管理學(xué)課件之決策(ppt 81頁).ppt

2020 3 14 第二章決策 1 要求 有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年 監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求 美國人愛抽雪茄 要了三箱雪茄 法國人最浪漫 要一個(gè)美麗的女子相伴 而猶太人說 他要一部與外界溝通的電話 三年過后 第一個(gè)沖出來的是美國人 嘴里鼻孔里塞滿了雪茄 大喊道 給我火 給我火 原來他忘了要火了 接著出來的是法國人 只見他手里抱著一個(gè)小孩子 美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子 肚子里還懷著第三個(gè) 2020 3 14 第二章決策 2 最后出來的是猶太人 他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說 這三年來我每天與外界聯(lián)系 我的生意不但沒有停頓 反而增長(zhǎng)了200 為了表示感謝 我送你一輛勞施萊斯 這個(gè)故事告訴我們 什么樣的選擇決定什么樣的生活 今天的生活是由三年前我們的選擇決定的 而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?我們要選擇接觸最新的信息 了解最新的趨勢(shì) 從而更好的創(chuàng)造自己的將來 2020 3 14 第二章決策 3 阿斯旺大壩 2020 3 14 第二章決策 4 由于大壩設(shè)計(jì)的時(shí)候?qū)Νh(huán)境保護(hù)的認(rèn)識(shí)不足 大壩建成后在對(duì)埃及的經(jīng)濟(jì)起了巨大推動(dòng)作用的同時(shí)也對(duì)生態(tài)環(huán)境造成了一定的破壞 其一 使下游喪失了大量富有養(yǎng)料的泥沙沃土 由于失去了泥沙沃土 尼羅河河谷和三角洲的土地開始鹽堿化 肥力也喪失殆盡 現(xiàn)在 埃及是世界上最依賴化肥的國家 具有諷刺意味的是 化肥廠正是阿斯旺水電站最大的用戶之一 其二 水壩嚴(yán)重?cái)_亂了尼羅河的水文 原先富有營(yíng)養(yǎng)的泥沙沃土沿著尼羅河沖進(jìn)地中海 養(yǎng)活了在尼羅河入海處產(chǎn)卵的沙丁魚 現(xiàn)在沙丁魚已經(jīng)絕跡了 2020 3 14 第二章決策 5 第二章決策DecisionMaking 美國管理學(xué)家赫伯特 A 西蒙認(rèn)為 管理就是決策 決策是管理工作的本質(zhì) 管理的各項(xiàng)職能都離不開決策 可以說整個(gè)管理活動(dòng)就是緊緊圍繞著如何制定和實(shí)施決策而進(jìn)行的 決策是實(shí)施其他管理職能的前提和基礎(chǔ) 2020 3 14 第二章決策 6 管理學(xué)名言 管理的核心是決策 正確的決策決勝千里 錯(cuò)誤的決策南轅北轍 一個(gè)錯(cuò)誤的決策 100個(gè)行動(dòng)也無法挽救 2020 3 14 第二章決策 7 教學(xué)內(nèi)容 第一節(jié)決策與決策理論第二節(jié)決策過程和影響因素第三節(jié)決策方法 2020 3 14 第二章決策 8 第一節(jié)決策與決策理論 一 決策的定義與特點(diǎn)二 決策的依據(jù)三 決策的準(zhǔn)則四 決策的地位和作用五 決策的類型六 決策理論 2020 3 14 第二章決策 9 一 決策的定義與特點(diǎn) 一 中外學(xué)者的觀點(diǎn) 1 從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程 楊洪蘭 19962 所謂決策 是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程 周三多 19993 管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程 路易斯 古德曼和范特 2020 3 14 第二章決策 10 二 決策 Decision making 決策是指管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程 1 決策的主體是管理者 2 決策的本質(zhì)是一個(gè)過程 這個(gè)過程由多個(gè)步驟組成 3 決策的目的是解決問題和 或利用機(jī)會(huì)廣義上 包括決策前必須的一切活動(dòng)狹義上 在幾種方案中的多選一或多中擇優(yōu)的行動(dòng) 2020 3 14 第二章決策 11 有人形象地說 決策就是一個(gè)人處在岔路口上選擇一條通往目的地的道路 這種認(rèn)識(shí)盡管抓住了決策最直接 最本質(zhì)的含義 但它仍是狹義的 廣義的決策 不僅是指在某一瞬間做出了明確 果斷的決定 還包括在做決定之前進(jìn)行的一系列準(zhǔn)備活動(dòng) 并在決定之后采取具體措施落實(shí)決策方案 2020 3 14 第二章決策 12 日本人的決策 一次 日本和美國談判許可協(xié)定 日方代表像走馬燈似的 每隔數(shù)日就換一班人馬 第一班人馬做大量的筆記 提大量的問題 不表態(tài)回去了 第二班人馬來后 又重新開始 提問題 做筆記 就像以前從未進(jìn)行過談判似的 后來 再度出現(xiàn)新的代表團(tuán) 繼續(xù)進(jìn)行無休止的討論 這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解 埋怨日本人優(yōu)柔寡斷 作風(fēng)拖拉 絕望了 這時(shí)日本人突然表態(tài) 做出了決策 并對(duì)美國人提出供應(yīng)情報(bào)和人員的要求 