人力資源管理選育用留.ppt

人力資源管理 選 育 用 留 打造21世紀核心人才力 內(nèi)容介紹 模塊三培訓與職涯規(guī)劃 育才篇 模塊一職責分清 以達共贏 人力資源定位 模塊二如何看人不走眼 選才篇 模塊四績效考核與 問題員工 管理 用才篇 模塊五其實激勵并不難 留才篇 此資料整理自 張曉彤網(wǎng)站 模塊一職責分清 以達共贏 企業(yè)內(nèi)耗的原因經(jīng)理與HR的角色定位經(jīng)驗分享 經(jīng)理指南 有效降低企業(yè)內(nèi)耗 員工進入 人才管理 員工的敬業(yè)和投入是企業(yè)核心人才力的保證 管理者的10個角色 人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導者聯(lián)絡員 信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人 決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者 正式的權(quán)力和地位 HR人力資源人員 NOKIA經(jīng)理指南 預防性管理 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用 開發(fā)績效考核工具組織考核 匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄 開展招聘活動 不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā) 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃 運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談 說明工作對人員的要求 為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃 考核 招聘與錄用 人力資源計劃 對所討論的工作的職責范圍作出說明 為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 工作分析 職能 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用 根據(jù)公司及工作要求安排員工 對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估 推薦管理人員進行領(lǐng)導和授權(quán) 建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息 作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務 準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當信息源 實施工作評估程序 決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查 了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利 服務項目 并跟一線經(jīng)理協(xié)商 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 培訓與發(fā)展 薪酬管理 職能 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用 營造相互尊重 相互信任的氛圍 維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行 申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通 使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 確保職工在紀律 解雇 職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時 迅速 準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓 幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議 幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧 促進上行及下行溝通 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓 使他們掌握這一程序分析工作 以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時 迅速實施調(diào)查 分析原因 就事故預防提出意見并向 職業(yè)安全與健康管理 組織提交必要的報表 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 勞動關(guān)系 員工保險與安全 職能 共贏 茫 盲 忙 概論 勝任素質(zhì) Competency 的歷史簡介 最早 50年代初 由哈佛教授麥克里蘭 McClelland 博士在美國國務院嘗試應用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標志著勝任素質(zhì)運動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用 技能知識 價值觀自我定位需求人格特質(zhì) 行為原因的分層模型 會做 能做知道為什么要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這種事 行為 當人自身的素質(zhì)和其工作 職位的要求產(chǎn)生很大重疊時 人們就容易成功 知識 態(tài)度 性格 工作 職位的要求 招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 提高成本效率 CostEffectiveness 吸引非常合格的人選通過提供現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍 實話實說 人力資源經(jīng)理的選擇 一天 當一人力資源經(jīng)理正在商業(yè)區(qū)行走時 突然被一輛公共汽車撞倒不幸死了 她的靈魂到了天堂 在天堂里 她遇到了St Peter本人 歡迎你到天堂來 St Peter說 在你做決定之前 我們有一個問題要解決 你看 是非常奇怪 我們這里從來沒有人力資源經(jīng)理做過什么 我們也不知道該怎么樣對待你 沒有問題 讓我進去就是了 這個女經(jīng)理回答說 我們也是這樣想 但是我還接到一個命令 那就是讓你在地獄和天堂里各生活一天 然后由你自己選擇你將去哪里度過來世 其實 我現(xiàn)在就能做決定 我愿意呆在天堂里 對不起 我們在電梯里 這個電梯可直達地獄 地獄的門敞開著 