管理及其決策--目光遠(yuǎn)大的公司(doc 9頁).doc

管理及其決策 第十輯 目光遠(yuǎn)大的公司專輯 1、如果你想當(dāng)企業(yè)家，想創(chuàng)立和建設(shè)一家目光遠(yuǎn)大的公司，然而由于沒有一項“偉大的設(shè)想”，還沒開始行動，那么我們建議你擺脫“偉大設(shè)想”神話的束縛。事實(shí)證明，在創(chuàng)建公司之前不去費(fèi)心地尋找偉大的設(shè)想可能更好。為什么？因為費(fèi)力地尋找所謂偉大的設(shè)想會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最終的創(chuàng)造物。2、只有持之以恒的人才能碰到好運(yùn)。這條簡單的真理是創(chuàng)立成功公司的人的奮斗支柱。目光遠(yuǎn)大的公司的創(chuàng)立者都是堅持不懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是；堅持下去，永不放棄。堅持的是自己的公司。準(zhǔn)備放棄、修改或發(fā)展一種觀點(diǎn)，但是絕不放棄自己的公司。3、如果你把自己的創(chuàng)造物看作是公司本身，而不是執(zhí)行某一種觀點(diǎn)或者利用某個短暫的市場機(jī)會，那么你就會超越任何一種觀點(diǎn)不管這種觀點(diǎn)是好是壞，而是致力于建設(shè)一個偉大的、長盛不衰的公司。4、目光遠(yuǎn)大的公司之所以能夠不斷創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品和服務(wù)，是因為它們是杰出的公司，而不是顛倒過來。請記住，無論什么產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的想法，不論它們多有預(yù)見性，終歸會過時。而目光遠(yuǎn)大的公司則不會過時，只要它不斷適應(yīng)、不斷革新的能力，不為產(chǎn)品的勝衰周期所限制。5、目光遠(yuǎn)大的公司更善于在本公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才，因此它們的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能夠更好地延續(xù)下去。目光遠(yuǎn)大的公司在初創(chuàng)時期地關(guān)鍵人物更注重公司的組織建設(shè)，而不是重視個人領(lǐng)袖氣質(zhì)。6、摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅蓋爾文最大的夢想是創(chuàng)立一個偉大、長盛不衰的公司。他創(chuàng)建的摩托羅拉公司是歷史上最優(yōu)秀的技術(shù)公司之一。他本人沒有多少工程學(xué)方面的知識，然而他卻雇用了最優(yōu)秀的工程師。他鼓勵辯論，鼓勵不同意見，使個人有表現(xiàn)自我的余地。他委派別人承擔(dān)艱巨的任務(wù)，讓他們挑重?fù)?dān)，以刺激公司及雇員在失敗和失誤中鍛煉成長。7、創(chuàng)建目光遠(yuǎn)大的公司最重要的步驟之一不是采取行動，而是轉(zhuǎn)變觀念。8、怎樣才能相信公司的核心思想不只是一大堆動聽的豪言壯語一大堆旨在安撫、操縱或誤導(dǎo)公眾的、沒有說服力的空話呢？這個問題有兩個答案： 社會心理學(xué)研究強(qiáng)有力地表明，當(dāng)人們公開宣揚(yáng)某一種觀點(diǎn)的時候，他們就傾向于在行動上與這種觀點(diǎn)保持一致，即使他們以前根本不信奉這種觀點(diǎn)，也就是說，公開陳述一套核心思想會影響人行為，使他的行為逐漸與這種思想趨于一致。 目光遠(yuǎn)大的公司不僅僅是宣布一套核心思想而已；它們還采取行動，在全公司內(nèi)宣傳這套思想，使它超越任何一位單一的領(lǐng)導(dǎo)人而永久地生存下去。9、相對其他公司而言，目光遠(yuǎn)大公司更徹底地向雇員灌輸它們地核心思想。它們創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈地崇尚其核心思想的氛圍，就象崇拜宗教一樣。它們把信奉公司的核心思想作為選拔領(lǐng)導(dǎo)人的重要條件。目光遠(yuǎn)大的公司在行動上與其核心思想更保持一致比如在制定目標(biāo)、戰(zhàn)略以及組織設(shè)計方面。10、目光遠(yuǎn)大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由。它們不隨趨勢和時尚的變化而變化。它們甚至不隨市場狀況的變化而變化。 