(chuàng)造力；激發(fā)強大的驅(qū)動力；創(chuàng)造未來的機會。構(gòu)成：共同愿景由四個部分組成，景象；價值觀；使命；目標。相互關(guān)聯(lián)，有機結(jié)合，價值觀和使命決定了景象本身，宏大的景象決定了階段性的行動目標。共同愿景是在一定的組織文化背景下的產(chǎn)物。廣義的說構(gòu)造組織愿景首先是構(gòu)建組織自己的文化，具體組織的愿景一定是組織自己創(chuàng)新的結(jié)果，是組織在實踐中逐步摸索而最終創(chuàng)立。2實施目標管理1) 組織目標是指組織欲達成的未來的一種狀態(tài)、一種結(jié)果。目標一旦確定，他不但成為引導組織發(fā)展的方向，而且還是極力組織成員努力奮斗的手段。2) 組織目標具有層次性、多樣性的特點，這與組織本身是一個社會綜合體，是一個具有層次結(jié)構(gòu)的體系有關(guān)。3) 目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，它帶有自我管理的特性和要求。4) 目標管理過程中有三個重要環(huán)節(jié)：組織總目標設(shè)定、組織總目標的層次分解、目標完成后的評價和反饋。5) 目標管理的優(yōu)點和不足優(yōu)點：形成激勵；有效管理；明確任務(wù)；自我管理；控制有效。缺點：強調(diào)短期目標；目標設(shè)置困難；無法權(quán)變。6) 目標管理的實施實施的前提條件：組織成員的自我管理能力較強；組織的價值觀念；組織高層領(lǐng)導重視。目標的設(shè)定準則：定性目標向定量的轉(zhuǎn)化；長期目標的短期化；目標實施的資源配合。目標實施的控制：目標設(shè)定與分解；員工培訓；績效評價4. 人際溝通有效溝通的7個“C”:可依賴性（credibility）；一致性(context)；內(nèi)容(content)；明確性(clarity)；持續(xù)性和連貫性(continuity and consistency)；渠道(channels)；被溝通者的接受能力（capability of audience）正式的人際溝通：通過組織和組織與組織之間正式安排的信息溝通渠道進行的溝通。包括組織內(nèi)的正式溝通和組織外的正式溝通。組織內(nèi)的正式溝通：上行溝通；下行溝通；交叉溝通組織外部溝通：組織同外界如政府、企業(yè)、新聞媒體、消費者等方面發(fā)生的溝通。外部溝通的前提-組織形象；外部溝通的方式-公共關(guān)系。5. 人本管理人本管理是指以人的全面自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織的共同愿景為引導的一整套管理模式。人本管理應(yīng)遵循四大準則：個性化發(fā)展準則；引導性管理準則；環(huán)境創(chuàng)設(shè)準則；人與組織共同成長準則。人本管理的核心內(nèi)容是組織成員的自我管理，但這一管理模式是建立在“自我實現(xiàn)的人”的基本假設(shè)之上。自我管理的現(xiàn)實前提是授權(quán)。第5篇 管理的績效（管理成本、管理效率、管理績效的