一級建造師考試之項目管理重點與難點.doc

2010年建設工程項目管理考試重點與難點P代表頁碼P2 建設工程項目管理的有關字段的含義（點黑點部分，是考試重點）自項目開始至項目完成指的是項目的實施階段。項目策劃指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作。費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。本頁倒數(shù)第二段：“由于業(yè)主方式建設工程項目。的核心”由于業(yè)主方是建設工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，業(yè)主方的項目管理是管理核心項目管理的類型 （點黑點部分）項目管理有如下類型：業(yè)主方的項目管理；設計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；建設項目總承包方的項目管理。P3 二、上面一句：“因此，施工。質量目標負責”因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。P4 第一段 最后一句 施工管理包含的工作：它包括施工方履行施工合同應承擔的全部工作和任務，既包括項目管理方面專業(yè)性的工作，也包括一般的行政管理工作。第二段 最后一句 “因此，施工方的項目管理。屬于施工方項目管理的范疇?！币虼耍┕し降捻椖抗芾聿荒苷J為它只是施工企業(yè)對項目的管理。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇。一、 的第二點（點黑點部分，第二個黑點的內(nèi)容）：項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標（其前者是業(yè)主方面的總投資目標，后者是建設項目工程總承包方本身的成本目標）P11 本頁最后一段的最后一句 設計方項目管理的目標：其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。P13 （二）（2）“將項目決策階段的開發(fā)管理。全壽命管理”： 將項目決策階段的開發(fā)管理（DMDeve1opment Management）、實施階段的項目管理（PMproject Management）和使用階段的設施管理（FMFacility Management）集成為全壽命管理P15 三、每段的第一句 “組織論是一門。”組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織，它是與管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。 “組結構模式反映了。”組結構模式反映了一個組織系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間或元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。 “組織分工反映了?！苯M織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。 “工作流程組織則可反映。”工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。P21 圖1Z201022-1 單向直線表達的是組織結構 工作部門工作部門 工作部門工作部門 工作部門 工作部門 工作部門 圖1Z201022-2 雙向箭頭是合同業(yè)主項目總承包單位分包1 分包2 分包n兩圖及其下一表都要掌握表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結構圖對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務一個項目的組成部分直線組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關系（指令關系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分單身箭線合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線 職能組織結構的特點和應用職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng)。在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運行的困難。矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結構中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng)。這幾種常用的組織結構模式都可以在企業(yè)管理和項目管理中運用。P22 線性組織結構的特點和應用在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結構模式是建設項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結構模式可確保工作指令的唯一性。但在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。在該組織結構中，每一個工作部門的指令源是唯一的。 矩形組織結構的特點及其應用矩陣制監(jiān)理組織形式是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結構，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)。