使美國人反而措手不及 陷入困境 這個(gè)案例說明 日本人重在弄清情況 再做出決策 而美國人重在確定方案 討論條款上 美國決策理論學(xué)派創(chuàng)始人認(rèn)為 決策的關(guān)鍵是時(shí)機(jī)和信息 如果沒搞清情況 就匆忙決策 很容易導(dǎo)致決策失誤 2020 3 14 第二章決策 13 三 決策的特點(diǎn)1 目標(biāo)性 2 可行性 給貓的脖子掛鈴鐺3 選擇性 選擇越多越好 4 滿意性 5 過程性 6 動(dòng)態(tài)性 風(fēng)險(xiǎn)性 2020 3 14 第二章決策 14 給貓的脖子掛鈴鐺 有一個(gè)流傳很廣的故事 老鼠們?cè)谝黄痖_會(huì)研究怎樣對(duì)付貓 大家控訴了貓的罪惡 最后開始討論對(duì)付貓的辦法 一只小老鼠建議給貓掛一個(gè)鈴鐺 貓走到哪里 鈴鐺就響到哪里 老鼠們就可以提前有所準(zhǔn)備 不會(huì)被它抓住了 所有的老鼠都拍手叫好 覺得這個(gè)主意太妙了 但是最后關(guān)鍵的問題出來了 到底誰能夠去完成這個(gè)掛鈴鐺的任務(wù)呢 找到非常精彩的解決辦法不難 難的是找到最合理可行的解決辦法 制定措施一定要基于對(duì)自身資源和能力的基本判斷 2020 3 14 第二章決策 15 選擇越多越好 有選擇好 選擇愈多愈好 這幾乎成了人們生活中的常識(shí) 但是最近由美國哥倫比亞大學(xué) 斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明 選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果 科學(xué)家們?cè)?jīng)做了一系列實(shí)驗(yàn) 其中有一個(gè)讓一組被測(cè)試者在6種巧克力中選擇自己想買的 另外一組被測(cè)試者在30種巧克力選擇 結(jié)果 后一組中有更多人感到所選的巧克力不大好吃 對(duì)自己的選擇有點(diǎn)后悔 就像 太多選擇 拿不準(zhǔn)主意 看見西瓜丟下玉米棒子去抱西瓜 看見兔子丟下西瓜去追兔子 最終將一無所得 2020 3 14 第二章決策 16 有選擇固然是好事 過多的選擇就不是好事了 太多的東西容易讓人猶豫不定 拿不準(zhǔn)主意 同理 對(duì)于管理者 太多的意見也會(huì)混淆視聽 不要以為越多的人給出越多的意見就是好事 其實(shí)往往適得其反 由于每個(gè)人看問題的角度不同 給出意見的動(dòng)機(jī)也不盡相同 所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意 在征求意見之前 我們必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)定的信念 要明確最終的目的是什么 這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦 找出最適合自己的金玉良言 道理簡(jiǎn)單 可在生活中不一定人人記得 人人明白 2020 3 14 第二章決策 17 二 決策的依據(jù) 一 決策的依據(jù)是信息信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平 二 搜集的信息應(yīng)該是適量的信息量過大固然有助于決策水平的提高 但對(duì)組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的 而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果 姜昆 戴志誠相聲 琢磨管理名言 科學(xué)的信息是90 的信息 10 的決斷 2020 3 14 第二章決策 18 三 決策的準(zhǔn)則 一 最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) 泰羅 二 滿意標(biāo)準(zhǔn) 西蒙 三 合理性標(biāo)準(zhǔn) 孔茨 四 決策應(yīng)遵循滿意原則 而非最優(yōu)原則因?yàn)橐_(dá)到最優(yōu)準(zhǔn)則必須要 獲得與決策有關(guān)的全部信息 了解信息價(jià)值 并擬定出所有可能方案 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案的未來執(zhí)行結(jié)果 但這些條件往往得不到滿足 因?yàn)闆Q策者很難收集到全部信息 決策者對(duì)信息的利用能力是有限的 只能擬定數(shù)量有限的方案 決策是面向未來的 而未來是不確定的 所以決策者很難作出最優(yōu)決策 只能作出相對(duì)滿意的決策 2020 3 14 第二章決策 19 1944年6月4日 盟軍集中兵力 即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn) 登陸戰(zhàn)役決定在D日發(fā)動(dòng) 為了保證登陸的成功要求氣象 天文 潮汐這三種自然因素都具備非常良好的條件 聯(lián)合氣象組對(duì)D日天氣作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào) 上午晴 夜間轉(zhuǎn)陰 這種天氣并不是登陸的理想天氣 但能滿足登陸的起碼條件 盟軍司令艾森豪威爾沉思片刻 果斷作出最后決定 好 我們行動(dòng)吧 艾森豪威爾的決定說明 A 決策是一個(gè)漸進(jìn)的過程 不能一蹴而就B 決策要考慮現(xiàn)實(shí)情況 不可刻意地追求理想化C 艾森豪威爾應(yīng)耐心地等待好天氣的出現(xiàn) 保證盟軍既能登陸成功 又能將損失降到最低的程度D 艾森豪威爾應(yīng)聽取大家的意見 