管理咨詢的邏輯、方法、工具

管理咨詢實踐的邏輯及相應(yīng)的 工具與方法 （ 1）問題的特殊性： 重大并且： 缺乏知識 缺乏信息 缺乏權(quán)威 一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯 （一）工作內(nèi)涵：針對某些特殊問題的專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入 （ 2）專門方案的設(shè)計與導(dǎo)入 解決的基本路徑： 發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異 診斷 （二）邏輯：診斷 核心問題：識別并澄清企業(yè)組織運行中的關(guān)鍵瓶頸 企業(yè)組織運行中的關(guān)鍵瓶頸 = 發(fā)展的 愿景 企業(yè)能力 （ 2）成長邏輯及其識別方法： 葛雷納模型 與 能力演變模型 發(fā)展愿景的識別方法： （ 1）偏好邏輯及其識別 方法： 葛雷納模型 ：背景與意義 年令 大 小 規(guī)模 大 小 性的成長 1. 高度重視產(chǎn)品和服務(wù) 2. 速度與靈活是關(guān)鍵 3. 跟著市場跑 4. 組織建設(shè)與管理不重要 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 年令 大 小 規(guī)模 大 小 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過指導(dǎo) 的成長 第二次危機 : 自主危機 明確 年令 大 小 規(guī)模 大 小 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 成長 第三次危機 控制危機 年令 大 小 規(guī)模 大 小 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 第四次危機 官僚主義危機 調(diào)的成長 如期權(quán)激勵等 年令 大 小 規(guī)模 大 小 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 調(diào)的成長 第四次危機 官僚主義危機 作的成長 ? 危機 年令 大 小 規(guī)模 大 小 性的成長 第一次危機 : 領(lǐng)導(dǎo)危機 2. 通過 指導(dǎo)的 成長 第二次危機 自主危機 分權(quán)的 成長 第三次危機 控制危機 調(diào)的成長 第四次危機 官僚主義危機 的成長 ? 危機 能力演變模型 主要是補缺 的單業(yè)務(wù) 初步的獨 特性 局部流程 有能力 形成基礎(chǔ)管理 體系 規(guī)模策略及 相應(yīng)的能力 競爭能力 形成核心能力 并有相關(guān)多元 化 構(gòu)建并掌握構(gòu)建 能力 企業(yè)能力分析：問題與方法 斷面分析 層面分析 問題：企業(yè)組織對其能力狀況往往只有一個籠統(tǒng)的認識， 而對其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準確的判斷 與表達。 主要的分析方法： 層面分析 認為企業(yè)組織的能力由三個層面遞次構(gòu)成： 1。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所 提供 2。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛 力所提供 3。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供 核心問題：在瓶頸識別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進的重點與 基本思路 解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互 主題甄別：歸納與剔除 反復(fù)交互：訪談的問題與藝術(shù) 咨詢 方案 文本 核心問題：向有關(guān)人員（ 部門提交思想或建議 注意事項與方法： （ 1）報告的結(jié)構(gòu) （ 2）報告的語氣 （ 3）相關(guān)的問題 導(dǎo)入與 修正 核心問題：咨詢方案的落實 二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標，過程與基本方法 確認需求的兩個維度 效果瓶徑 效率瓶徑 1。經(jīng)營 戰(zhàn)略 變革 2。 發(fā) 6。企業(yè)構(gòu)建 。獨特性定位 與 競爭戰(zhàn)略 5。市場 界定 與 。成長 管理 3。 建 目標：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)實中的問題形式： （ 2）咨詢的框架： 析 核心能力 分析 項目 新業(yè)務(wù) 評審 組織 設(shè)計 (1)企業(yè)的問題與目標 1。經(jīng)營戰(zhàn)略 變革 企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績回報 2。