國企中平衡計(jì)分卡的運(yùn)用分析.docx

國企中平衡計(jì)分卡的運(yùn)用分析國企, 計(jì)分 求職招聘在線投稿經(jīng)管百科三人行網(wǎng)我也想創(chuàng)建詞條賺積分摘 要 平衡積分卡作為目前全球企業(yè)主要的戰(zhàn)略管理工具，近些年來，被越來越多的公司所采納。簡要的說，它是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的引入會(huì)對中國企業(yè)的業(yè)績評價(jià)乃至整個(gè)企業(yè)管理帶來革命性變化，分析中國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中常見的問題，積累解決經(jīng)驗(yàn)，對于平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)成功落地具有非常重要的意義，而我國的國企由于大部分機(jī)構(gòu)比較龐大，分支比較復(fù)雜，在引入新的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，不可避免的會(huì)遇到很多問題，本文力圖從平衡計(jì)分卡與中國實(shí)際相結(jié)合的方面，來解析中國國企在引入其時(shí)所面臨的問題及解決的思路。 關(guān)鍵詞 平衡積分卡，國企，績效，戰(zhàn)略管理 要了解平衡積分卡在國企中的運(yùn)用，首先要了解該法的來歷。平衡計(jì)分卡是在1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓兩人首次提出，最初是被用于企業(yè)的績效考核，后又被廣泛用于企業(yè)的績效管理。1996年，在經(jīng)過幾年深入的研究后，平衡計(jì)分卡被發(fā)現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理有明顯的效果，能夠解決戰(zhàn)略實(shí)施中的許多關(guān)鍵問題。此后，平衡計(jì)分卡的研究和應(yīng)用主要是圍繞如何利用平衡計(jì)分卡以幫助企業(yè)更加有效地實(shí)施戰(zhàn)略管理。目前，平衡計(jì)分卡主要是作為一種戰(zhàn)略管理工具被廣大企業(yè)所重視并不斷的采用。 一、平衡記分卡在中國企業(yè)中的運(yùn)用條件和重點(diǎn)分析 1.國有企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用條件 在改革開放的今天，我們已經(jīng)逐漸認(rèn)識到平衡計(jì)分卡給企業(yè)自身發(fā)展帶來的利益和企業(yè)自身素質(zhì)及競爭力的提高。但我們要注意到，任何事物的引入都是有一定的條件的，國企以及任何企業(yè)在引入的方面要做到在合適的時(shí)機(jī)即條件成熟時(shí)引入才能到達(dá)預(yù)期效果。主要的條件可以簡述如下： 第一，企業(yè)愿景明確、使命清晰、戰(zhàn)略具體。只有當(dāng)企業(yè)具備上述條件，才能將企業(yè)戰(zhàn)略與部門乃至員工的階段性目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，引導(dǎo)員工完成各自目標(biāo)最終保證公司戰(zhàn)略的達(dá)成。 第二，企業(yè)管理水平已有一定基礎(chǔ)，目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸狻Ｆ胶庥?jì)分卡的使用需要較好的管理平臺。這一方面在于平衡計(jì)分卡的管理和評判依據(jù)是可衡量的數(shù)據(jù)或文字表述。平衡計(jì)分卡落實(shí)到位的分解方法就是通過目標(biāo)的層層分解來完成的。 第三，管理層及員工有較強(qiáng)的變革愿望與觀念。采用平衡計(jì)分卡就意味著某種程度的變革。而在變革的三步曲破舊、推動(dòng)、立新，難度最大是第三步。破舊與推動(dòng)需要認(rèn)識和勇氣，而立新更需要的是精神與毅力。 以上三點(diǎn)是企業(yè)在把握采用平衡記分卡管理績效的時(shí)機(jī)需要注意的幾點(diǎn)，總而言之，在管理上創(chuàng)新不同于技術(shù)上的創(chuàng)新，更多的是一種精神上的創(chuàng)新，只有時(shí)機(jī)和想法成熟的時(shí)候，才能達(dá)到預(yù)期的效果。 2.我國國有企業(yè)平衡計(jì)分卡運(yùn)用重點(diǎn) 在具體實(shí)施中，需要注意一些使用的要點(diǎn)，畢竟它是一種對于中國企業(yè)來講一種新的績效管理模式，只有把握要點(diǎn)才能良好的運(yùn)用。平衡計(jì)分卡的實(shí)施沒有固定的模板，國有企業(yè)也是有很多不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同、員工素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同，具體實(shí)施的方法肯定也不同?？偨Y(jié)了幾點(diǎn)如下： （1）戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明了，能夠被分解為定量和定性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且能夠?qū)訉臃纸獾讲块T、工作組乃至員工個(gè)人。這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但是這樣的話它只能成為一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核系統(tǒng)或者利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正意義上的平衡計(jì)分卡所帶來的效益相差比較遠(yuǎn)。 （2） 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，量身定做。