2020 3 14 第二章決策 20 四 決策的地位和作用 美國管理學(xué)家赫伯特 A 西蒙 Herbert A Simon 認(rèn)為 管理就是決策 這一論斷使決策在管理中的地位躍然而出 正是為了突出決策的地位和作用 我們通常說 決策是管理的中心 管理就是決策 一 決策是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的保證 二 決策是決定組織管理工作成敗的關(guān)鍵 2020 3 14 第二章決策 21 五 決策的類型 一 從決策的影響時(shí)間來看 1 長(zhǎng)期決策 有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性 全局性的重大決策 又稱長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策 如投資方向選擇 人力資源開發(fā)等 2 短期決策 為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段 又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策 如日常營(yíng)銷 物資儲(chǔ)備等 2020 3 14 第二章決策 22 二 從決策的重要性來看 1 戰(zhàn)略決策 對(duì)組織最重要 具有長(zhǎng)期性 方向性的決策 如組織目標(biāo) 方針的確定 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等 2 戰(zhàn)術(shù)決策 又稱管理決策 是在組織內(nèi)貫徹的決策 屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策 如生產(chǎn)計(jì)劃 銷售計(jì)劃制訂 產(chǎn)品定價(jià) 資金籌措等 3 業(yè)務(wù)決策 又稱執(zhí)行性決策 是日常工作中為提高生產(chǎn)效率 工作效率而作出的決策 如工作任務(wù)的日常分配和檢查 崗位責(zé)任制的制訂和執(zhí)行等 2020 3 14 第二章決策 23 三 從決策的主體來看 1 集體決策 多個(gè)人一起做出的決策 2 個(gè)人決策 單個(gè)人做出的決策 課堂討論 你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好 2020 3 14 第二章決策 24 群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較 2020 3 14 第二章決策 25 2020 3 14 第二章決策 26 通用電氣的全員決策 美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司 1981年杰克 韋爾奇接任總裁后 認(rèn)為公司管理太多 而領(lǐng)導(dǎo)得太少 工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多 經(jīng)理們最好不要橫加干涉 為此 它實(shí)行了 全員決策 制度 使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工 中層管理人員都能出席決策討論會(huì) 全員決策 的開展 打擊了公司中官僚主義的弊端 減少了繁鎖程序 實(shí)行了 全員決策 使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展 他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一 全員決策 有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中這一弊端 讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想 絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招 如果你希望部屬全然支持你 你就必須讓他們參與 而且愈早愈好 2020 3 14 第二章決策 27 林肯 獨(dú)斷 美國總統(tǒng)林肯 在他上任后不久 有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì) 林肯提出了一個(gè)重要法案 而幕僚們的看法并不統(tǒng)一 于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來 林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后 仍感到自己是正確的 在最后決策的時(shí)候 六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見 但林肯仍固執(zhí)己見 他說 雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布 這個(gè)法案通過了 表面上看 林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行 其實(shí) 林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過深思熟慮 認(rèn)定自己的方案最為合理 而其他六個(gè)人持反對(duì)意見 只是一個(gè)條件反射 有的人甚至是人云亦云 根本就沒有認(rèn)真考慮過這個(gè)方案 既然如此 自然應(yīng)該力排眾議 堅(jiān)持己見 因?yàn)?