一個施工單位，如采用矩陣組織結構模式，則縱向部門可以是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。這種形式的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，缺點是縱橫向協(xié)調工作量大，處理不當會造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。P23 圖1Z201022-6 上面的一段話：一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門可以是投資控制進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設時都采用了矩陣組織結構模式。P35 第一排黑點下面一段話：“工程項目策劃的過程是?！笔菍＜抑R的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。P37 3. 4. 5. 都要看：3組織策劃：主要內(nèi)容：決策期的組織結構，決策期任務分工，決策期管理職能分工，決策期工作流程，實施期組織總體方案，項目編碼體系分析。4管理策劃：項目實施期管理總體方案，生產(chǎn)運營期設施管理總體方案，生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。5合同策劃：決策期的合同結構，決策期的合同內(nèi)容和文本，實施期合同結構總體方案。 3. 4. 5.有決策期和總體方案為策劃階段P38P41 必須理解透，每年有至少4分題內(nèi)容為：施工總承包：1模式2管理。施工總承包模式有如下特點：1.投資控制方面 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù); 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制; 若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。2.進度控制方面由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。3.質量控制方面建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。4.合同管理方面 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小; 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”?！百M率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5。組織與協(xié)調方面二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。(一)施工總承包管理模式的特點1.投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù); 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險; 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。2.進度控制方面不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。3.質量控制方面 對分包人的質量控制由施工崽承包管理單位進行; 分包工程任務符合質量控制的“他人控制”原則，對質量控制有利; 各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4.合同管理方面 一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大; 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工”總包管理單位對分包人的管理。5.組織與協(xié)調方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。P44 1Z201044 第一段“多數(shù)設計單位是專業(yè)設計事務所，而不是綜合設計院”；“在國際上，建筑師事務所往往起著主導作用” 第二段 整段：我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。而在國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯(lián)系。設計競賽的范圍可寬，也可窄，如設計理念、設計方案、某一個設計問題的設計競賽。設計競賽的結果只限對設計競賽成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。P45 1Z201050 點黑點部分的上面和下面一段：建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。P46 第一段最后一句“因此，建設。動態(tài)調整”因此，建設工程項目管理規(guī)劃必須跟隨情況的變化而進行動態(tài)調整。P48 建設工程項目管理規(guī)范的規(guī)定 兩點1項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；2項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù) 四點1可行性研究報告2設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定3招標文件及有關合同文件4相關市場信息與環(huán)境信息。