公司管控實施手冊ppt課件.ppt

XX啤酒集團管控模式設(shè)計方案 0 目錄 1 華潤雪花組織機構(gòu)圖 華潤雪花 人力資源部 法律部 市場部 市場發(fā)展部 銷售部 銷售發(fā)展部 內(nèi)審部 發(fā)展部 財務(wù)部 市場信息部 采購部 技術(shù)中心 秘書部 工廠管理改進部 黑吉總公司 遼寧總公司 京津總公司 山西公司 安徽公司 上海公司 浙江公司 福建公司 湖北公司 四川公司 廣東公司 青藏公司 貴州公司 下屬公司 下屬公司 下屬公司 雪花啤酒采取介于戰(zhàn)略管控和運營管控之間的管理模式 財務(wù)統(tǒng)一管理 獨立核算 集團對區(qū)域公司 區(qū)域公司對分子公司考核產(chǎn)量 利潤 成本 費用 全國統(tǒng)一營銷 各區(qū)域公司 分子公司不設(shè)立銷售部 采購分為三級采購 第一麥芽 大麥 酒花等完全由總部采購部統(tǒng)一采購 第二級則由總部招標 選定有一定資格的供應(yīng)商 由每個區(qū)域跟指定供應(yīng)商靈活確定具體采購計劃 第三級采購是用量極少的原料及機器配件等 由工廠自行購買 集團各分子公司只作為生產(chǎn)車間控制成本 標桿企業(yè)管控模式 2 青島啤酒組織機構(gòu)圖 青島啤酒 總裁辦公室 審計部 人力資源部 管理推進部 戰(zhàn)略發(fā)展部 信息管理部 財務(wù)部 營銷總部 技術(shù)質(zhì)量部 工會 法律部 運營中心 秘書部 政治工作部 淮海營銷公司 西南營銷公司 魯中營銷公司 東南營銷公司 華東營銷公司 華南營銷公司 青島營銷公司 北方銷售公司 沈青銷售公司 進出口公司 東北啤酒銷售公司 青島啤酒開發(fā)公司 香港貿(mào)易公司 28個 濟南公司 上海公司 廈門公司 53個 西安漢斯公司 青島啤酒集團采取的是以財務(wù)管控為主的管理模式 總部提供戰(zhàn)略支持 信息支持 技術(shù)支持 營銷公司成為利潤中心 總部 分子公司所有活動都圍繞營銷公司進行 營銷公司不單是區(qū)域的營銷活動 同時承擔(dān)著區(qū)域公司行政 組織 生產(chǎn) 計劃 協(xié)調(diào)的區(qū)域?qū)嶓w公司的職能 集團公司只對運營結(jié)果考核 分子公司同樣只對生產(chǎn)任務(wù) 生產(chǎn)成本 管理費用負責(zé) 標桿企業(yè)管控模式 3 現(xiàn)有職能設(shè)置 一 XX集團總部組織結(jié)構(gòu)圖 不含非啤業(yè)務(wù) 4 現(xiàn)有職能設(shè)置 二 XX股份總部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)示意圖 5 XX集團分子公司示意圖 分子公司構(gòu)成 6 當前集團公司的主要職能分配情況 一 7 當前集團公司的主要職能分配情況 二 8 當前集團公司的主要職能分配情況 三 9 當前集團公司的主要職能分配情況 四 10 當前集團公司的主要職能分配情況 五 11 當前集團公司的主要職能分配情況 六 12 當前集團公司的主要職能分配情況 七 13 當前集團公司的主要職能分配情況 八 14 當前集團公司的主要職能分配情況 九 15 隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大 XX集團管控模式面臨四個要素的轉(zhuǎn)變 管理定位的轉(zhuǎn)變 管控模式的轉(zhuǎn)變 管理界面的轉(zhuǎn)變 管理流程的轉(zhuǎn)變 內(nèi)向管理 外向管理 過程管理 宏觀管理 行為管理 文化管理 集團針對現(xiàn)有的分子公司如何管理 生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式面臨轉(zhuǎn)變 在集團眾多分子公司 不同地域 不同文化 不同的市場環(huán)境下 過程管理顯得鞭長莫及 對于分子公司的直接行為管理 重點轉(zhuǎn)向集團價值觀念和企業(yè)文化管理為主 思想觀念的轉(zhuǎn)變 管理界面的轉(zhuǎn)變 管理定位的轉(zhuǎn)變 管控模式的轉(zhuǎn)變 管理流程的轉(zhuǎn)變 管理行為 當前集團公司面臨的轉(zhuǎn)變 16 目錄 17 目前世界通行的集團管控模式基本選擇與劃分標準 按照計劃影響力與控制影響力 將集團管控模式劃分為三種基本類型 靈活性需求 控制性需求 運營管控型 戰(zhàn)略管控型 財務(wù)管控型 管控模式 18 戰(zhàn)略控制模式 運營控制模式 財務(wù)控制模式 主要管理內(nèi)容 關(guān)注重點 適用類型 關(guān)注投資的經(jīng)濟回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 適合于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動 