所謂討論 無非就是從各種不同的意見中選擇出一個(gè)最合理的 既然自己是對(duì)的 那還有什么猶豫的呢 2020 3 14 第二章決策 28 在企業(yè) 經(jīng)常會(huì)遇到這種情況 新的意見和想法一經(jīng)提出 必定會(huì)有反對(duì)者 其中有對(duì)新意見不甚了解的人 也有為反對(duì)而反對(duì)的人 一片反對(duì)聲中 領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群 限于孤立之境 這種時(shí)候 領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立 對(duì)于不了解的人 要懷著熱忱 耐心地向他說明道理 使反對(duì)者變成贊成者 對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人 任你怎么說 恐怕他們也不會(huì)接受 那么 就干脆不要寄希望于他的贊同 重要的是你的提議和決策是對(duì)的 只要真理在握 就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去 決斷 是不能由多數(shù)人來作出的 多數(shù)人的意見是要聽的 但作出決斷的 是一個(gè)人 2020 3 14 第二章決策 29 決策者有限理性的表現(xiàn) 知識(shí)有限預(yù)見能力有限設(shè)計(jì)能力有限如何克服決策者的有限理性 決策權(quán)力的下放 把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人員去制定組織民主決策 用群體的智慧來彌補(bǔ)個(gè)人理性的不足 2020 3 14 第二章決策 30 四 從決策的起點(diǎn)來看 1 初始決策 零起點(diǎn)決策 它是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響情況下進(jìn)行的 2 追蹤決策 在初始決策已實(shí)施 組織環(huán)境發(fā)生變化情況下的決策 a 回溯分析b 非零起點(diǎn)c 雙重優(yōu)化 2020 3 14 第二章決策 31 五 從決策涉及問題的性質(zhì)看 1 程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài) 并能通過制定一套處理這些決策的固定程序 也稱之為結(jié)構(gòu)良好決策 處理例行問題 2 非程序化決策是指決策要非程序化到使之表現(xiàn)為新穎 無結(jié)構(gòu) 具有不尋常影響的程度 一般只能采取 現(xiàn)裁現(xiàn)做 的方式加以處理 處理例外問題 2020 3 14 第二章決策 32 程序化決策處理例行問題有固定程序 規(guī)則和方法非程序化決策處理例外問題 無先例可循依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn) 知識(shí) 價(jià)值觀 風(fēng)險(xiǎn)觀 決斷能力企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策 而中 基層面臨的大多為程序化決策 結(jié)構(gòu)不良 高層非程序化 決策結(jié)構(gòu)良好 低層程序化決策 只要有可能 管理決策都應(yīng)該程序化 2020 3 14 第二章決策 33 2020 3 14 第二章決策 34 問題類型 決策類型和組織層次 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)不良的 結(jié)構(gòu)良好的 頂層 底層 問題類型 組織層次 2020 3 14 第二章決策 35 六 從環(huán)境因素的可控程度看 1 確定型決策 在穩(wěn)定 可控 條件下的決策 把錢存銀行 2 風(fēng)險(xiǎn)型決策 又稱隨機(jī)決策 在這類決策中 自然狀態(tài)不止一種 決策者不能確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生 但能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 投硬幣 3 不確定型決策 在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策 即決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài) 即便知道 也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 打雞蛋 2020 3 14 第二章決策 36 2020 3 14 第二章決策 37 六 決策理論 一 古典決策理論古典決策理論是基于 經(jīng)濟(jì)人 假設(shè)提出來的 主要盛行于20世紀(jì)50年代以前 1 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息 2 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 3 決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 4 決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大經(jīng)濟(jì)利益 缺陷 忽視非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用最顯著特點(diǎn)是選擇的方案一定要 最佳 而非 滿意 2020 3 14 第二章決策 38 二 行為決策理論20世紀(jì)50年代后 