P49 二、（一） 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù) 四點 1項目管理規(guī)劃大綱2項目條件和環(huán)境分析資料3工程合同及相關文件4同類項目的相關資料。（注意P48 二者區(qū)別） 施工組織設計的基本內(nèi)容 五點 1工程概況2施工部署及施工方案3施工進度計劃4施工平面圖5主要技術經(jīng)濟指標 第5點的一小段：技術經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經(jīng)濟效益進行全面評價。P50 施工組織設計的分類 二、中點黑點部分施工組織總設計單位工程施工組織設計分部分項工程施工組織設計。P52 二、（一）施工組織總設計的編制依據(jù) 六點1.計劃文件;2.設計文件;3.合同文件;4.建設地區(qū)基礎資料;5.有關的標準、規(guī)范和法律;6.類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。三、的3. 4. 5. ：3.確定施工的總體部署;4.擬訂施工方案;5.編制施工總進度計劃;P53 二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施包括：。 四點1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；2管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題并采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理等；3經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；4技術措施，分析由于技術(包括設計和施工的技術)的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。P54 本頁最后一段：工程進度目標的逐層分解是從項目實施開始前和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設工程項目，應通過編制工程總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。P55 點黑點部分 以及上下各一段 都要掌握在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。P56 圖上面的 施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用 1項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人項目經(jīng)理的任務僅限于主持項目管理工作，主要任務是目標控制和組織協(xié)調項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位項目經(jīng)理對人權、財權和物資采購權的管理權限由上級確定 P58 編制項目管理目標責任書所依據(jù)的資料 三點1項目合同文件2組織的管理制度3項目管理規(guī)劃大綱，組織的經(jīng)營方針和目標。P59 項目經(jīng)理應具有的權限 九點1參與項目招標、投標和合同簽訂2參與組建項目經(jīng)理部3主持項目經(jīng)理部工作4決定授權范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用5制定內(nèi)部計酬方法6參與選擇并使用具有相應資質的分包人7參與選擇物資供應單位8在授權范圍內(nèi)協(xié)調與項目有關的內(nèi)外部關系9法定代表人授予的其他權力。P60 項目人力資源管理控制包含的內(nèi)容 三點1人力資源的選擇2訂立勞務分包合同3教育培訓和考核。P61 建設工程項目風險類型 四種1組織風險2經(jīng)濟與管理風險3工程環(huán)境風險4技術風險 1.與人有關 ：組織結構模式、工作流程組織、任務分工和管理職能分工、業(yè)主方人員的構成和能力、設計人員和監(jiān)理工程師的能力、承包管理人員和一般技工的能力、施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗、損失控制和安全管理人員的資歷和能力等 3.與自然條件有關：自然災害、巖土地質條件和水文地質條件、氣象條件等。P62 項目風險管理的工作流程 四點1項目風險識別2項目風險評估3項目風險響應4項目風險控制項目風險識別的工作程序三點1收集與項目風險有關的信息2確定風險因素3編制項目風險識別報告。P64 本頁第一、二段：工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。 第三段 第二行“工程監(jiān)理單位在實施。有關主管部門報告” 工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時向有關主管部門報告。P66 最后一句 工程建設監(jiān)理規(guī)劃的程序和依據(jù)應符合的規(guī)定 三點1工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送建設單位； 2監(jiān)理規(guī)劃應由總監(jiān)理工程師主持、專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制； 3編制監(jiān)理規(guī)劃應依據(jù)：-建設工程的相關法律、法規(guī)及項目審批文件；-與建設工程項目有關的標準、設計文件、技術資料；-監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及與建設工程項目相關的合同文件。