人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)她自己走出電梯 來到了一個漂亮的高爾夫球場 在遠處還有一個鄉(xiāng)村俱樂部 許多和她一起工作過的她的人力資源同行及人力資源教授站在她面前 他們都穿著晚禮服 并祝福她 他們走向她 吻她的臉并談論她們過去在一起的時光 他們進行了一局精彩的高爾夫比賽 晚上他們來到鄉(xiāng)村俱樂部 在那里她享用了烤肉及龍蝦構(gòu)成的晚餐 她遇到了Devil 一個非常優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理 她開玩笑并且跳舞 玩得很愉快 她以前不知道這些人力資源經(jīng)理們在這里過得這么愉快 離開的時間到了 當她走進電梯的時候 每一個人都和她握手并揮手向她告別 電梯直接上升上升 St Peter正在等她 現(xiàn)在你要在天堂里生活一天 他說 接下來的24小時里她在云層中遛達 彈著豎琴 唱著歌 她過得很愉快 當她明白這點時 24小時已經(jīng)過去了 St Peter走過來說 現(xiàn)在你已經(jīng)在地獄和天堂里各生活了一天 你必須做出選擇 這個人力資源經(jīng)理猶豫了一秒鐘回答道 好的 我從來沒有想過我要進行選擇 我的意思是 天堂里的確很好 但是我認為我在地獄里會過得更好 于是St Peter將她送進電梯并且下降到了地獄 當電梯的門打開時 她發(fā)現(xiàn)自己站在一個荒涼的垃圾堆上 四周到處是垃圾和污物 她看見她的朋友們穿著破爛的衣服正在撿垃圾 并且把垃圾放在袋子里 這是作為晚餐的 Devil走近她 把手搭在她肩上取笑她 我不明白 人力資源經(jīng)理結(jié)結(jié)巴巴地說 昨天我來的時候這里有一個高爾夫球場和一個鄉(xiāng)村俱樂部 我們吃龍蝦 并且跳舞 玩得非常愉快 現(xiàn)在這里怎么就成了一個垃圾場并且我的朋友們也都很不幸呢 TheDevil看著她呲著牙笑著說 那是因為昨天我們在招聘 而今天你已經(jīng)成了我們中的一員 招聘流程 招聘中的誤區(qū) 定式 刻板印象 相信介紹信 人 忽視情緒智能尋找 超人 選才篇 HRvs一線經(jīng)理 HR設(shè)計申請表格參與面試選擇并實施心理測驗取證參與雇傭決定給經(jīng)理以適當培訓及咨詢 一線經(jīng)理確定所需的能力評估候選人做雇傭決定 選才所包括的內(nèi)容 求職申請表結(jié)構(gòu)化面試心理測試取證 面試的種類及使用建議 面試技巧內(nèi)容介紹 怎樣設(shè)定每個職位的面試維度如何就維度問問題 STAR行為面試法 如何判斷候選人答案的真實性結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧怎樣做可靠的總結(jié)評估 如何設(shè)定每個職位的維度例如 銷售代表 維度 自我指導及自我激勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力 部門經(jīng)理確認主要技能設(shè)立工作標準所有同職位的候選人使用同樣的標準 練練 如何就維度來問問題 過去的行為能預見將來 行為是一個人過去曾做過 說過的事實 例子 理論性問題 引導型問題和行為性問題 如何使面試有效 STAR行為面試方法 目標Target 行動Action 結(jié)果Result 情景Situation 引導探尋總結(jié)直截了當理論性的 問行為表現(xiàn)問題的種類 適應能力 在環(huán)境 任務 責任及人員都發(fā)生變化的情況下 可以保持原有工作效力的適應性 在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿 在信息不確定或快速變化時進行管理容易調(diào)整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內(nèi)容的改變 或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化 而且支持他人去適應它 適應能力 舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件 你是如何應對的 舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化 你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板 你和他們中哪一個合作的最有效率 當你的職能 部門和工作發(fā)生變化時 你曾遇到過什么樣的問題 你換過幾次工作 哪一個讓你最頭疼 如果給你一個完全不同于以前工作的安排 你認為要花多少時間去適應它 為什么 你是如何幫助你的同事來適應變化的 你希望你當前工作哪些方面發(fā)生變化 為什么 某公司財務經(jīng)理面試題庫 1 在財務管理 預算管理 投資融資等方面 你有哪些經(jīng)驗 請詳細介紹 請介紹工作中的具體事例 2 你覺得自己最大的長處為何 你覺得自己最大的弱點 缺點 是什么 3 在目前的工作上 你覺得做的比較好的是哪些方面 比較困難的部分在哪里 4 請談談在工作時曾經(jīng)令你感到十分沮喪的一次經(jīng)驗 5 你覺得你的經(jīng)理 或同事 會給你什么樣的評語 6 對于工作表現(xiàn)不盡理想的人員 你會以什么樣的激勵方式來提升其工作效率 7 你與同事之間的相處曾有不愉快的經(jīng)歷嗎 8 請描述目前金融行業(yè)內(nèi)的財務管理狀況是怎樣的 9 你對于我們公司了解多少 10 你認為這個保險行業(yè)在未來5年內(nèi)的趨勢如何 1 你的工作通常能在時限內(nèi)完成嗎 2 對于明知實施后會引起反彈的政策 你仍能貫徹到底嗎 3 你認為 成功 的定義是什么 4 你覺得他人的肯定對你很重要嗎 以預算與成本核算這樣性質(zhì)的工作而言 通常是容易引起各部門的一些意見的 你如何讓自己保持沖勁 堅持原則呢 5 請談談工作中比較會令你感到無力感的部分 6 什么樣的管理風格是你所欣賞的 7 你如何做出決策 如果上級不同意你的決策時你會如何處理 如果下級不服從你的決策時你會如何處理 8 談談最近一次因為工作而情緒失控的情形 9 如果你接到某個部門的抱怨電話 要求追加部門費用預算 你確知無法立即解決他的問題時 你會如何處理 10 你曾經(jīng)與晉升的機會失之交臂嗎 以后你對這類事情會如何處理呢 可視性的 外表的 55 非語言的 語調(diào)38 語言 即內(nèi)容 7 如何判斷候選人答案的真實性溝通課上都會提起這樣的比例 說出的話 內(nèi)容 7 STAR 聲音38 音頻 音調(diào) 音量 音質(zhì)語速 頓挫聲音的吸引力聲音的可信度 視覺55 眼神身體語言手勢面部表情 看人不走眼的關(guān)鍵 面試準備 寒暄并開始面試 結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)束面試 結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧 面試準備 至少15分鐘的準備時間瀏覽候選人的簡歷 瀏覽什么 熟悉維度 每個維度要問的問題 