赫伯特 A 西蒙對(duì)古典決策理論的 經(jīng)濟(jì)人 假設(shè)提出質(zhì)疑 指出理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切說明管理的決策過程 進(jìn)而提出 有限理性 和 滿意度原則 管理者所擁有的信息是不完整且不完美的 決策是在有限理性下達(dá)成的 因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中 人的知識(shí) 時(shí)間 經(jīng)驗(yàn)和能力是有限的 強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素個(gè)人行為表現(xiàn) 如態(tài)度 情感 經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等決策是追求滿意解 而非最佳解 2020 3 14 第二章決策 39 三 當(dāng)代決策理論當(dāng)代決策理論的主要內(nèi)容 決策貫穿于整個(gè)管理過程 決策程序就是整個(gè)管理過程 整個(gè)決策過程包括 研究組織的內(nèi)外環(huán)境 確定組織目標(biāo) 設(shè)計(jì)可達(dá)到目標(biāo)的各種可行方案 比較評(píng)估這些方案 進(jìn)而進(jìn)行方案選擇 實(shí)施決策方案 并進(jìn)行追蹤檢查和控制 以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)代決策理論把古典和行為決策理論有機(jī)的結(jié)合起來 它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)則和工作程序 既重視科學(xué)的理論 方法和手段的應(yīng)用 又重視人的積極作用 2020 3 14 第二章決策 40 第二節(jié)決策的過程和影響因素 一 決策的過程二 決策的影響因素 2020 3 14 第二章決策 41 一 決策的過程 一 明確問題 二 確立目標(biāo) 三 擬訂備選方案 四 評(píng)估備選方案 五 選擇方案 六 實(shí)施方案 七 監(jiān)督和評(píng)估 2020 3 14 第二章決策 42 該由誰騎這頭驢 一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集 開始時(shí)老農(nóng)騎著驢 孫子跟在驢后面走 沒走多遠(yuǎn) 就碰到一位年青的母親 她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子 農(nóng)夫不好意思地下了驢 讓給孫子騎 走了一公里 他們遇到一位老和尚 老和尚見年青人騎著驢 而讓老者走路 就罵年青人不孝順 孫子馬上跳下驢 看著他爺爺 兩人決定誰也不騎 兩人又走了四里地 碰到一學(xué)者 學(xué)者見兩人放著驢不騎 走得氣喘吁吁的 就笑話他們放著驢不騎 自找苦吃 農(nóng)夫聽學(xué)者這么說 就把孫子托上驢 自己也翻身上驢 兩一起騎著驢又走了三里地 碰到了一位外國人 這位外國人見他們兩人合騎一頭驢 就指責(zé)他們虐待牲口 問題 你若是那位老農(nóng) 你會(huì)怎么做 2020 3 14 第二章決策 43 抉擇 一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子 他的孩子卻被淹死了 事后 人們議論紛紛 有的說他做得對(duì) 因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè) 妻子卻不能死而復(fù)活 有的說他做錯(cuò)了 因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè) 孩子卻不能死而復(fù)活 我聽了人們的議論 也感到疑惑難決 如果只能救活一人 究竟應(yīng)該救妻子呢 還是救孩子 于是我去拜訪那個(gè)農(nóng)民 問他當(dāng)時(shí)是怎么想的 他答道 我什么也沒想 洪水襲來 妻子在我身過 我抓住她就往附近的山坡游 當(dāng)我返回時(shí) 孩子已經(jīng)被洪水沖走了 歸途上 我琢磨著農(nóng)民的話 對(duì)自己說 所謂人生的抉擇不少便是如此 2020 3 14 第二章決策 44 假設(shè)讓你參加一個(gè)電視游戲節(jié)目 一路高奏凱歌 現(xiàn)在到了最后一關(guān) 大獎(jiǎng)一是一步之遙 主持人讓你從三扇門中進(jìn)行選擇 其中一扇門后面是一輛轎車 另兩扇門后面什么也沒有 主持人自然知道轎車在哪扇門后 他讓你作第一次選擇 在你選了一扇門后 他打開了另外一扇空門 現(xiàn)在主持人告訴你 你有一次重新選擇的機(jī)會(huì) 你會(huì)改變剛才的選擇嗎 你的選擇是什么 你是如何做出最終選擇的 你會(huì)改變選擇嗎 2020 3 14 第二章決策 45 二 影響決策的因素 一 環(huán)境因素 二 組織文化 三 過去的決策 四 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 五 管理者所持的道德標(biāo)準(zhǔn) 六 時(shí)間和金錢 2020 3 14 第二章決策 46 第四節(jié)決策方法 一 集體決策方法二 有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法三 確定型決策方法四 不確定型決策方法五 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 2020 3 14 第二章決策 47 一 集體決策方法 一 