母公司主要對下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略等核心資源進行管理和考核母公司可以視業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運營管理部門 通過集團戰(zhàn)略協(xié)同促進整體發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 產(chǎn)業(yè)相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展成長和成熟期 母公司直接通過總部業(yè)務(wù)管理部門對子企業(yè)的日常經(jīng)營進行管理 子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)單元處于培育期經(jīng)營規(guī)模不大 按照核心資源管理程度的不同 集團公司管理模式可定義為三種基本方式 以財務(wù)指標為管理的核心 并以之作為管理和考核的依據(jù)母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運營管理部門 三種管控模式的關(guān)注內(nèi)容 19 分析外部環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢對集團管理提出的要求 分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對管理模式提出何種要求 分析集團母公司對分子公司的價值貢獻 確定集團管理定位 確定集團管控模式 確定管控模式的途徑 20 業(yè)務(wù)發(fā)展策略及其表象 根據(jù)啤酒行業(yè)生命周期與業(yè)務(wù)發(fā)展策略組合的對應(yīng)關(guān)系分析 XX集團的特點 表明了集團主業(yè)正介于成長與淘汰期之間 起步階段 成長期增大規(guī)模 行業(yè)整合 穩(wěn)定階段 衰退 外部環(huán)境 21 集團發(fā)展戰(zhàn)略管理產(chǎn)權(quán)交易管理融資和重大資金管理股權(quán)管理董事 監(jiān)事管理集團及分子公司高級人員管理政府及行業(yè)公共關(guān)系管理 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理技術(shù)交流與推廣業(yè)務(wù)拓展與交流經(jīng)營成本監(jiān)控 外部環(huán)境對集團管理職能的要求 集團總部應(yīng)該明確或建立的管理功能 國家賦予的定位 資本市場監(jiān)管的要求 產(chǎn)業(yè)生命周期的要求 國有資產(chǎn)出資人 實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值 集團需要通過公司治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)管控股份公司需要實現(xiàn)經(jīng)營活動管理的獨立性和經(jīng)營決策的規(guī)范性 根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期的規(guī)律 股份公司需要擴大規(guī)模需要明確集團發(fā)展戰(zhàn)略 加快戰(zhàn)略管理體系的建設(shè) 信息披露管理績效管理財務(wù)信息管理內(nèi)部審計預(yù)算管理 根據(jù)對外部環(huán)境的分析 集團總部應(yīng)該明確或建立的管理功能 品牌管理啤酒行業(yè)市場研究經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警政府及行業(yè)公共關(guān)系管理 行業(yè)特點的要求 需要擴大市場占有率和生產(chǎn)規(guī)模需要提高品牌影響力培育核心競爭力加強成本管理 外部環(huán)境的要求 22 區(qū)域的協(xié)調(diào)發(fā)展政府及行業(yè)公共關(guān)系管理法律事務(wù)管理產(chǎn)權(quán)交易管理投融資管理統(tǒng)一的財務(wù)管理 當前業(yè)務(wù)對集團管理職能的要求 集團總部應(yīng)該明確或建立的管理功能 集團管控模式變革的階段性 當前業(yè)務(wù)對集團管理的要求 各分子公司統(tǒng)一的市場策劃 品牌策劃和宣傳 統(tǒng)一的形象識別系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略和目標要求統(tǒng)一的資本運作平臺技術(shù)支持 新技術(shù)的引進和推廣 區(qū)域市場的的協(xié)調(diào)發(fā)展擴大生產(chǎn)和運營規(guī)模服務(wù)能力的提高把握國內(nèi)啤酒行業(yè)的市場發(fā)展機遇統(tǒng)一的市場形象 