STAR 和評估的尺度確保私密性 減少干擾 如何做 寒暄并開始面試 目標 歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任我要做 介紹自己 握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記 強調(diào)記筆記的目的 解釋面試時間長度 程序及要談的問題 結(jié)構(gòu)化面試 時間及內(nèi)容分配 準備性面試只集中問和工作最有關(guān)的教育和經(jīng)驗 指導 候選人闡述和工作最相關(guān)的教育情況談到以往工作時 多問當時的意愿 而非只問技能 行為表現(xiàn)面試問 引導性 問題適當 探尋 總是 跟蹤 獲得關(guān)于行為表現(xiàn)的信息 面試過程中的專業(yè)技巧 問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時全神貫注掌握面試速度維護候選人的自尊意識到你的非語言性暗示 結(jié)束面試 允許候選人有足夠的時間問問題提供給候選人關(guān)于職業(yè)的基本描述說明下一步的程序和大概時間感謝候選人完成筆記 不要輕易許諾你不確認的事 怎樣做可靠的總結(jié)評估 組織整理你的筆記確定你將衡量哪些維度總結(jié)候選人在每個維度的長短處打分 評估中的十大誤區(qū) 像我 暈輪效應 使用不相關(guān)的信息 忽視相關(guān)信息 相比錯誤 盲點 首因效應 近因效應 從眾心理 運用測評中心提升選拔成功率 體驗及講評 做員工的教練 育才篇 培訓與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色分工培訓成功的一個中心兩個基本點日常常用的員工輔導方式與方法 鷹的訓練課程 案例討論如何保證員工學以致用培訓發(fā)展中常見誤區(qū)與避免方法員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)的人才梯隊計劃 培訓相關(guān)工作重要性的調(diào)查 請用1 9來標志各項重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大學針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論 一個中心兩個基本點 IMPACT培訓模式 第一個基本點 培訓需求分析的類型 全集團性的回顧GlobalReview行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt突發(fā)事件 主要問題Criticalincident priorityproblem受訓者為中心的分析Learner centeredanalysis TNA 第二個基本點 培訓效果評估 根據(jù)唐納 克帕屈格 DonaldL Kirkpatrick 所提出的 四階層評估模型 Kirkpatrick sfour levelmodelofevaluation 訓練的評估通常分為四個層次 反映 Reaction 針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估 學習 Learning 針對學員完成課程后 所保留的學習成效進行評估 行為 Behavior 針對學員回到工作崗位后 其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估 結(jié)果 Result 針對訓練的整體投資報酬率進行評估 培訓效果評估的幾項指標 1 骨干員工流失率 培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段 在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用 2 人均產(chǎn)值增長率 人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高 人均產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益 這種效應的增加也部分地來自培訓的效果 3 成本節(jié)約 成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低 這部分的公司收益也得益于培訓 4 客戶滿意度 客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證 同時也帶來直接的經(jīng)濟效益 比如客戶投訴的降低 客戶訂貨量的增加等 客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系 衡量客戶滿意度可以折算成公司效益 那么 也可以計算出培訓所帶來的價值 5 員工能力的提高 員工對于公司的價值是不言而喻的 員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來 這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量 但是可以定性地說明培訓的價值 培訓的手段千差萬別 閱讀 書 文章 專業(yè)月刊等觀察 公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿 模仿那些有令人信服的技巧的人研究 尋找某一領(lǐng)域的信息實踐 在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢 從其他人那里尋找建議課程 公司培訓課程 外部研討等在職機會 試上新項目 代替休假的員工 工作輪換 接受特殊任命 做某任務小組的負責人工作外的機會 參加某協(xié)會等 沒有培訓是萬萬不能的 但培訓絕不是萬能的 員工缺乏技能時設(shè)計 實施培訓設(shè)計 實施在崗幫助給實踐機會 自學修改招聘 提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立技術(shù)專家系統(tǒng) 員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接 增進培訓效果轉(zhuǎn)移的方法 所有中層經(jīng)理成為員工的教練教練是如何工作的 你從 老鷹的訓練課程 中學到了什么 培訓經(jīng)驗介紹 新員工培訓崗位晉升培訓內(nèi)訓師隊伍的建設(shè) 新員工教室 新員工培訓日 1天 了解我們所處的行業(yè) 半天 年輕有為者的發(fā)展之路 半天 如何成為企業(yè)人 半天 HR及財務實務操作 半天 通用安全知識 小時 公司環(huán)境介紹 2小時 網(wǎng)絡和電腦實務 半天 參觀公司產(chǎn)品及廠區(qū) 1天 管理人培訓階梯 企業(yè)內(nèi)訓師隊伍的建設(shè)與激勵 激勵星級講師排行榜 最佳教練員 旅游 職業(yè)發(fā)展 升遷 加薪 增加福利 負責內(nèi)部咨詢項目 特殊成就獎 特殊身份 職稱 建設(shè)都有誰可以做內(nèi)訓師呢 職業(yè)生涯規(guī)劃 