P67 三、工程建設監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù) 三點1已批準的工程建設監(jiān)理規(guī)劃2相關原專業(yè)工程的標準、設計文件和有關的技術資料3施工組織設計。P69 1Z202011 的第二、三段“直接成本是指?！薄伴g接成本是指。”直接成本是指施工過程耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用：包括人工費、材料費、機械使用費和其他直接費。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅費等。P73 六、最后一段“成本預測是成本決策。重要手段” 成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標的實現(xiàn)，而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。P75 一、 第一句競爭性成本計劃即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。二、整段 指導性成本計劃即選派項目經(jīng)理階段的預算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。它以合同標書為依據(jù)，按照企業(yè)的預算定額標準制定的設計預算成本計劃，且一般情況下只是確定責任總成本指標。三、第一段 實施性計劃成本即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，它以項目實施方案為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責任為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。P76 施工成本計劃的編制依據(jù)：前三點基本條件；四到六點三種價格；七八條 兩個外包；九十兩條兩個資料；第十一條一個措施。1合同報價書、2企業(yè)定額、施工預算；3施工組織設計或施工方案；4人、料、機市場價格；5公司頒布的材料指導價格、公司內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；6周轉設備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準；7已簽訂的工程合同、分包合同(或估價書)；8結構件外加工計劃和合同；9有關財務成本核算制度和財務歷史資料；以及其他相關資料。 三三兩兩一措施？ 最后一段 施工成本計劃的編制方法：1按施工成本組成編制施工成本計劃；2按項目組成編制施工成本計劃3按工程進度編制施工成本計劃。P77 圖1Z202023-2建筑安裝工程費用項目組成P78 第一段最后一句“因此，?！币虼?，首先要把項目總施工成本為解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到分部工程和分項工程中。P79 本頁第一句“因此在編制網(wǎng)絡計劃?！币虼嗽诰幹凭W(wǎng)絡計劃時，應在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。 繪制步驟的4. 的第一段：第一條S形曲線都對應某一特定的工程進度計劃。因為在進度計劃的非關鍵線路中存在許多有時差的工序或工作，因而S形曲線必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。項目經(jīng)理可根據(jù)編制的成本支出計劃來合理安排資金，同時項目經(jīng)理也可以根據(jù)籌措的資金來調整。P82 一、（一）1. （1） “發(fā)包人對原設計進行變更”“承包人對于發(fā)包人的變更通知沒有拒絕的權利，這算合同賦予發(fā)包人的一項權利”P96 工程支付的條件（1）質量合格是工程的必要條件。結算以工程計量為基礎，計量必須以質量合格為前提。（2）符合合同條件。一切結算均需要符合合同規(guī)定的要求，例如：承包預付款的支付款額要符合標書附件中規(guī)定的數(shù)量，支付的條件應符合合同條件的規(guī)定，即承包商提供履約保函和承包預付款保函之后才予以支付承包預付款。（3）變更項目必須有工程師的變更通知。FIDIC合同條件規(guī)定，沒有工程師的指示承包商不得作任何變更。如果承包商沒有收到指示就進行變更的話，他無理由就此類變更的費用要求補償。（4）支付金額必須大于臨時支付證書規(guī)定的最小限額。合同條件規(guī)定，如果在扣除保留和其他金額之后的凈額少于投標書附件中規(guī)定的臨時支付證書的最小限額時于工程師沒有義務開具任何支付證書。不予支付的金額將按月結轉，直到達到或超過最低限額時才予以支付。（5）承包商的工作使工程師滿意。合同條件充分賦予了工程師有關支付方面的權力。對于承包商申請支付的項目，即使達到以上所述的支付條件于但承包商其他方面的工作未能使工程師滿意，工程師可通過任何臨時證書對他所簽發(fā)的任何原有的證書進行任何修正或更改，也有權在任何臨時證書中刪去或減少該工作的價值。P101 施工成本控制的依據(jù)包括的內(nèi)容1工程承包合同2施工成本計劃3進度報告4工程變更 其中3.的一段需要掌握：進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的隱患，并采取措施以避免。P103 一、（二）1.