頭腦風(fēng)暴法 brainstorming 它是一種邀請(qǐng)專家內(nèi)行 針對(duì)組織內(nèi)某一問題 經(jīng)過研討和相互啟發(fā) 集思廣益 而后進(jìn)行決策的方法 其討論準(zhǔn)則是 1 任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2 思想愈激進(jìn)愈好3 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4 鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法 2020 3 14 第二章決策 48 如有人問 輪胎可以做什么 缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千 富有創(chuàng)造力的人會(huì)說諸如 當(dāng)大象的眼鏡架 或是 機(jī)器人頭上的光環(huán) 富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活 2020 3 14 第二章決策 49 用直升飛機(jī)掃雪 有一年 美國北方格外嚴(yán)寒 大雪紛飛 電線上積滿冰雪 大跨度的電線常被積雪壓斷 嚴(yán)重影響通信 過去 許多人試圖解決這一問題 但都未能如愿以償 后來 電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法 嘗試解決這一難題 他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì) 參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員 按照這種會(huì)議規(guī)則 大家七嘴八舌地議論開來 有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī) 有人想到用電熱來化解冰雪 也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪 還有人提出能否帶上幾把大掃帚 乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪 對(duì)于這種 坐飛機(jī)掃雪 的設(shè)想 大家心里盡管覺得滑稽可笑 但在會(huì)上也無人提出批評(píng) 相反 有一工程師在百思不得其解時(shí) 聽到用飛機(jī)掃雪的想法后 大腦突然受到?jīng)_擊 一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來 2020 3 14 第二章決策 50 他想 每當(dāng)大雪過后 出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行 依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落 他馬上提出 用直升機(jī)扇雪 的新設(shè)想 頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想 有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條 不到一小時(shí) 與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想 會(huì)后 公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證 專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī) 采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪 在技術(shù)上雖然可行 但研制費(fèi)用大 周期長(zhǎng) 一時(shí)難以見效 那種因 坐飛機(jī)掃雪 激發(fā)出來的幾種設(shè)想 倒是一種大膽的新方案 如果可行 將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法 經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn) 發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效 一個(gè)久懸未決的難題 終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決 2020 3 14 第二章決策 51 二 名義小組技術(shù) nominalgrouptechnique 限制討論獨(dú)立思考 可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力 管理者召集一些有知識(shí)的人 告知他們要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容 并請(qǐng)他們獨(dú)立思考 寫下自己的備選方案和意見 然后請(qǐng)他們按次序陳述各自的方案和意見 在此基礎(chǔ)上 有小組成員對(duì)提出的備選方案進(jìn)行投票 根據(jù)投票結(jié)果 選擇方案 2020 3 14 第二章決策 52 三 德爾菲法 Delphitechnique 專家會(huì)議法它是按規(guī)定程序 背靠背地征詢專家對(duì)組織有關(guān)問題的意見 然后進(jìn)行決策的方法 其具體規(guī)則是 先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題 