分析的目的：得出關(guān)于“擴張誘因”的正確判斷 （ 1） 外部誘因 基于機會的主動性擴張 基于威脅的防御性擴張 析 1。 S 業(yè)優(yōu)勢 W 業(yè)劣勢 O 業(yè)的機會 T 業(yè)的威脅 3。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因 2。內(nèi)部誘因 企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴張誘因 企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷： （ 1） 邊際損耗為負的內(nèi)部資源的運用 （ 2）資源增量的不連續(xù)性 （ 3）附著性資源的形成 品牌等無形資源的合理運用 檢測，存儲，運輸，分銷渠道等 伴隨原有資源的運用而新生成的資源（能力） 安達信（ 審計業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng) 開發(fā)能力 注意：誘因本身不能單獨決定企業(yè)的擴張取向與具體安排 公司必須考慮擴張的障礙，它的類型，作用，條件等。 核心能力 分析 問題與方法 問題：基于能力的擴張走勢 方法：資源 腳石模型） 項目 新業(yè)務(wù) 評審 普通電子 消費品 目標：計算機 大規(guī)模 組裝 層 分銷 微電子 技術(shù) 半導(dǎo)體 計算機 產(chǎn)品 資源 產(chǎn)業(yè) 市場 資源 塑料注射 器成型專長 普及性營 銷 品牌管理 信用管理 一次性鋼筆 1958 一次性打火 機 1973 一次性剃須 刀 1974 連褲襪 1975 組織 設(shè)計 市場 交易 并購 內(nèi)部 發(fā)展 特許經(jīng)營 合資經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ 3）提交的成果與導(dǎo)入：報告與工作手冊； 導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整 （ 1） 企業(yè)的問題與目標 : 整體的響應(yīng)速度緩慢 目標：建立起計算機化的溝通與工作支持平臺，達到并行業(yè)務(wù) 處理的境界 （ 2）咨詢的框架： 流程 描述 值瓶 頸 系統(tǒng)功能 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 開發(fā) 2。 發(fā) 流程 描述 對企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實證性評判 1。要注意作為目標的流程與真實流程之間的區(qū)別 要點： 2。要注意真實流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié) 業(yè)流程再造 要點： 1?？绮块T鏈接 2。團隊建設(shè) 分工程度與整合能力的不對稱，筒倉式企業(yè) 加工組裝型企業(yè)的一類主要效率瓶頸 物料管理的工作 編制采購計劃 執(zhí)行采購計劃 庫存品管理 需采購的品名 規(guī)格，數(shù)量，到 貨期，價格等 1 選擇供應(yīng)商 2 交易談判 3 發(fā)出訂單 4 通知付款 5 督促發(fā)貨等 1 入庫檢驗 2 合理存放 3 庫存品盤存 4 發(fā)貨 等 價值瓶頸 物料管理的要求 編制采購計劃 執(zhí)行采購計劃 庫存品管理 加工，組裝，調(diào)試 保證基本運轉(zhuǎn) 降低成本 要求： 1。物料不斷檔 2。物料的品質(zhì) 規(guī)格保證 （供應(yīng)商選擇） 3。 按時供貨 （渠道與運輸路 徑選擇） 要求： 1。合理的采購量 2。合理的采購周 期 3。合理價格 4。合理的運費與 保管費 物料管理的要求 傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。 1。不能支持均衡生產(chǎn) 2。不能保證產(chǎn)成品質(zhì)量 3。不能支持本企業(yè)產(chǎn)品 升級 4。不能支持節(jié)約資金 5。不能支持有效的成 本管理與成本改進 傳統(tǒng)物料管理的一些典型問題 A。問題加?。ㄐ势款i）的外部原因 傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。 1。脈沖式生產(chǎn) 2。產(chǎn)成品質(zhì)量異常波動 3。采購體系制約新產(chǎn)品 4。大量的資金沉淀 5。成本改進與控制 缺乏基礎(chǔ) 需求的不規(guī)則 性； 新的競爭規(guī)則 在交貨期，價格，質(zhì)量以及 款式，售后服務(wù)等方面的 持續(xù)性劣勢 B。問題加?。ㄐ势款i）的內(nèi)部原因 傳統(tǒng)的物料管理摸 式的典型問題。 1。采購周期加長 2。病態(tài)的物料損耗 3。采購體系的運作成本 大幅增加 4。大量的資金沉淀 5。