集團發(fā)展戰(zhàn)略管理集團生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)宏觀經(jīng)濟研究公共資源協(xié)調(diào)并購 投資管理品牌及其它無形資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理資本運營風(fēng)險管理高級人員績效與薪酬管理存量資產(chǎn)處置管理 根據(jù)當前業(yè)務(wù)對集團的要求 集團總部應(yīng)該明確或建立的管理功能 內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展要求 23 集團公司貢獻價值的成功要素 24 國家賦予的職責(zé) 集團母公司的價值貢獻 一 25 實現(xiàn)集團價值最大化 集團母公司的價值貢獻 二 26 實現(xiàn)集團價值最大化 集團母公司的價值貢獻 三 27 外部環(huán)境 當前業(yè)務(wù) 母公司價值貢獻對集團管理功能的要求 分子公司協(xié)同管理法律事務(wù)管理產(chǎn)權(quán)交易管理集團發(fā)展戰(zhàn)略管理集團生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)公共資源協(xié)調(diào)并購 投資管理外事管理品牌及其它無形資產(chǎn)管理危機處理資本運營風(fēng)險管理高管人員績效與薪酬管理存量資產(chǎn)處置管理 集團發(fā)展戰(zhàn)略管理產(chǎn)權(quán)交易管理融資和重大資金管理股權(quán)管理董事 監(jiān)事管理信息披露管理績效管理財務(wù)信息管理內(nèi)部審計預(yù)算管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理行業(yè)市場研究經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警經(jīng)營成本監(jiān)控 外部環(huán)境的要求 當前業(yè)務(wù)發(fā)展的要求 集團應(yīng)該具備的管理功能 集團發(fā)展戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理資本運營管理重大投 融資管理財務(wù)監(jiān)控集團資源協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同統(tǒng)一的市場推廣和策劃其他可以利用整體優(yōu)勢的方面 28 集團 分子公司 核心管理功能 集團戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理集團財務(wù)管理財務(wù)監(jiān)控收購 兼并戰(zhàn)略制定與實施本部財務(wù)管理預(yù)算管理公共關(guān)系人才培養(yǎng)法律事務(wù)內(nèi)部審計業(yè)務(wù)運營管理資金管理組織機構(gòu)管理 集團發(fā)展戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理重大投 融資管理重大資金管理財務(wù)監(jiān)控集團預(yù)算管理高管人才培養(yǎng)與輸出法律事務(wù)內(nèi) 外部審計產(chǎn)業(yè)協(xié)同公共關(guān)系集團戰(zhàn)略實施與控制所屬資源協(xié)調(diào)本部財務(wù)管理本部預(yù)算業(yè)務(wù)運營管理 集團戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理投 融資管理集團財務(wù)管理資金管理經(jīng)營性財務(wù)管理收購 兼并公共關(guān)系法律事務(wù)內(nèi) 外部審計營銷管理市場開發(fā)產(chǎn)業(yè)協(xié)同經(jīng)營性采購 物流管理人事管理業(yè)務(wù)運營 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 運營單元 決策中心 分子公司角色 財務(wù)控制模式 戰(zhàn)略控制模式 運營控制模式 集分權(quán)程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 根據(jù)前述分析 按照集團發(fā)展的要求 集團對于分子公司的管控模式 應(yīng)該選擇以戰(zhàn)略控制為主的模式 集團管控模式的確定 29 在確定XX啤酒集團戰(zhàn)略管控模式的前提下 我們還必須堅持以下原則 1 管控到位的原則 2 支持到位的原則 3 發(fā)揮整體優(yōu)勢的原則 4 反應(yīng)迅速的原則 5 實事求是的原則 6 