如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)、那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的東西是它的基本經(jīng)營思想。11、目光遠(yuǎn)大的公司的核心思想與堅持不懈的進(jìn)取精神是共同發(fā)揮作用的，只有努力進(jìn)取，才能迫使公司核心思想以外的東西發(fā)生變化，不斷向前發(fā)展。進(jìn)取精神是發(fā)自人心底的一種沖動一種渴望探索、創(chuàng)造、發(fā)展、獲得改變和改善的沖動。進(jìn)取精神不是乏味地、理智地承認(rèn)“在不斷變化地世界中只有進(jìn)步才是健康地表現(xiàn)”，或者“健康的公司應(yīng)該不斷變化和改進(jìn)“或者”我們應(yīng)該有目標(biāo)“而是一種來自內(nèi)心深處的、內(nèi)在的、不可抑制的甚至原始的動力。12、宏偉的大膽的冒險的目標(biāo)：一個促進(jìn)進(jìn)步的有力手段。 一個真正宏偉的大膽的冒險的目標(biāo)具有強(qiáng)大的吸引力人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗。它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人一看就“懂”；它幾乎或者完全不需要解釋。 實(shí)際上，下面這些問題可以更好地說明一個宏偉的大膽的冒險的目標(biāo)的根本點(diǎn)：“它能否推動進(jìn)步？它能否引發(fā)發(fā)展的勢頭？它能否把人們調(diào)動起來？它能否鼓起人們的干勁？人們是否覺得它富有刺激性和冒險性，令人振奮？他們是否愿意把全部精力和才能都用來為之奮斗？”13、給員工以自由和鼓勵主動行事可能造成錯誤，但從長期來看，他因此所犯的錯誤比起如果管理部門獨(dú)斷專行、處處向下屬指手畫腳所犯的錯誤，那就將扼殺員工們的積極主動性；如果我們想繼續(xù)發(fā)展，那么擁有一大批積極主動的員工，那是極為重要的。14、就新想法而言，我們必須采用創(chuàng)造和檢驗兩手都硬的程序逐漸提出每一個想法都應(yīng)獲得證明其價值的機(jī)會，之所以如此，有如下兩個原因：1）如果它是個好想法，那么我們就需要它；2）如果這想法不好，那我們在證明它不切實(shí)際時，就保險不會犯錯誤，這樣也就心安理得了。 “從現(xiàn)在開始，我最重要的決策就是挑選我自己得接班人。這占據(jù)了我?guī)缀趺恳惶煜喈?dāng)多的時間?！?1991年通用電器公司總裁杰克韋爾奇關(guān)于接班人計劃的講話（此時離他退休還有9年）。 “我們最大的責(zé)任就是保證具有才能的高層領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性。我們總是盡心盡力，挑選出一些久經(jīng)考驗的候補(bǔ)接班人，并實(shí)施過渡培訓(xùn)計劃，以最有效地培訓(xùn)這些第一流地候選人。同時我們的接班人計劃是完全公開的我們認(rèn)為，這種連續(xù)性至關(guān)重要?！?羅伯特高爾文（曾是摩托羅拉公司總裁辦公室成員）1991年。16、信譽(yù)卓著的通用電器公司傳到韋爾奇的手中。這一管理權(quán)的交接過程使我們看到了通用電器這個老字號企業(yè)文化中最優(yōu)秀、最重要的方面。前任總裁雷金納德瓊斯花了幾年時間才把他從一組候選人中挑選出來。這些候選人都足以勝任，他們后來幾乎都當(dāng)了大公司的總裁。瓊斯堅信，必須經(jīng)過一個長期的、深入而細(xì)致的過程來仔細(xì)考察每一個夠資格的候選人，然后純粹依靠理智來挑選最佳人選。他這樣做的結(jié)果是在公司歷史上接班人計劃中樹立了一個最佳典范。17、凡是目光遠(yuǎn)大的公司總是注意培養(yǎng)、提拔并仔細(xì)挑選從公司內(nèi)部成長起來的管理人才。目光遠(yuǎn)大的公司把這一過程作為維持其核心思想的關(guān)鍵措施。18、目光遠(yuǎn)大公司和對應(yīng)公司最主要的區(qū)別，不是領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)。至關(guān)重要的是高水平領(lǐng)導(dǎo)層的連續(xù)性能維持核心思想的連續(xù)性。不管是目光遠(yuǎn)大的公司還是相對應(yīng)公司，在其歷史上都曾有過出色的高層管理人員。但目光遠(yuǎn)公司擁有更好的關(guān)于管理人員培養(yǎng)和接班人的計劃若把公司比作時鐘,這些都是時鐘上的關(guān)鍵部件。正因為如此，它們才比對應(yīng)公司更勝一籌，能保證領(lǐng)導(dǎo)人才源源不斷地從公司內(nèi)部涌現(xiàn)出來。