成本改進與控制 幾乎不可能 產(chǎn)品線加寬 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝 的復(fù)雜化 心功能與基本結(jié)構(gòu) 任何不規(guī)則，突 發(fā)性的用戶請求 精確，全面的 生產(chǎn)與采購計劃 目標： 保證及時供應(yīng)生產(chǎn)所需的一切外購件，協(xié)作件以便向用戶及時交貨 保證最低水平的庫存量，以便節(jié)約資金 保證企業(yè)的自制（加工）活動，外購協(xié)作件以及組裝調(diào)試活動在 時間，數(shù)量和空間上的精確銜接 作邏輯 生產(chǎn)計劃大綱 基于用戶請求的 供貨信息 主生產(chǎn)計劃 粗能力計劃 物料需求與能力 需求清單 是否可行 采購計劃及其 執(zhí)行 生產(chǎn)活動控制 工藝（質(zhì)管）文件； 派工；設(shè)備準備；場地； 是否可行 Y Y 銷售 部門 計劃 部門 物管 部門 制造 部門 確認，記載 處理和傳遞 供貨信息 支持主輔計劃 的快速編制 與調(diào)整 支持生成詳 細的采購與 生產(chǎn)任務(wù)清單 支持快速和 全面的 工藝及其它 制造準備 客 戶 請 求 基于 高效供 給 物料庫存 部門 產(chǎn)品研發(fā) 部門 計劃部門 生產(chǎn)運作體系 時間參數(shù)；批量參數(shù)； 安全庫存量等 主生產(chǎn)計劃 存量信息 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息 購與制造清單 企業(yè)運行中物料信息集成的技術(shù)支撐：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理： 品 信息 制造信息 物料信息 銷售部 門 制造裝配 部門 物料管理 部門 馳 發(fā)動機 主梁 制動總成 前部照明 箱體 化油器 箱蓋 噴嘴 過濾網(wǎng) 密封墊圈 1。名稱 2。所在級 3。上級產(chǎn)品（部 件）名稱 4。數(shù)量 5。工藝（供應(yīng)商） 文件代碼 6。計量單位 7。安全批量 8。其它 以上樹型的產(chǎn)品（部件）信息在 通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)予以管理 由 銷售 部門 計劃 部門 物管 部門 制造 部門 確認，記載 處理和傳遞 供貨信息 支持主輔計劃 的快速編制 與調(diào)整 支持生成詳 細的采購與 生產(chǎn)任務(wù)清單 支持快速和 全面的 工藝及其它 制造準備 客 戶 請 求 基于 高效供 給 基于活動的（單位產(chǎn)品）成本核算 1 高效供給 2 單位產(chǎn)品 效益 3 可贏利性 評估 （一）我國目前 1。主要在制造業(yè)中運用 國企的運用效果不如其它類型企業(yè)（民營，合資企業(yè)，外商獨資企業(yè)） 2。總的來講，對 理想，有的企業(yè) 甚至由此背上了沉重負擔(dān) 3。 能組合簡單，與企業(yè)的具體情況 以及發(fā)展思路，結(jié)構(gòu)特征，關(guān)鍵績效因素等關(guān)聯(lián)性小 （二） 系統(tǒng)功能 結(jié)構(gòu) 物料管理 產(chǎn)品（服務(wù)） 制作 產(chǎn)品分銷 宣傳企劃 售后服務(wù) 采 購 技 術(shù) 開 發(fā) 人 力 資 源 管 理 基 礎(chǔ) 管 理 基礎(chǔ)活動 支持活動 確地提供兩類信息： （ 1）該項活動的計劃編制 2 執(zhí)行計劃的反饋信息 1。支持新型企業(yè)中的快速擴散：打通戰(zhàn)略愿景 部門）個人行動 效管理的組織鏈接 迄今為止， 用實踐和改進 等產(chǎn)生具體影響，因為源于技術(shù) 未指出 它究竟應(yīng)支持企業(yè)的哪 些活動（工作）以及怎樣支持這些活動！ 樣支持企業(yè)活動 應(yīng)該而且必須 建立在企業(yè)的管理思想和 相應(yīng)的策略中 從世界范圍（主要是美國）看，在企業(yè)內(nèi) 管理思想： 企業(yè)中動態(tài)的高層決策與相對靜止的考評辦法之間的矛盾解決， 信息（高層決策或其它的工作請求）被淹沒或扭曲 記載，結(jié)構(gòu)化，存儲和共享 問題原因： 解決機制： 2。構(gòu)建一個“無界限”企業(yè) 3。支持戰(zhàn)略聚焦 4。導(dǎo)入新型的人 （最具競爭力的措施但也是最具 挑戰(zhàn)性的一個方面） “無界限企業(yè)”是通用前 J。韋爾奇提出的， 代表了歐美實 業(yè)界對 21世紀企業(yè)模式的最高境界 構(gòu)建問題： 1 傳統(tǒng)的信息處理手段造成的“物理屏蔽”效應(yīng) 2 基于分工， 規(guī)模經(jīng)營等的組織理念 3 命令鏈（權(quán)力分布）特征 解決機制： 1 企業(yè)中心信息庫的設(shè)計開發(fā) 2 正確的 1 的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的反饋機制 從使用者角度看， 代或 支持特定人員的特定工作，這意味著： 1 相關(guān)人員工作方式的改進（這 將導(dǎo)致一系列績效突進） 2 企業(yè)中新型人際關(guān)系的建立 歸納起來， 1。缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理 4。企業(yè)的主業(yè)進行重大調(diào)整或主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)重大變革 2。設(shè)計流程缺乏有效的交流，溝通與控制環(huán)節(jié)； 3。項目未得到使用者的理解，認同和支持； 5。系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵或其它重大 隱患 系統(tǒng) 開發(fā) 目前 （ 1）未實現(xiàn)兩類整體性鏈接 A。未實現(xiàn)對內(nèi)部的關(guān)鍵價值活動及相應(yīng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系的合理支持 知道企業(yè)中有關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值活動是什么，以及對已明確的 關(guān)鍵價值活動不知道該怎樣支持。（見“自動化誤用”問題） 知道有關(guān)的關(guān)鍵價值活動之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的實質(zhì)，內(nèi)容與形式 B。未實現(xiàn)對 效考評等管理行為的支持 （ 2）“自動化”誤區(qū) 1989 自動化程度（自動化組裝環(huán)節(jié)的百分比） 生產(chǎn)率 自動化程度（自動化組裝環(huán)節(jié)的百分比） 生產(chǎn)率 歐洲企業(yè) 美國企業(yè) 最重要的教訓(xùn)是：在沒有對從開始到結(jié)束的全過程進行完全的再設(shè)計時 不要運用自動化 （ 3）提交的成果與導(dǎo)入： 系統(tǒng) 關(guān)聯(lián)制度 合作聯(lián)盟的整體效率不具備競爭力 目標：謀求價值鏈優(yōu)化，通常作為贏得行業(yè)領(lǐng)先者身份 的戰(zhàn)略性行動 （ 2）咨詢的框架： (1)企業(yè)的問題與目標 原始框架 分析 職能集成 內(nèi)部 供應(yīng)鏈 外部供應(yīng) 鏈部署 （ 3）提交的成果與導(dǎo)入 系統(tǒng)分析文檔 系統(tǒng)集成方案 B/3。 (1)企業(yè)的問題與目標 價值流再建 連續(xù)類型的 改進 企業(yè)再設(shè)計 過程再設(shè)計 前景規(guī)劃 效率與效果雙重低下 目標：在運行條件下改造企業(yè)，使之不僅具備新的能力而且 具有合理的業(yè)務(wù)組合 （ 3）提交的成果與導(dǎo)入 文檔資料 （ 2）咨詢的框架 4。企業(yè)構(gòu)建 1)企業(yè)的問題與目標 進入市場擴張期以后的無差異競爭與“個性淹沒”， 目標：完成有價值且可持續(xù)的獨特性定位及實現(xiàn) （ 2）咨詢的框架 5。獨特性定位 與 競爭戰(zhàn)略 顧客界定 顧客的消費 行為與價值構(gòu)成 顧客的價值標 準判斷 企業(yè)的獨特性 驅(qū)動因素 獨特性驅(qū)動 因素成本 企業(yè)內(nèi)價值活動 與關(guān)聯(lián)性安排 有效的獨特 性 持續(xù)性 高績效 顧客界定 1。宜家的例子 2。金寶利斯的例子 3。電冰箱的例子 正確的邏輯：定價準則 實踐中的意義： 業(yè)務(wù)邊界（ 分 實踐中的問題： 基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分 后果： 模糊或扭曲了真實的績效因素 咨詢工作的 問題解決方案： 重要文案：基于消費行為的 市場重分 超市問題 顧客的消費 行為與價值構(gòu)成 顧客獲得的價值只有在其消費模式 的框架下才能識別出來 1。作為資本品的運輸工具（卡車）的例子， 顧客使用該卡車的目的與方式 2。摩托車發(fā)動機的例子，整車廠的價值鏈構(gòu)成 3。 司的例子 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)水平 房間設(shè)備 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間安靜 價格 普通低 星級飯店 的價值曲線 體現(xiàn)使命的 個性 培育 例子 相對水平 高 低 正確的邏輯： 以顧客的價值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費行為模式為基礎(chǔ) 實踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ) 實踐中的問題： 模糊，籠統(tǒng)或錯誤 旅游業(yè)的例子 后果： 不可能形成競爭優(yōu)勢，經(jīng)營惡化 中國企業(yè)的戰(zhàn)略貧困循環(huán) 普通燈泡（電光源）的例子 不可能形成正確的工作重點，也就不 