個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步 其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃 人才梯隊計劃 把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來規(guī)定管理要求評估管理潛力確定職業(yè)生涯路徑開發(fā)替換圖表 人才梯隊計劃 組成一個項目小組 組員有 HR負責人員 總經(jīng)理 總監(jiān)及外聘的心理測評顧問 各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察 確定出各部門的人才梯隊的候選人 進行360度反饋組織心理測評 包括情景模擬 文件筐測評 無領(lǐng)導討論 及性格測試主要目的是看這些候選人的工作方式 價值取向 興趣 是否愿意做管理工作 管理方式預測等 外聘顧問或HR專家面談 解釋測評及反饋結(jié)果 指出長短處 選定候選人 列名單 項目小組對這些名單討論審核調(diào)配 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程 推薦書籍 指派教練等 幫助他們彌補不足 至少半年左右的時間再面談及測評一次 替換 如無機會替換可考慮掛副職鍛煉 人才替換表 績效考核與 問題員工 管理 用才篇 績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色績效考核的目的和作用績效考核 比較煩 根源在哪里績效考核流程中的具體關(guān)鍵點以nokia為例介紹管理體系問題員工管理 錯 錯 錯 錯 試圖用績效考核的手段 來解決產(chǎn)權(quán) 機制和經(jīng)理不懂管理等根本性的問題 錯 錯 錯 錯 錯 錯 資源需求 部門的目標 分公司的目標 小組與個人的目標 企業(yè)的目標 自上而下層層落實 做正確的事Dotherightthings 正確的做事Dothethingsright 問題 行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受 后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動 技巧員工不知道怎樣做 阻礙身體 精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事 反饋無反饋或無效反饋 績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工 HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展 直線經(jīng)理設(shè)定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋 績效考核比較煩 比較煩 雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效 績效考核流程 獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者 上級評下屬 360度反饋 確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng) 一個中心兩個基本點 讓我們再確認 一個中心兩個基本點 各方支持 投訴系統(tǒng) 員工 員工 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標 與國際接軌 ManagementByObjective MBO目標管理 KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標 BalanceScoreCard BSC平衡計分卡 EVA經(jīng)濟附加值考評法 目標管理 MBO 目標管理又叫成果管理 其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標 改進績效考核 形成有效的激勵 1954年彼得徳魯克 管理的實踐 每一項工作都必須為達到總目標而展開 1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素 綜合與自我調(diào)節(jié)管理 自下而上制定管理目標1961年愛德華施來 成果管理 自上而下制定目標管理 后來喬治奧迪奧恩 管理目標的決定 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標 根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍 并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作 來評價它的每一個成員的貢獻 目標設(shè)定的要求及依據(jù) Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time bond有時間限制的 發(fā)現(xiàn)不同了嗎 目標VS標準 目標 對要達成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作 標準 是一種延續(xù)的 須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作 練習一 1廚房的破損度應保持在最小2在1 10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1 1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速 必要時要記錄電話信息5在15 1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15 一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下 在6 1前手表的銷量增加10 7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2 9來電應馬上應答 不能超過兩聲 回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5 的前提下 年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元 練習二 中層經(jīng)理怎么考核 1234 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標 與國際接軌 ManagementByObjective MBO目標管理 KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標 BalanceScoreCard BSC平衡計分卡 EVA經(jīng)濟附加值考評法 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 