任何組織要使用平衡計(jì)分卡的話，都必須針對我國自身企業(yè)的情況量體裁衣，只能借鑒而不能照搬。 （3） 企業(yè)應(yīng)具有健全的、與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度。首先，高層應(yīng)給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持；其次，賦予具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的績效管理人員足夠的資源和權(quán)力，以確保信息收集準(zhǔn)確，工作順利進(jìn)行。配套制度主要包括全面績效管理制度、全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部信息平臺的建立、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、與績效考核相配套的人力資源管理等。 （4）堅(jiān)持全員參與的原則。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及各個(gè)子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)，離不開企業(yè)全體員工的參與。 （5）加強(qiáng)對員工的教育，努力達(dá)到內(nèi)部的有效溝通，減少橫向壁壘。企業(yè)要加強(qiáng)對員工的教育，努力減少橫向壁壘，讓每一位員工都能夠知曉企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵績效指標(biāo)以及與他們自身的利害關(guān)系，使他們都清楚地了解企業(yè)對他們的績效期望，從而確保員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。 （6）進(jìn)一步提高過國企會(huì)計(jì)的信息質(zhì)量。企業(yè)績效評估的質(zhì)量高低取決于評估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而目前，國有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決，從而影響到企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果。所以在操作時(shí)，要對受會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，真實(shí)反映企業(yè)績效，同時(shí)促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。 （7） 將社會(huì)負(fù)擔(dān)納入評估體系。我國的國有企業(yè)既要面臨激烈的市場競爭，又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)教育、提供社會(huì)性服務(wù)等社會(huì)義務(wù)，因此，評估體系中應(yīng)該包括國有企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)程度。另外，平衡計(jì)分卡也應(yīng)注意企業(yè)的安全生產(chǎn)問題、環(huán)境保護(hù)問題也應(yīng)該納入評估，來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識。 二、我國國有企業(yè)平衡計(jì)分卡使用存在問題分析 平衡記分卡于2001年傳入我國后，不少企業(yè)就開始采用這種全新的戰(zhàn)略支持系統(tǒng)，由于國情的不同以及企業(yè)自身素質(zhì)的差異，平衡記分卡在中國企業(yè)的應(yīng)用有著不同的方式，不同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于平衡記分卡有著不同的理解，導(dǎo)致執(zhí)行時(shí)會(huì)有很大不同。 比起西方國家，我國的國有企業(yè)目前在建立科學(xué)完善的績效評估體系做的還有些不完善。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，目前企業(yè)預(yù)算采取以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易導(dǎo)致企業(yè)未來發(fā)展方向向壞的方向發(fā)展。 第二，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績效評估易造成評估結(jié)果的片面性，即易使企業(yè)經(jīng)營者過分注重短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，對其經(jīng)營行為產(chǎn)生不良的影響，同時(shí)可能引起企業(yè)經(jīng)營管理人員操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。 第三，財(cái)務(wù)指標(biāo)是根據(jù)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算而得的，由于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表完全按有關(guān)的會(huì)計(jì)原則來編制，使得其無法按經(jīng)濟(jì)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)政策等因素來調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，使指標(biāo)值與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況有一定差距。 