有利于生產(chǎn)運營穩(wěn)定發(fā)展的原則 確定管控模式的原則 30 XX集團具有4項基本權(quán)利 資產(chǎn)收益權(quán) 重大決策權(quán) 人事決策權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán) 管理職能 資本運作管理 產(chǎn)權(quán)交易管理 權(quán)利內(nèi)容 依照 公司法 決定或制訂權(quán)屬企業(yè)利益分配方案 并按全資 控股 參股子公司三種形式實行分類管理獲取對權(quán)屬公司 業(yè)務(wù)及所有投資活動的投資收益依法對所投資資產(chǎn)進行資本運作和產(chǎn)權(quán)交易 實現(xiàn)收益 資產(chǎn)收益權(quán) 重大決策權(quán) 產(chǎn)權(quán)變動決策 重大投資決策 債權(quán) 股權(quán) 融資管理 融資擔(dān)保管理 權(quán)利內(nèi)容 權(quán)屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動決策重大權(quán)益性投 融資活動決策集團自身重大活動的決策 XX集團的權(quán)力 一 管理職能 31 管理職能 管理職能 權(quán)利內(nèi)容 任命或免除外派產(chǎn)權(quán)代表或股東代表 出任董事長 董事 監(jiān)事 高級管理人員對企業(yè)高級管理層進行激勵與約束 權(quán)利內(nèi)容 通過有效的內(nèi)部風(fēng)險控制管理與授權(quán)系統(tǒng) 保障投資收益與監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險有效監(jiān)督資金使用 預(yù)算偏差 人事決策權(quán) 財務(wù)監(jiān)控權(quán) 董事長 董事 監(jiān)事派出 高級人員任免 激勵與約束 重大資金 預(yù)算 風(fēng)險管理 集中化的金融服務(wù) 審計 XX集團的權(quán)力 二 32 業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 XX集團5項基本義務(wù) 資源整合 確定戰(zhàn)略方向市場研究產(chǎn)業(yè)市場定位品牌建設(shè)外部并購 重組 整合 總結(jié)推廣成功經(jīng)驗先進技術(shù)推廣應(yīng)用高級人才選拔 培養(yǎng)與激勵績效管理企業(yè)文化輸出 品牌建設(shè)和分享資金資源共享信息資源共享人力資源共享政府與公共關(guān)系處理 市場協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同研發(fā) 技術(shù)協(xié)同信息知識協(xié)同 業(yè)務(wù)整合人才配置資產(chǎn)重組債務(wù)重組企業(yè)并購 XX集團的義務(wù) 33 基于以上原則 權(quán)力和義務(wù) 我們的思路是 整體思路 鑒于當前人力資源狀況和部分區(qū)域及分子公司具體情況 按照平穩(wěn)過渡的原則成立華東公司 西南公司 XX公司三個虛擬區(qū)域公司 湖南國人劃歸XX公司管轄 廣西柳州劃歸西南公司管轄 以安徽作試點 嘗試省實體公司的模式 由省公司代理集團行使出資人權(quán)利 以江蘇 湖南為試點進行股權(quán)轉(zhuǎn)移 即以省為單位選擇一家骨干企業(yè) 江蘇的天目湖 湖南的國人 將省內(nèi)其他分子公司集團持有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給這家骨干企業(yè) 使其他分子公司變成該骨干企業(yè)的子公司 該骨干企業(yè)視同省公司 今后該省內(nèi)的兼并整合以省公司名義完成 在條件許可的情況下 四川 XX向安徽模式轉(zhuǎn)變 浙江 貴州 廣西向江蘇 湖南模式轉(zhuǎn)變 在四川 XX 安徽 湖南 江蘇率先開始營銷整和 集團整體把握戰(zhàn)略 市場策劃 品牌 資本運作 技術(shù)研發(fā) 技術(shù)改造 對外信息披露 企業(yè)兼并 改制 重組 年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 預(yù)算 資金 分子公司高層任免 省公司業(yè)績考核 分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核 重要物資招標采購 部分職能前移至區(qū)域公司 如 銷售 生產(chǎn)管理 設(shè)備管理 成本控制 指標分解 績效考核 部分物資的采購 區(qū)域內(nèi)分子公司的協(xié)調(diào)配合 34 逐步成立實體省公司取代過渡虛擬區(qū)域公司 在不增加管理層級的前提下 職能繼續(xù)前移至省公司 