請(qǐng)專家分別發(fā)表意見 主持人把意見綜合整理后 再反饋給每個(gè)人 請(qǐng)他們重新作出分析和判斷 主持人再進(jìn)行意見綜合 再反饋給每個(gè)人 如此反復(fù) 直到意見大體趨于一致 或意見分歧明朗化為止 其特點(diǎn) 各專家背靠背 互不見面 匿名方式 有效避免迷信權(quán)威 不溝通討論 2020 3 14 第二章決策 53 四 電子會(huì)議法 electronicmeetings 電子會(huì)議法是名義群體法與復(fù)雜的計(jì)算機(jī)技術(shù)的結(jié)合 具體實(shí)施步驟是 群體成員圍坐在馬蹄形的桌子旁 面前除了一臺(tái)計(jì)算機(jī)終端之外 一無所有 問題通過大屏幕呈現(xiàn)給參與者 要求他們把自己的意見輸入計(jì)算機(jī)終端屏幕上 個(gè)人的意見和投票都顯示在會(huì)議室中的投影屏幕上 電子會(huì)議法的主要優(yōu)勢(shì)是 匿名 可靠 迅速 2020 3 14 第二章決策 54 二 有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 一 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 BCG法 高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高 2020 3 14 第二章決策 55 1 瘦狗型 市場(chǎng)分額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都低 應(yīng)采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略2 幼童型 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高 市場(chǎng)占有率較低 投入必要資金 以提高市場(chǎng)分額 使其向明星轉(zhuǎn)變 若判斷不能轉(zhuǎn)化成明星 就應(yīng)及時(shí)放棄3 金牛型 市場(chǎng)占有率較高 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較 可產(chǎn)生大量現(xiàn)金滿足企業(yè)需要 應(yīng)維持4 明星型 市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都高 應(yīng)投入必要現(xiàn)金 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 2020 3 14 第二章決策 56 市場(chǎng)占有率 高 低 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 2020 3 14 第二章決策 57 三 確定型決策方法 一 確定型決策方法的特點(diǎn)1 存在決策者希望達(dá)到的決策目標(biāo) 2 只存在一個(gè)確定的自然狀態(tài) 3 存在兩個(gè)以上的備擇方案 4 不同方案在自然狀態(tài)下的損益值可以估算出來 二 決策方法 1 線性規(guī)劃在一些線性等式或不等式的約束條件下 求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解 決策步驟 確定影響目標(biāo)的變量 列出目標(biāo)函數(shù)方程 找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件 求得最優(yōu)解 2020 3 14 第二章決策 58 2 量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法 是通過考察產(chǎn)量 成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法 平衡點(diǎn) 產(chǎn)量 銷量 0 Q A R 成本 銷售 額 總固定成本 盈利 總成本 銷售 額 虧損 2020 3 14 第二章決策 59 即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法 其基本公式為 式中 Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量 銷量 C為總固定成本 P為產(chǎn)品價(jià)格 V為單位變動(dòng)成本 要獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)B時(shí) 其公式為 2020 3 14 第二章決策 60 1 求保本產(chǎn)量 企業(yè)不盈不虧時(shí) PQ F VQ 所以保本產(chǎn)量Q F F V F C 2 求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量 設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為 則PQ F vQ 所以保目標(biāo)利潤(rùn) 的產(chǎn)量Q F P V F C 3 求利潤(rùn) PQ F VQ 2020 3 14 第二章決策 61 例題 某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品 其總固定成本為200000元 單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元 產(chǎn)品銷價(jià)為15元 求 1 該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少 