組織行為學(xué)案例分析.doc

組織行為學(xué)案例分析小組成員：焦子萁 110541111 李俊宏 110541113 李紅 110541112 劉薇薇 110543118 談純 110541125 余成潔 110543138 鄭妮妮 110541138 張亞慧 110341144案例一：研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項(xiàng)目，都在積極推行當(dāng)中。部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時(shí)間是前一天晚上10點(diǎn)多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。這個(gè)部門下班時(shí)總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時(shí)第1個(gè)到。但是，即使在工作量吃緊的時(shí)候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時(shí)走，很少跟著他留下來。李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對(duì)部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動(dòng)提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會(huì)像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時(shí)，主動(dòng)到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點(diǎn)個(gè)頭。開會(huì)時(shí)的討論，也都是公事公辦的味道居多。李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時(shí)，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真，可能對(duì)工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。陳經(jīng)理笑答，這個(gè)電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時(shí)間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計(jì)算機(jī)屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得，效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時(shí)間的方式，達(dá)到工作要求。反觀陳經(jīng)理，和其他各年主管關(guān)系特別融洽，經(jīng)常在一起商討事情，偶爾和屬下加班工作之后也會(huì)叫上大家一起去吃飯作為對(duì)大家的補(bǔ)償，相對(duì)于梁經(jīng)理的能力突出工作出色，陳經(jīng)理就相對(duì)于工作平平，不會(huì)作多做自己職責(zé)之外的任何事情，對(duì)于上級(jí)交待的任務(wù)做到完成即可，再不會(huì)力爭最好，但是上級(jí)很信任他，覺得企業(yè)中人情關(guān)系的處理方便了下屬與上級(jí)間的溝通。1.1個(gè)體行為分析梁經(jīng)理工作能力突出，工作認(rèn)真勤勉，效率很高，對(duì)于上級(jí)交待得任務(wù)總是第一時(shí)間交出方案，但是他與同事和下屬之間很少溝通，導(dǎo)致他的團(tuán)隊(duì)凝聚力不足，其中下屬積極性下滑，和同事之間由于只存在工作上的溝通，引起了不少誤會(huì)，漸漸失掉人心。陳經(jīng)理能力平平，工作意愿較低，但是和上下級(jí)關(guān)系處理很好，善于溝通交際。1.1.1價(jià)值觀：根據(jù)羅克奇價(jià)值觀理論來看，其二人價(jià)值觀不同，梁經(jīng)理是終極性價(jià)值觀，追求結(jié)果大于過程，而陳經(jīng)理是工具性價(jià)值觀，較結(jié)果更在乎其實(shí)現(xiàn)方法和工具。1.1.2態(tài)度梁經(jīng)理態(tài)度與行動(dòng)高度一致，梁經(jīng)理認(rèn)為工作效率重要，態(tài)度決定了他工作的效率及努力程度，而陳經(jīng)理認(rèn)為工作較于人際關(guān)系還差一些，陳經(jīng)理工作只限于及格范圍。1.1.3人格分析梁經(jīng)理陳經(jīng)理分別屬于外向和內(nèi)向，梁不愿意與人交往溝通，而陳善于與人交往，梁的認(rèn)同度較低，比較不懂得尊重和順從，而陳的認(rèn)同度較高，責(zé)任心，情緒穩(wěn)定性和經(jīng)驗(yàn)的開放度基本一樣。梁的心理類型為內(nèi)傾直覺思維判斷，陳為外傾感覺情感知覺。1.1.4管理者的管理對(duì)于企業(yè)中出現(xiàn)的兩種不同的員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到不同的態(tài)度，首先跟梁好好的溝通，針對(duì)他的大工作模式給予肯動(dòng)的同時(shí)要給予意見，要求他多跟下屬溝通合作，交流感情，同時(shí)要與同階級(jí)的主管搞好關(guān)系，有利于工作的進(jìn)展，對(duì)于陳，應(yīng)該在工作方面給予一定的高要求，同時(shí)采取激勵(lì)手段提高他的工作意愿程度。1.2組織內(nèi)在激勵(lì)措施案例中,梁經(jīng)理工作能力和工作表現(xiàn)頗受同事和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定,這既是對(duì)其的工作的一種肯定,同時(shí)也是一種潛在的鼓勵(lì)能量,從而使梁經(jīng)理對(duì)工作更加認(rèn)真和負(fù)責(zé)。梁經(jīng)理自身對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，幾乎每天加班，自己總是最晚離開，上班時(shí)第一個(gè)到，有較強(qiáng)的進(jìn)取心，他認(rèn)為效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)，而導(dǎo)致他與員工只通過電話溝通。因此梁經(jīng)理追求的是ERG理論中的成長需要。陳經(jīng)理，和其他各年主管關(guān)系特別融洽，經(jīng)常在一起商討事情，偶爾和屬下加班工作之后也會(huì)叫上大家一起去吃飯作為對(duì)大家的補(bǔ)償，但其工作平平，不會(huì)作多做自己職責(zé)之外的任何事情，對(duì)于上級(jí)交待的任務(wù)做到完成即可，再不會(huì)力爭最好，但是上級(jí)很信任他，覺得企業(yè)中人情關(guān)系的處理方便了下屬與上級(jí)間的溝通。