材料用量的控制 四點1定額控制2指標控制3計量控制4包干控制P104 施工機械使用費的控制 四點1合理安排施工生產(chǎn)，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；3加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設備的停置；4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班產(chǎn)量 （四） 段落中的第一行“因此，施工。工程范圍” 因此，施工項目成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制。P105 4. 下面的一段中 “因此，費用（進度）。均可采用” 因此,費用偏差僅適合于對同一項目作出偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。 三、（一） 第二段 “橫道圖法具有?！睓M道圖法具有形象、直觀等優(yōu)點，能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。但反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。P106 表格法進行偏差分析的優(yōu)點1靈活、適用性強。2信息量大3電腦表格處理可節(jié)約人力，提高人力P112 四、（一）第一段：在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是已完工作實際費用、計劃工作預算費用、已完工作預算費用三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標進行。如離散度不斷增加，則預示可能發(fā)生關系到項目成敗的重大問題。P113 表中第一行需要記住贏得值法參數(shù)分析與對應措施表：ACWPBCWSBCWP效率低進度較慢投入超前用工作效率高的人員進行更換。 施工成本分析的依據(jù) 三點1會計核算2業(yè)務核算3統(tǒng)計核算P114 2.業(yè)務核算 “業(yè)務核算是各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務工作的需要而建立的核算制度”“業(yè)務核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，不但可以對已發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，看是否可以做，是否有經(jīng)濟效果”“業(yè)務核算的目的，在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調整” 3. 統(tǒng)計核算 “它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。通過全面調查和抽樣調查等特有的方法，不僅能提供絕對數(shù)指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標，可以計算當前的實際水平，確定變動速度，可以預測發(fā)展的趨勢”P115 （二）因素分析法的第一、二句1確定分析對象，并計算出實際與目標數(shù)的差異。 2確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關系進行排序。（先實物量，后價值量；先絕對值，后相對值） 例題 要學會計算方法【例22102043】 商品混凝土目標成本為443040元，實際成本為473697元，比目標成本增加30657元，資料如表221020431所示。商品混凝土目標成本與實際成本對比表 表22102043-1分析成本增加的原因：(1)分析對象是商品混凝土的成本，實際成本與目標成本的差額為30657元。該指標是由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成的，其排序見上表。(2)以目標數(shù)443040元(=6007101.04)為分析替代的基礎第一次替代產(chǎn)量因素，以630替代6006307101.04=465192元第二次替代單價因素，以730替代710，并保留上次替代后的值6307301.04=478296元第三次替代損耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上兩次替代后的值6307301.03=473697元(3)計算差額：第一次替代與目標數(shù)的差額=465192-443040=22152元第二次替代與第一次替代的差額=478296-465192=13104元第三次替代與第二次替代的差額=473697-478296=-4599元(4)產(chǎn)量增加使成本增加了22152元，單價提高使成本增加了13104元，而損耗率下降使成本減少了4599元。(5)各因素的影響程度之和=22152+13104-4599=30657元，與實際成本與目標成本的總差額相等P116 常用的幾種比率方法 三點1相關比率法2構成比率法3動態(tài)比率法 2.和3.整段掌握：（2）構成比率法又稱比重分析法或結構對比分析法。通過構成比率，可以考察成本總量的構成情況以及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、利的比例關系（即預算成本、實際成本和降低成本的比例關系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。 （3）動態(tài)比率。動態(tài)比率法，就是將同類指標不同時期的數(shù)值進行對比，求出比率，以分析該項指標的發(fā)展方向和發(fā)展速度。動態(tài)比率的計算，通常采用基期指數(shù)（或穩(wěn)定比指數(shù)）和環(huán)比指數(shù)兩種方法。