外派財務(wù)總監(jiān)制度不變 同時省公司設(shè)置審計監(jiān)察處 對省公司 分子公司各種規(guī)章制度的執(zhí)行情況 各項費用支出情況進行監(jiān)督和稽查 由集團審計監(jiān)察部直接任免 在職能前移 權(quán)力前移的同時加強總部的監(jiān)控力度 更換現(xiàn)分子公司法人 原則上由區(qū)域公司總經(jīng)理兼所轄分子公司董事長 以下區(qū)域公司組織機構(gòu)設(shè)計針對區(qū)域公司 省公司成立后的職能設(shè)計參照區(qū)域公司 貴州 廣西在沒有其他省內(nèi)分子公司的情況下 不單獨設(shè)立省公司組織機構(gòu) 集團視其為省公司直接管理 現(xiàn)集團公司與股份公司在沒有得到合并許可的情況下 對外兩塊牌子 財務(wù)獨立核算 對內(nèi)視同合并 設(shè)立一套組織機構(gòu) 職能部門可分屬集團公司或股份公司 薪酬 績效考核按同等待遇 鑒于天島公司所處地理位置及產(chǎn)品市場狀況 建議整合至江蘇公司 安徽公司以皖南四企業(yè)為基礎(chǔ)整合 續(xù) 35 三級管理模式 集團總部 XX公司 華東公司 過渡狀態(tài) 西南公司 36 集團總部 未來狀態(tài) XX公司 貴州公司 四川公司 安徽公司 廣西公司 湖南公司 江蘇公司 浙江公司 三級管理模式 一 37 集團總部職能部門設(shè)置 華東公司 西南公司 中南公司 企業(yè)管理部 資產(chǎn)部 營銷部 采購部 辦公室 審計監(jiān)察部 技術(shù)質(zhì)量部 人力資源部 工會 黨群工作部 財務(wù)部 工會主席 財務(wù)副總 總經(jīng)理 董事會 董事長 黨委 副總 董事會辦公室 副總 監(jiān)事會 總部機構(gòu)設(shè)置 技術(shù)中心 副總 38 區(qū)域公司機構(gòu)設(shè)置 除浙江以外 其他分子公司以省為單位開始銷售整 根據(jù)區(qū)域設(shè)立不同的銷售部 銷售人員統(tǒng)一管理 39 集團職能部門職責(zé) 一 詳見部門職責(zé)匯編 40 集團職能部門職責(zé) 二 詳見部門職責(zé)匯編 41 集團職能部門職責(zé) 三 詳見部門職責(zé)匯編 42 集團職能部門職責(zé) 四 詳見部門職責(zé)匯編 43 集團職能部門職責(zé) 五 詳見部門職責(zé)匯編 44 集團職能部門職責(zé) 六 詳見部門職責(zé)匯編 45 集團職能部門職責(zé) 七 詳見部門職責(zé)匯編 46 集團職能部門職責(zé) 八 詳見部門職責(zé)匯編 47 集團職能部門職責(zé) 九 詳見部門職責(zé)匯編 48 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 一 詳見部門職責(zé)匯編 49 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 二 詳見部門職責(zé)匯編 50 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 三 詳見部門職責(zé)匯編 51 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 四 詳見部門職責(zé)匯編 52 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 五 詳見部門職責(zé)匯編 53 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 六 詳見部門職責(zé)匯編 54 區(qū)域公司職能部門職責(zé) 七 詳見部門職責(zé)匯編 55 目錄 56 戰(zhàn)略方面 管理界面的劃分 一 57 管理界面的劃分 二 資產(chǎn)方面 58 管理界面的劃分 三 業(yè)務(wù)方面 59 管理界面的劃分 四 人事方面 60 管理界面的劃分 五 財務(wù)方面 61 權(quán)限劃分 一 戰(zhàn)略與資產(chǎn)方面 決定 審批 提議 備案 62 權(quán)限劃分 二 業(yè)務(wù)方面 一 決定 審批 提議 備案 63 權(quán)限劃分 三 業(yè)務(wù)方面 二 決定 審批 提議 備案 64 權(quán)限劃分 四 業(yè)務(wù)方面 三 決定 審批 提議 備案 65 權(quán)限劃分 五 66 人事方面 一 決定 審批 提議 備案 66 權(quán)限劃分 六 人事方面 二 決定 審批 提議 備案 67 權(quán)限劃分 七 財務(wù)方面 決定 審批 提議 備案 68 權(quán)限劃分 八 行政和法律方面 決定 審批 提議 備案 69 集團對區(qū)域公司的考核 70 區(qū)域公司對分子公司的考核 一 71 區(qū)域公司對分子公司的考核 二 72 目錄 73 與集團管控模式配