第四，對企業(yè)發(fā)展能力在績效評估中的重要性重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)對客戶、市場和企業(yè)職工的忽視，說明整個(gè)績效評估重點(diǎn)關(guān)注的是短期的戰(zhàn)術(shù)而不是長期的戰(zhàn)略。 第五，企業(yè)在執(zhí)行的力度方面做的還不夠，這一點(diǎn)體現(xiàn)在員工對政策的理解，企業(yè)如果不能把理念很好的貫徹下去，所講的績效也無從談起，即在戰(zhàn)略的制定和落實(shí)方面有很大的差異。 三、我國國企運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)例分析 本文以云南機(jī)場集團(tuán)公司為例，說明平衡計(jì)分卡的具體應(yīng)用及取得的成效。 2002年民航體制改革，航空公司、機(jī)場、空管分立，于2004年4月26日成立了云南機(jī)場集團(tuán)公司，進(jìn)入了以公司治理結(jié)構(gòu)為主的改革之路。建立了以集團(tuán)公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀、理念、原則、企業(yè)意識、員工行為準(zhǔn)則、發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)容的企業(yè)文化。于2006年再次改革，成立了云南機(jī)場集團(tuán)有限責(zé)任公司，完全實(shí)行公司法人治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，從戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，引入先進(jìn)的管理辦法，持續(xù)開展戰(zhàn)備研究，及時(shí)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能配置，不斷優(yōu)化完善現(xiàn)行薪酬福利制度、職業(yè)通道規(guī)定和績效管理體系，建立適應(yīng)市場的競爭需要的員工激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)行全面預(yù)算管理。在2006年開始實(shí)行“三標(biāo)一體”管理體系的基礎(chǔ)上，于2008年實(shí)施用平衡計(jì)分卡考核評價(jià)業(yè)績，使集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入了全新的階段。在未實(shí)行平衡計(jì)分卡考核前，集團(tuán)的各項(xiàng)工作考核都是分塊的，以財(cái)務(wù)考核為主，安全、人力資源管理、運(yùn)行服務(wù)等單獨(dú)考核，未能形成整體。現(xiàn)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡后，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，從財(cái)務(wù)表現(xiàn)、經(jīng)營管理、安全服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個(gè)方面對組織績效進(jìn)行考核，總裁特別獎(jiǎng)勵(lì)作為加分項(xiàng)，固定資產(chǎn)完成率、內(nèi)部審計(jì)作為扣分項(xiàng)，建立了全面的考核體系。同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)下各機(jī)場所處發(fā)展階段不同、水平不同的實(shí)際情況，在財(cái)務(wù)表現(xiàn)占總體考核指標(biāo)的權(quán)重上進(jìn)行了調(diào)整，相對具有優(yōu)勢資源的機(jī)場權(quán)重較高，其他資源較貧乏的機(jī)場權(quán)重較低，這樣不搞一刀切，符合各機(jī)場實(shí)際，增強(qiáng)了各機(jī)場的積極性。同時(shí)引導(dǎo)各部門除注重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還注重經(jīng)營管理、安全服務(wù)目標(biāo)、人才培養(yǎng)、長遠(yuǎn)發(fā)展等企業(yè)目標(biāo)及職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)等社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)管理中起到了積極作用，主要表現(xiàn)在： 第一，績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)緊扣，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了保障；第二，考評指標(biāo)內(nèi)容更加全面，使業(yè)務(wù)發(fā)展方向健全；第三，考評指標(biāo)值設(shè)定合理，貼近實(shí)際情況，區(qū)別不同情況設(shè)定，能調(diào)動(dòng)各積極性；第四，績效考核過程有員工廣泛參與，這樣使員工的積極性提高，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營效率；第五，避免了只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來的短期行為。 總體來說，引入平衡計(jì)分卡后，運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定了一系列績效考核具體對策，做到了建立平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，識別關(guān)鍵成功因素，并注重關(guān)鍵績效指標(biāo)的開發(fā)與篩選，確定員工考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。