P117 本頁第一段 最后一段 月（季）度成本分析方法的幾個方面：月(季)度的成本分析，是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。對于有一次性特點的施工項目來說，有著特別重要的意義。因為，通過月(季)度成本分析，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，以便按照成本目標指示的方向進行監(jiān)督和控制，保證項目成本目標的實現(xiàn)。 月(季)度的成本分析的依據(jù)是當月(季)的成本報表。分析的方法，通常有以下幾個方面: (1)通過實際成本與預算成本的對比，分析當月(季)的成本降低水平;通過累計實 際成本與累計預算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預測實現(xiàn)項目成本目標的前景。 (2)通過實際成本與計劃成本的對比，分析計劃成本的落實情況，以及目標管理中的問題和不足，進而采取措施，加強成本管理，保證成本計劃的落實。 (3)通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。例如:在成本分析中，發(fā)現(xiàn)人工費、機械費和間接費等項目大幅度超支，就應該對這些費用的收支配比關系認真研究，并采取對應的增收節(jié)支措施，防止今后再超支。如果是屬于預算定額規(guī)定的政策性虧損，則應從控制支出著手，把超支額壓縮到最低限度。 (4)通過主要技術經(jīng)濟指標的實際與計劃的對比，分析產(chǎn)量、工期、質量、三材節(jié)約率、機械利用率等對成本的影啊。 (5)通過對技術組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。 (6)分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。P118 單位工程竣工成本分析包含的內(nèi)容 三點單位工程竣工成本分析，應包括以下三方面內(nèi)容： （1）竣工成本分析； （2）主要資源節(jié)超對比分析； （3）主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。P119 第一段：不同項目參與方的計劃構成進度計劃系統(tǒng),包括1業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃2設計進度計劃3施工和設備安裝進度計劃4采購和供貨進度計劃等。P122 1Z203021 第一段：建設工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標P123 第二段最后一句“因此，總進度。問題” 總進度綱要的主要內(nèi)容包括。五點，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設工程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務(若采用建設項目工程總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是建設項目工程總承包方項目管理的任務)。在進行建設工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性。若項目總進度目標不可能實現(xiàn)，則項目管理者應提出調整項目總進度目標的建議，并提請項目決策者審議。P129 二、（一）實箭線、虛箭線、波形線表示的內(nèi)容：以實箭線表示工作，以虛箭線表示虛工作，以波形線表示工作的自由時差。P130 （四） 第一句：時標網(wǎng)絡計劃宜按各個工作的最早開始時間編制。P152 網(wǎng)絡計劃調整的方法 六點1.調整關鍵線路的方法 （1）當關鍵線路的實際進度比計劃進度拖后時，應在尚未完成的關鍵工作中，選擇資源強度小或費用低的工作縮短其持續(xù)時間，并重新計算未完成部分的時間參數(shù)，將其作為一個新計劃實施。 （2）當關鍵線路的實際進度比計劃進度提前時，若不擬提前工期，應選用資源占用量大或者直接費用高的后續(xù)關鍵工作，適當延長其持續(xù)時間，以降低其資源強度或費用；當確定要提前完成計劃時，應將計劃尚未完成的部分作為一個新計劃，重新確定關鍵工作的持續(xù)時間，按新計劃實施。 2.非關鍵工作時差的調整方法 非關鍵工作時差的調整應在其時差的范圍內(nèi)進行，以便更充分地利用資源、降低成本或滿是施工的需要3.增、減工作項目時的調整方法增、減工作項目時應符合下列規(guī)定： （1）不打亂原網(wǎng)絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調整； （2）在增減工作后應重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡計劃的影響。當對工期有影響時，應采取調整措施，以保證計劃工期不變。 4.調整邏輯關系5.調整工作的持續(xù)時間 6.調整資源的投入 當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調整，或采取應急措施，使其對工期的影響最小。 網(wǎng)絡計劃的調整，可以定期進行，亦可根據(jù)計劃檢查的結果在必要時進行。 1.的兩小段 2.的第一句 3.的兩小段 6.的第一段（如上）P153 本頁第二段 第一句“進度控制的主要。調整進度計劃” 進度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進度目標的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤進度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施，以及調整進度計劃。 