戰(zhàn)略目標 滿意的股東 愉悅的客戶 有效率的流程 士氣高昂的團隊 平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標 如質(zhì)量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內(nèi)容 收入的增長 收入的結(jié)構(gòu) 降低成本 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 財務面 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向 企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面 時間 質(zhì)量 性能 服務和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面 客戶面 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 內(nèi)部營運面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后 才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善 又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和3 售后服務過程 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu) 是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權(quán)與相互配合 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 提升人才力 練習三 黑人的愿望 有個黑人男人到沙漠做冒險之旅 由于迷路而且準備的水己用完 口干舌燥已多日 行將渴死之際 他幸運的撿到一個神燈 懷著一絲希望 他有氣無力地搓揉著神燈 果然出現(xiàn)了一位燈神 燈神就告訴他 主人 你把我從燈中救出 為了回報你的恩德 你可以提出三個愿望 我一定讓你如愿以償 黑人喜出望外 迫不及待地提出他的三個愿望 123 練習四 兩熊賽蜜 全盤看考核 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的 訪問量 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時 黑熊還設(shè)立了獎項 獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量 棕熊想 它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 它直截了當告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度 重獎當月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 設(shè)立目標的7個步驟 確定目標完成的日期第七步 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第六步 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)第五步 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應的解決方法第四步 檢驗目標是否與上司的目標一致第三步 制訂符合SMART原則的目標第二步 正確理解公司整體的目標 并向下屬進行傳達第一步 您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎 問題員工 管理技巧 誰是問題員工 合格合適 合適不合格 合格不合適 不合適不合格 問題員工的具體表現(xiàn)形式 用人之長功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標新立異容人之短推諉責任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁 與狼共舞不受傷小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石 人類激勵理論 馬斯洛 1943 自我實現(xiàn)需求 尊重需求 歸屬需求 安全需求 生理需求 低層次需要 高層次需要 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級 賀茨伯格的雙因素理論 激勵因素 工作本身 社會承認 責任 成就 發(fā)展 進步 保健因素包括 公司政策與行政管理 工資 工作條件 與上級的關(guān)系 與同事的關(guān)系 與下級的關(guān)系 安全地位等激勵因素 滿意 不滿意保健因素 沒有不滿意 不滿意 企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容 經(jīng)濟的 非經(jīng)濟的 直接薪酬 間接薪酬 基礎(chǔ)工資 績效工資 激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼 延期支付股票購買年底分紅 保險 福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心 成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力 過程型有挑戰(zhàn)性的工作 彈性工作時間 工作分擔 通訊便利 舒適環(huán)境 學習性團隊 意見參與 麥戈萊倫的成就需要理論 不論任何人 在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下 擁有什么的學歷或經(jīng)歷過哪些事情 他們都具有3個方面的需要 成就需要 權(quán)利需要和友情需要 每一個人都有一種需要占主導地位 主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異 所以要留住不同的人有不同的方式 成就需要理論的應用 弗隆的期望理論 當員工預期自己的行動將達到某個他向往的目標時 就定會被激勵起來竭力去實現(xiàn)這個目標 一個目標激勵作用M MOTIVATION 的大小取決于兩個因素 期望E EXPECTATION 和效價V VALUE 即M E V老師以考大學為目標激勵學生努力學習 顯然效果是因人而宜的 成績好又認為考大學重要的 顯然會努力 E V均高 成績好 但認為考大學無用的學生得不到激勵 E高V低 成績差 不管他認為考大學重不重要 他認為自己無論如何也考不上大學 激勵作用也不大 E低V高 亞當斯的公平理論 員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進行比較 公