通過績效考核的組織與實(shí)施，采取年度報(bào)告等形式敦促各個(gè)實(shí)施單位完成目標(biāo)任務(wù)；在績效考核的反饋與獎(jiǎng)懲上，做到及時(shí)使優(yōu)秀員工得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)平衡計(jì)分卡最終運(yùn)用效果來看，員工的績效得到如實(shí)反映，其工作積極性也得到明顯提高，對組織忠誠度也更高。 我集團(tuán)公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡考核業(yè)績時(shí)，對其實(shí)施條件和重點(diǎn)問題都給予了關(guān)注，并積極完美戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理、建立信息平臺，加強(qiáng)對員工的企業(yè)文化宣傳，所以取得了較好的成果。 四、完善我國國有企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原則和對策分析 總結(jié)起來，平衡計(jì)分法無非是幫助企業(yè)取得良好發(fā)展的一種方法，使用起來，特別是對于我們的國企，要注意以下幾個(gè)方面的改善： 1.加強(qiáng)對員工的教育 國有企業(yè)要努力加強(qiáng)對企業(yè)員工的教育，在企業(yè)內(nèi)部，盡量減少橫向壁壘，努力增強(qiáng)溝通的有效性。國有企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，其對國有企業(yè)來說將是一個(gè)前所未有的變革和創(chuàng)新，在實(shí)施的過程中，也將會(huì)涉及到對許多利益的分配，必然會(huì)遭遇到一些阻力，其主要的阻力在于平衡計(jì)分卡的執(zhí)行方面，一些利益受到損害的員工甚至因?yàn)閷Ω母锉в胁粷M情緒，而對其實(shí)施產(chǎn)生抵觸情緒。 國有企業(yè)在面對這樣問題的時(shí)候，首先應(yīng)該加強(qiáng)對員工的教育，使員工對組織發(fā)展愿景進(jìn)行清晰了解的基礎(chǔ)上，明白自身利害關(guān)系，使國有企業(yè)員工對組織的績效期望有更為深入的了解，從而保持企業(yè)員工的行為和組織發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致性。 2.建立統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲制度 國有企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，也要能夠建立一個(gè)不分管理者還是普通員工的一視同仁的獎(jiǎng)懲制度，要能夠使其在實(shí)施的過程中，使員工都能夠從組織的角度去考慮組織發(fā)展問題，例如美國石油巨頭美孚公司的運(yùn)用司機(jī)在運(yùn)送油的過程中，主動(dòng)了解客戶的滿意度以及客戶的需求變化，然后向公司進(jìn)行匯報(bào)，因?yàn)樵谶@個(gè)公司內(nèi)部，其收入和整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績相互掛鉤，這就使得該公司通過統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲制度，使該公司在實(shí)施的過程中，平衡計(jì)分卡制度實(shí)施和公司員工利益直接聯(lián)系起來了。 3.重視平衡計(jì)分卡的可行性 將戰(zhàn)略落實(shí)為每個(gè)人的日常工作，企業(yè)要通過各種渠道使員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)可以把戰(zhàn)略細(xì)分為細(xì)小的具體的方面，以讓員工更好的有效的去執(zhí)行，也可以采取戰(zhàn)略宣傳手冊等手段，使思想切切實(shí)實(shí)能落到實(shí)處；將戰(zhàn)略編程持續(xù)的循環(huán)過程，要將預(yù)算和戰(zhàn)略相結(jié)合，并且在企業(yè)內(nèi)部建立分析和咨詢系統(tǒng)，還要將強(qiáng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。 4.加強(qiáng)宣傳 國有企業(yè)要在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，加強(qiáng)對其宣傳，從而在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的實(shí)施氛圍，特別是在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程中，將涉及到組織內(nèi)部的各個(gè)方面問題，也將會(huì)關(guān)系到組織內(nèi)部的各個(gè)子系統(tǒng)以及分支系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，所以要使平衡計(jì)分卡得到真正實(shí)施，就離不開國有企業(yè)全體員工的廣泛參與，并且國有企業(yè)在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程中，也要能夠制定相應(yīng)的制度得到確定這種參與度。 五、總結(jié) 目前，國有企業(yè)改革正在向各個(gè)方向縱橫發(fā)展，對國有企業(yè)績效評估開展系統(tǒng)的探索與實(shí)踐，可以促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力問題。平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理方法，能夠幫助企業(yè)最大限度地利用組織的有形或無形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力，從而成為輔助我國國有企