應編制項目進度控制的工作流程 兩點1定義項目進度計劃系統(tǒng)的組成2各類進度計劃的編制程序、審批程序和計劃整程序等。P154 第一段“信息技術對進度控制而言只是一種管理手段 1Z203043 第二段 第一句：資金供應條件包括可能的資金總供應量、資金來源（自有及外來）以及資金供應的時間。 1Z203044 第一段 “在設計工作的前期，特別是在設計方案評審和選用時，應對設計技術與工程進度的關系作分析比較。P155 1Z204011 一、1.第一段 ：質量管理是指確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。 第二段2.第一句：按質量管理的概念，組織必須通過建立質量管理體系實施質量管理。 二、第一段：質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量滿足質量要求的一系列相關活動”。由于建設工程項目的質量要求是由業(yè)主（或投資者、項目法人）提出的，即建設工程項目的質量總目標，是業(yè)主的建設意圖通過項目策劃，包括項目的定義及建設規(guī)模、系統(tǒng)構成、使用功能和價值、規(guī)格檔次標準等的定位策劃和目標決策來確定的。因此，建設工程項目質量控制，在工程勘察設計、招標采購、施工安裝、竣工驗收等各個階段，項目干系人均應圍繞著致力于滿足業(yè)主要求的質量總目標而展開。 第二段2.前三句：質量控制所致力的一系列相關活動，包括作業(yè)技術活動和管理活動。產(chǎn)品或服務質量的產(chǎn)生，歸根結底是由作業(yè)技術過程直接形成的。因此，作業(yè)技術方法的正確選擇和作業(yè)技術能力的充分發(fā)揮，這就是質量控制的致力點，包含了技術和管理兩個方面。P161 建設工程項目質量的影響因素 五點 人的因素 的第一句和最后一句：人的因素對建設工程項目質量形成的影響，包括兩個方面的含義：一是指直接承擔建設工程項目質量職能的決策者、管理者和作業(yè)者個人的質量意識及質量活動能力；二是指承擔建設工程項目策劃、決策或實施的建設單位、勘察設計單位、咨詢服務機構、工程承包企業(yè)等實體組織。前者是個體的人，后者是群體的人。建筑法和建設工程質量管理條例還對建設工程的質量責任制度做出明確規(guī)定，如規(guī)定按資質等級承包工程任務，不得越級，不得掛靠，不得轉包，嚴禁無證設計、無證施工等，從根本土說也是為了防止因人的資質或資格失控而導致質量能力的失控。 技術因素 的第一句：影響建設工程項目質量的技術因素涉及的內(nèi)容十分廣泛，包括直接的工程技術和輔助的生產(chǎn)技術，前者如工程勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術等，后者如工程檢測檢驗技術、試驗技術等。 管理因素 的第一段的第二句決策因素首先是業(yè)土方的建設工程項目決策，其次是建設工程項目實施過程中，實施主體的各項技術決策和管理決策。 第二段第一句管理因素中的組織因素，包括建設工程項目實施的管理組織和任務組織。 環(huán)境因素 的后邊兩句對于建設工程項目質量控制而言，無論該建設工程項目是某建設項目的一個子項工程，還是本身就是一個獨立的建設項目，作為直接影響建設工程項目質量的環(huán)境因素，一般是指建設工程項目所在地點的水文、地質和氣象等自然環(huán)境；施工現(xiàn)場的通風、照明、安全衛(wèi)生防護設施等勞動作業(yè)環(huán)境；以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理關系、組織協(xié)調方式、質量控制系統(tǒng)等構成的管理環(huán)境。對這些環(huán)境條件的認識與把握，是保證建設工程項目質量的重要工作環(huán)節(jié) 社會因素 的第二段“不難理解。趨利驅弊” 不難理解，人、技術、管理和環(huán)境因素，對于建設工程項目而言是可控因素；社會因素存在于建設I程項目系統(tǒng)之外，一般情形下對于建設工程項目管理者而言，屬于不可控因素，但可以通過自身的努力，盡可能做到趨利去弊。P163 項目質量控制系統(tǒng)的性質 三點1建設工程項目質量控制系統(tǒng)是以工程項目為對象，由工程項目實施的總組織者負責建立的面向對象開展質量控制的工作體系。2建設工程項目質量控制系統(tǒng)是建設工程項目管理組織的一個目標控制體系，它與項目投資控制、進度控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理等目標控制體系，共同依托于同一項目管理的組織機構。 3建設工程項目質量控制系統(tǒng)根據(jù)工程項目管理的實際需要而建立，隨著建設工程項目的完成和項目管理組織的解體而消失，因此，是一個一次性的質量控制工作體系，不同于企業(yè)的質量管理體系P165 建設工程項目質量控制系統(tǒng)建立的原則 四點1分層次規(guī)劃的原則2總目標分解的原則3質量責任制的原則4系統(tǒng)有效性的原則。 建立的程序 四點（其中（三）的整段和（四）的第一句要掌握）（一）確立系統(tǒng)質量控制網(wǎng)絡（二）制定系統(tǒng)質量控制制度（三）分析系統(tǒng)質量控制界面建設工程項目質量控制系統(tǒng)的質量責任界面，包括靜態(tài)界面和動態(tài)界面。一般說靜態(tài)界面根據(jù)法律法規(guī)、合同條件、組織內(nèi)部職能分工來確定。動態(tài)界面是指項目實施過程設計單位之間、施工單位之間、設計與施工單位之間的銜接配合關系及其責任劃分，必須通過分析研究，確定管理原則與協(xié)調方式。 （四）編制系統(tǒng)質量控制計劃建設工程項目管理總組織者，負責主持編制建設工程項目總質量計劃，并根據(jù)質量控制系統(tǒng)的要求，部署各質量責任主體編制與其承擔任務范圍相符的質量計劃，并按規(guī)定程序完成質量計劃的審批，作為其實施自身工程質量控制的依據(jù)。