2 如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí) 其產(chǎn)量應(yīng)為多少 2020 3 14 第二章決策 62 某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品 基建與機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元 單位產(chǎn)品售價(jià)26元 單位變動(dòng)成本為18元 求 1 生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少 2 產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤(rùn) 3 盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少 4 銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80000元 2020 3 14 第二章決策 63 四 不確定型決策方法 一 不確定型方法的特點(diǎn)這類決策的特點(diǎn)是決策者不能判定制定未來各種可能狀態(tài)出現(xiàn)的概率 因此 這類決策實(shí)際上帶有更大的風(fēng)險(xiǎn)性 而采取的決策方法主要取決于決策者的主觀判斷 同一決策問題 可以有完全不同的方案選擇 二 決策方法1 樂觀法2 悲觀法3 折衷法4 最小最大后悔值法 2020 3 14 第二章決策 64 1 樂觀法 大中取大法 2020 3 14 第二章決策 65 2 悲觀法 小中取大法 2020 3 14 第二章決策 66 3 折衷法 轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)型決策 折衷原則 根據(jù)決策者的判斷 給最好自然狀態(tài)一個(gè)樂觀系數(shù) 給最差自然狀態(tài)一個(gè)悲觀系數(shù) 兩者之和為1 計(jì)算出各方案的期望收益值 比較各方案的期望收益值 做出選擇 設(shè)樂觀系數(shù)為0 7 計(jì)算折衷收益值產(chǎn)品甲 40 0 7 10 1 0 7 25產(chǎn)品乙 90 0 7 50 1 0 7 48產(chǎn)品丙 30 0 7 4 1 0 7 19 8比較結(jié)果 應(yīng)選擇開發(fā)產(chǎn)品乙 2020 3 14 第二章決策 67 4 最小后悔值法 大中取小法 46 2020 3 14 第二章決策 68 2020 3 14 第二章決策 69 五 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 一 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的特點(diǎn)1 決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟(jì)性的 2 存在兩個(gè)以上可供選擇的方案 3 未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài) 4 可測(cè)算不同方案在不同狀態(tài)下發(fā)生的概率和損益值 二 決策樹法1 利用樹枝狀圖形列出決策方案 自然狀態(tài) 自然狀態(tài)概率及其條件損益 然后計(jì)算各個(gè)方案的期望損益值 進(jìn)行比較選擇 2020 3 14 第二章決策 70 2 決策樹圖形由決策點(diǎn) 方案枝 自然狀態(tài)點(diǎn)和概率枝組成 3 其步驟如下 第一步 從左到右繪制決策第二步 從右到左計(jì)算期望值第三步 通過比較期望值 選擇合理決策方案 決策點(diǎn) 方案枝 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 概率枝 損益值點(diǎn) 2020 3 14 第二章決策 71 三 例題設(shè)某廠進(jìn)行生產(chǎn)能力決策 根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)可能有好 中 壞三種自然狀態(tài) 市場(chǎng)形勢(shì)好 年銷售量可達(dá)10萬件 市場(chǎng)形勢(shì)中等時(shí) 年銷售量可達(dá)8萬件 市場(chǎng)形勢(shì)差時(shí) 年銷售量只有5萬件 其概率分別為0 3 0 5 0 2 與之相對(duì)應(yīng) 生產(chǎn)能力可有年產(chǎn)10萬 8萬 5萬件三種方案 年產(chǎn)10萬件時(shí) 單件成本為6元 但如果賣不出去 則未賣出的產(chǎn)品就積壓報(bào)廢 其成本由已銷產(chǎn)品承擔(dān) 年產(chǎn)8萬件時(shí) 單件成本為7元 年產(chǎn)5萬件時(shí) 因規(guī)模更小 成本增大 每件為8元 單價(jià)預(yù)計(jì)為10元 試問 應(yīng)當(dāng)選擇何種方案 2020 3 14 第二章決策 72 第一步 計(jì)算各種生產(chǎn)方案在不同自然狀態(tài)下的條件損益值方案 年產(chǎn) 萬件 其條件損益值 好 10 10 10 6 40萬元中 8 10 10 6 20萬元差 5 10 10 6 10萬元方案 年產(chǎn) 萬件 其條件損益值 好和中 8 10 8 7 24萬元差 5 10 8 7 6萬元方案 年產(chǎn) 萬件 其條件損益值 好中和差 5 10 5 8 10萬元 2020 3 14 第二章決策 73 第二步 畫決策樹 1 方案1