聯(lián)想實施ERP項目的艱辛.doc

案例6：聯(lián)想實施ERP項目的艱辛1998年11月9日，聯(lián)想集團ERP項目實施啟動會在聯(lián)想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯(lián)想集團正式啟動運行。1998年11月23日，聯(lián)想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。2002年1月5日，聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)正常運營兩周年。在此，謹以本文獻給那些在ERP項目中堅持不懈的工作者聯(lián)想員工、德勤顧問和SAP顧問，以表達旁觀者的崇敬之情，并希望對后來者有所借鑒和啟示。一、柳傳志的決策1.老MIS與京港整合聯(lián)想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。ERP實施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。ERP實施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經(jīng)營情況到一個月以后才能得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，致使管理層無法應時做出決策。此時，聯(lián)想集團的業(yè)務已經(jīng)遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行。內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰(zhàn)。在與國內(nèi)外對手的競爭中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.傳道士麥肯錫麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。柳傳志最終決定為聯(lián)想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強的發(fā)展，認為聯(lián)想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。3.柳傳志拍板1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復的和論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項目經(jīng)歷了漫長的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財富500強的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領聯(lián)想IT部員工到HP學習取經(jīng)，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運作流程和信息化建設經(jīng)驗。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是：回報：聯(lián)想實施ERP究竟能否實現(xiàn)？能實現(xiàn)多少預期的目標？時機：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？為了增加聯(lián)想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計劃與風險、收益等。但調(diào)研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調(diào)研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策?？陀^地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經(jīng)不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰(zhàn)機，項目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。1998年11月9日，聯(lián)想ERP項目正式啟動。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路“從此聯(lián)想開始了”沒完沒了ERP“的工作。柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。二、SAP和德勤的尷尬1.萬事開頭難經(jīng)過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯(lián)想ERP項目。在聯(lián)想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務，這正是國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯(lián)想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務的經(jīng)驗和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務流程藍IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論Fasttrack項目實施方法。但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續(xù)出現(xiàn)的風險。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調(diào)查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯(lián)想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項目舉步維艱的原因之一。當時德勤和SAP項目組為聯(lián)想定下三個目標：1)實施集成的信息系統(tǒng)；2)業(yè)務流程重組；3)引進國外先進的經(jīng)營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進軍世界500強。客觀地分析這三個目標，我們不難發(fā)現(xiàn)，實施集成的信息系統(tǒng)是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達到了集成化。而要達到BPR的目標實現(xiàn)難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務流程甚至企業(yè)文化有非常精準的理解和把握。而當時現(xiàn)實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業(yè)務基礎和業(yè)務流程再造經(jīng)驗；德勤的顧問能夠對信息系統(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團整體上把握。對聯(lián)想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現(xiàn)的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原?！捌谕酱螅簿驮酱蟆?，聯(lián)想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現(xiàn)實的落差。2.在矛盾中永生世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在，人類的責任是解開每一對矛盾，并賦予世界新的矛盾。人類便在矛盾中永生。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。1)溝通無極限在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經(jīng)驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務經(jīng)驗等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內(nèi)還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經(jīng)驗，對業(yè)務領域的實踐經(jīng)驗也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經(jīng)理擔任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經(jīng)驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術術語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業(yè)務部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。2)文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團實行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結構適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。3)合同風波聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月48日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協(xié)商時，德勤咨詢項目經(jīng)理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業(yè)務流程草案。項目陷入僵局。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。3.把ERP進行到底聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利?！痹陧椖勘黄韧耐纯鄷r期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內(nèi)外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機制，簽訂了補充協(xié)議，增強約束；對內(nèi)，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業(yè)務部門的參與。經(jīng)過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔任項目總監(jiān)，投入50%以上的時間，并由集團業(yè)務發(fā)展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業(yè)務部門的投入，由業(yè)務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長，并為每一個小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業(yè)務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業(yè)務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進行懲罰。經(jīng)歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。三、德勤的失與得1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡、外設、備份和恢復系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(BestPractices)的業(yè)務流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業(yè)務流程的參考。2.在得失間找到平衡有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。四、啟示錄1.ERP給聯(lián)想帶來什么企業(yè)成功實施ERP的標準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個標準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務”的戰(zhàn)略轉型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應用。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統(tǒng)、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術服務有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的