可能有正確的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)： 利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢，但易喪失 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)： 利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢，但易喪失 全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失 全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴 關(guān)于企業(yè)遠景規(guī)劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失 全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴 關(guān)于企業(yè)遠景規(guī)劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏 企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失 全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴 關(guān)于企業(yè)遠景規(guī)劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏 企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績 業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn) 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失 全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴 關(guān)于企業(yè)遠景規(guī)劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏 企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績 業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn) 企業(yè)總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰(zhàn)“這樣的常規(guī)戰(zhàn)場上 企業(yè)局面 （一） 無優(yōu)勢狀態(tài)： 利薄或虧損 （二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失 全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴 關(guān)于企業(yè)遠景規(guī)劃和分步實施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實施經(jīng)驗也就很缺乏 企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績 業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn) 企業(yè)總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰(zhàn)“這樣的常規(guī)戰(zhàn)場上 貧困的循環(huán) 。 關(guān)于中國企業(yè)“貧困循環(huán)”的兩個初步推論： （ 1）首先打破循環(huán)的人（企業(yè)）會 突然崛起 （ 2）企業(yè)管理等方面的成功首先應(yīng)有正確的 顧客識別 咨詢工作的問題 及解決方案： 1。顧客的屬性頻譜（重要文檔） 南京某企業(yè)新型織物的屬性概念檢驗（市場調(diào)查報告） 2。企業(yè)內(nèi)的價值活動重組及響應(yīng)的組織變革方案 權(quán)限設(shè)計 考核制度設(shè)計 構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦組織（ 顧客的價值標 準判斷 顧客的價值標準 = 使用標準 + 信號標準 某種組合櫥柜的例子 使用標準 信號標準 1。防火性能 2。堅固性 3。價格 4。造型合理性 5。防污染性 6。藏貨量 7。表面美觀 1。廣告 2。銷售業(yè)績 3。展位位置 4。售后服務(wù)水平 正確的邏輯： 二者最大限度的一致 實踐中的意義： 培育和鞏固客戶關(guān)系 實踐中的問題： 不能正確識別顧客的購買標準，尤其是信號標準 咨詢工作中的 問題及解決方案： 人們常說的企劃案 重點在于拓展信號價值，因為這種價值往往直接影響 購買決策但又無法度量 （英）男款表的例子 （日）輕型轎車的例子