19、在目光遠(yuǎn)大的公司中，不斷進(jìn)步是一種約定俗成的習(xí)慣，一種有嚴(yán)格紀(jì)律性的生活方式。它深鍥在公司組織結(jié)構(gòu)中，并在不斷引導(dǎo)變革的具體機(jī)制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光遠(yuǎn)大的公司看來，不斷進(jìn)步思想的含義更廣泛，更深刻，絕不僅限于改進(jìn)工作方法。它意味著為將來進(jìn)行長期投資；它意味著為提高雇員的素質(zhì)而投資；它意味著采納新方法和新技術(shù)。簡而言之，它意味著盡一切可能使公司日益壯大。20、舒適不是目光遠(yuǎn)大公司的目標(biāo)，目光遠(yuǎn)大公司有意建立強(qiáng)有力的機(jī)制來制造一種危機(jī)感防止自滿，從而在外界需要之前主動促進(jìn)變革和進(jìn)步。21、我們并不是說，一家成功的公司只有促進(jìn)內(nèi)部競爭，才能保持生機(jī)和活力。我們要說的是，它應(yīng)該有某種使人感到不舒適、不安穩(wěn)的機(jī)制，這樣才能防止自滿情緒所有成功的公司都不可避免地會受到這種情緒地影響。內(nèi)部競爭就是這樣一種機(jī)制，但不是唯一的一種。22、默克公司在50年代采取這樣一種戰(zhàn)略，既在自己的產(chǎn)品過時，不能再大量贏利的時候，有意識地放棄一部分市場份額，從而迫使自己進(jìn)行創(chuàng)新，以求發(fā)展與壯大。摩托羅拉公司采取的是一種要么創(chuàng)新，要么倒閉的機(jī)制，與默克公司的做法相似，具體的說，是減少占銷售額很大比重的舊生產(chǎn)線，迫使自己創(chuàng)造出新產(chǎn)品。 通用電氣公司用一種叫“想辦法”的制度來促進(jìn)內(nèi)部的改革。根據(jù)這種制度，雇員分成小組，小組成員聚在一起討論改進(jìn)工作的辦法，并提出具體的建議。高級管理人員不許參加討論，但是必須當(dāng)著整個小組的面，對所有建議進(jìn)行現(xiàn)場評判不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。 波音公司用一種“敵人對我們怎樣看”的計劃程序來促進(jìn)內(nèi)部改革。它讓各部門的經(jīng)理開動腦筋，研究擊敗波音公司的戰(zhàn)略，就象他們是為波音公司的對手工作一樣。他們會利用波音公司的什么弱點(diǎn)？他們會利用自己的什么優(yōu)勢？什么市場容易被奪走？那么，針對這些反應(yīng)，波音公司應(yīng)該采取什么樣的策略呢？24、目光遠(yuǎn)大的公司的經(jīng)理們從不簡單地接受這種觀點(diǎn)，既他們必須在短期成就和長期作為之間做出選擇。他們首先為長期考慮，然而與此同時，他們也以短期的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己。25、一家目光遠(yuǎn)大的公司的本質(zhì)，在于它能夠完全將自己的核心思想和自己特有的進(jìn)取精神，融入公司結(jié)構(gòu)中去融入公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、方法、文化活動、管理方法、廠房布局、工資制度、會計制度、工作規(guī)劃融入公司所做的一切中去。一家目光遠(yuǎn)大的公司能夠創(chuàng)造一種整體環(huán)境，使雇員置身其中，并向他們傳遞大量的信號，這些信號彼此協(xié)調(diào)，相互加強(qiáng)，使雇員幾乎不可能錯誤地理解公司地核心思想和宏偉目標(biāo)。26、目光遠(yuǎn)大的公司從不單純地依賴某一項計劃、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法、行為標(biāo)準(zhǔn)、象征性地信號或總裁的講話來達(dá)到既堅持核心思想又促進(jìn)進(jìn)步的目的。它們靠的是這些手段和方法的總和。 外部世界的發(fā)展趨勢：分裂，解體。日新月異的變化，形勢越來越難以預(yù)測，風(fēng)險越來越大，等等。只有那些特別善于促進(jìn)進(jìn)步的公司才有可能生存下去。公司將需要不斷進(jìn)行自我更新，也許得追求非常冒險的宏偉的大膽的冒險的目標(biāo)，只有這樣才能保持其地位。公司要想取得偉大的成就，就必須不斷地敦促自己進(jìn)行變革和提高，不要等著無路可走了再這樣做。只有那些像適應(yīng)能力極強(qiáng)地物種一樣，不斷探索，不斷摸索，從中尋找生路的公司才更有可能在不斷變化的環(huán)境中生存下去，而其他公司則可能滅絕。27、我們故