P166 工程項目質量控制系統(tǒng)的運行環(huán)境 三點 （其中（二）（三）的最后一句需掌握）：(一)建設工程的合同結構(二)質量管理的資源配置 人員和資源的合理配置是質量控制系統(tǒng)得以運行的基礎條件。(三)質量管理的組織制度 建設工程項目質量控制系統(tǒng)內(nèi)部的各項管理制度和程序性文件的建立，為質量控制系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的運行，提供必要的行動指南、行為準則和評價基準的依據(jù)，是系統(tǒng)有序運行的基本保證。 運行機制 四點 1動力機制2約束機制3反饋機制4持續(xù)改進機制 （一）的第一句：動力機制是建設工程項曰質量控制系統(tǒng)運行的核心機制，它來源于公正、公開、公平的競爭機制和利益機制的制度設計或安排。P167 施工階段質量控制的任務目標 建設單位的控制目標：建設單位在施工階段，通過對施工全過程、全面的質量監(jiān)督管理、協(xié)調和決策，保證竣工項目達到投資決策所確定的質量標準。P168 本頁第一段 （三）中“保證最終。建設工程產(chǎn)品” 保證最終交付滿足施工合同及設計文件所規(guī)定質量標準(含建設工程質量創(chuàng)優(yōu)要求)的建設工程產(chǎn)品。 （五）中第一段 第一句：(五)監(jiān)理單位的控制目標：建設工程監(jiān)理單位在施工階段，通過審核施工質量文件、報告報表及采取現(xiàn)場旁站、巡視、平行檢測等形式進行施工過程質量監(jiān)理;并應用施工指令和結算支付控制等手段，監(jiān)控施工承包單位的質量活動行為、協(xié)調施工關系，正確履行對工程施工質量的監(jiān)督責任，以保證工程質量達到施工合同和設計文件所規(guī)定的質量標準。P169 施工質量計劃編制的主體 整段：施工質量計劃應由自控主體即施工承包企業(yè)進行編制。在平行承發(fā)包方式下，各承包單位應分別編制施工質量計劃;在總分包模式下，施工總承包單位應編制總承包工程范圍的施工質量計劃，各分包單位編制相應分包范圍的施工質量計劃，作為施工總承包方質量計劃的深化和組成。施工總承包方有責任對各分包施工質量計劃的編制進行指導和審核，并承擔相應施工質量的連帶責任。 二、（一）現(xiàn)行的施工質量計劃的方式 三種1.工程項目施工質量計劃;2.工程項目施工組織設計(含施工質量計劃);3.施工項目管理實施規(guī)劃(含施工質量計劃)。P170 施工質量計劃的審批程序與執(zhí)行 三點()企業(yè)內(nèi)部的審批(二)監(jiān)理工程師的審查(三)審批關系的處理原則（一） 第一段的最后一句“通常是。”是由項目經(jīng)理部主持編制，報企業(yè)組織管理層批準，并報送項目監(jiān)理機構核準確認。P173 本頁最后一段“施工作業(yè)交底是最基層的技術和管理交底活動，施工總承包方和工程監(jiān)理機構都要對施工作業(yè)交底進行監(jiān)督。作業(yè)交底內(nèi)容包括：作業(yè)范圍、施工依據(jù)、作業(yè)程序、技術標準和要領、質量目標以及其他與安全、進度、成本、環(huán)境等目標管理有關的要求和注意事項。P174 （三）施工作業(yè)質量自控的要求 四點1預防為主2重點控制3堅持標準4記錄完整。P176 施工質量的事中控制途徑 六點1施工技術復核2施工計量管理3見證取樣送檢4技術核定和設計變更5隱蔽工程驗收6其他P177 施工質量的事后控制途徑 兩點1已完施工成品保護2施工質量檢查驗收P178 施工過程質量驗收的內(nèi)容 三點1檢驗批質量驗收2分項工程質量驗收3分部工程質量驗收 檢驗批合格質量應符合的規(guī)定 兩點(1)主控項目和一般項目的質量經(jīng)抽樣檢驗合格; 2)具有完整的施工操作依據(jù)、質量檢查記錄。 分項工程質量驗收合格應符合的規(guī)定 兩點1分項工程所含的檢驗批均應符合合格質量的規(guī)定2分項工程所含的檢驗批的質量驗收記錄應完整。 分部工程質量驗收合格應符合的規(guī)定 四點1所含分項工程的質量均應驗收合格2質量控制資料應完整3地基與基礎、主體結構和設備安裝等9個分部工程有關安全及功能的檢驗和抽樣檢測結果應符合有關規(guī)定4觀感質量驗收應符合要求。P179 驗收不合格的處理 五點 要理解 竣工工程質量驗收的依據(jù) 前兩點1工程施工承包合同2工程施工圖紙 竣工工程質量驗收的要求的第3.7.10.3參加工程施工質量驗收的各方人員應具備規(guī)定的資格7檢驗批的質量應按主控項目、一般項目驗收10工程的觀感質量應由驗收人員通過現(xiàn)場檢查共同確認。P181 1Z204060 第一段中：“國務院建設行政主管部門對去昂建設工程質量實行統(tǒng)一監(jiān)督管理”P182 監(jiān)督的職能：1.監(jiān)督工程建設的各方主體（包括建設單位、施工單位、材料設備供應單位、設計勘察單位和監(jiān)理單位等）的質量行為是否符合國家法律法規(guī)及各項制度的規(guī)定；查處違法違規(guī)行為和質量事故。2.監(jiān)督檢查工程實體的施工質量，尤其是地基基礎、主體結構、專業(yè)設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質量。 開工前的質量監(jiān)督具體內(nèi)容 四點一、受理質量監(jiān)督申報二、開工前的質量監(jiān)督開工前召開項目參與各方參加的首次監(jiān)督會議，公布監(jiān)督方案，提出監(jiān)督要求，并進行第一次監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容為工程項目質量控制系統(tǒng)及各施工方的質量保證體系是否