因此陳經(jīng)理追求的是ERG理論中的關(guān)系需要。因此，對(duì)于李副總來說，為了提高本公司的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該從這兩位員工的角度出發(fā)，運(yùn)用ERG激勵(lì)理論，根據(jù)兩人對(duì)工作需要的不同，從而為他們安排合適的崗位，在滿足兩人需要的同時(shí)，充分發(fā)揮兩人的價(jià)值，從而使公司的經(jīng)濟(jì)效益最大化。1.3決策行為梁經(jīng)理做決策主要是個(gè)體決策。他的部門的下屬只執(zhí)行交辦的工作，不太主動(dòng)提出企劃或問題，只需要聽從梁經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和命令，從而完成即可；在與其他部門主管開會(huì)時(shí)的討論也都是公事公辦的味道居多；與陳經(jīng)理討論時(shí)，也只是通過電話討論。這導(dǎo)致梁經(jīng)理與其員工關(guān)系拉遠(yuǎn)，也與其他部門的主管之間有所距離，對(duì)李副總來說，這并不利于公司的運(yùn)行和管理。李經(jīng)理做決策主要是群體決策。他和其他各年主管關(guān)系特別融洽，經(jīng)常在一起商討問題，偶爾和屬下加班工作之后也會(huì)叫上大家一起去吃飯作為對(duì)大家的補(bǔ)償。這在拉近了與其他部門主管和自己部門員工的同時(shí)，在做決策時(shí)，能夠更多的了解到員工和各主管的想法，從而能科學(xué)而合理的做決策。1.3.1決策偏誤梁經(jīng)理做決策主要以個(gè)人決策為主，和其他人有距離感，不與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕涣骱陀懻?，員工無法表達(dá)自己真實(shí)的想法，這樣會(huì)導(dǎo)致一些良策的錯(cuò)失，同時(shí)，梁經(jīng)理僅從自己的觀點(diǎn)和看法出發(fā)，畢竟一個(gè)人的力量是單薄的，有時(shí)會(huì)有所片面，以偏概全，無法對(duì)問題的各個(gè)方面考慮周全，可能會(huì)使決策并不科學(xué)合理。最后也會(huì)減弱下屬和其他部門主管對(duì)其的信任。李經(jīng)理主要采用群體決策。在這個(gè)群體中，每個(gè)人的想法和經(jīng)驗(yàn)都會(huì)有所不同，很難達(dá)到一致，做決策時(shí)都是采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，這樣可能會(huì)有一些較好的決策的流失。群體內(nèi)部人員性格有所差異，有時(shí)會(huì)錯(cuò)過那些不善于表達(dá)的人的建議。成員經(jīng)驗(yàn)的差異，從而使看問題的角度和理念有所差異，很難在短時(shí)間內(nèi)做出決策。1.3.2道德發(fā)展階段梁經(jīng)理的道德發(fā)展階段處于后習(xí)俗水平。以普遍的道德原則作為自己行為的基本準(zhǔn)則，能從人類正義、良心、尊嚴(yán)等角度判斷行為的對(duì)錯(cuò)，并不完全受外在的法律和權(quán)威的約束，而是力圖尋求更恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)規(guī)范。并不是公司要求加班，而是他自己主動(dòng)加班，對(duì)于工作有著較強(qiáng)的進(jìn)取心和積極的態(tài)度，這是他通過不斷的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而形成的適合自己的工作方式和行為，而非法律和公司領(lǐng)導(dǎo)要求他這么做。李經(jīng)理的道德發(fā)展階段處于習(xí)俗道德水平。這時(shí)個(gè)體已內(nèi)化現(xiàn)行社會(huì)規(guī)則，即認(rèn)為規(guī)則是正確的，能順從現(xiàn)行社會(huì)秩序、且有維護(hù)這種秩序的內(nèi)在愿望、行為價(jià)值是以遵守規(guī)則的經(jīng)濟(jì)為依據(jù)。他能與下屬和其他各部門關(guān)系相處融洽，工作平平，不會(huì)做自己職責(zé)之外的事情，對(duì)上級(jí)交代的任務(wù)按時(shí)完成即可，不去追求最好，但能獲得上級(jí)和下屬的信任。案例二：總務(wù)主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢?？墒巧霞?jí)撥來的經(jīng)費(fèi)只那么一點(diǎn)，實(shí)在難以照顧到各種開支。各個(gè)教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是鐵公雞。”老陳說，今天數(shù)學(xué)教研組長李老師向總務(wù)處提出，要給每個(gè)老師買一套新版的各年級(jí)的數(shù)學(xué)教材，可那要不少錢，學(xué)校的經(jīng)費(fèi)有限，還有許多要開銷的地方，要節(jié)約使用。化學(xué)組的小袁老師說，應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費(fèi)分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務(wù)工作不僅是經(jīng)費(fèi)上的問題多，其他的矛盾也不少。團(tuán)委書記小李與物資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工作。原來的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了。總務(wù)工作實(shí)在難做。校長知道總務(wù)工作難做，對(duì)老陳的“苦經(jīng)”理解，先對(duì)老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學(xué)工作，專門開個(gè)會(huì)來解決一下?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。2.1 組織中的群體分析 根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式，可以將群體分為正式群體和非正式群體。正式群體：指根據(jù)一定的章程，按照一定的程序組織起來的，由組織明確承認(rèn)的群體。非正式群體：指非正式規(guī)定，是人們?cè)诠餐膭趧?dòng)和生活中自然形成的群體。 群體類型分為四種：命令型（Command） ；任務(wù)型（Task）；利益型（Interest）；友誼型（Friendship） 在該案例中，正式群體包括：學(xué)校，總務(wù)處，數(shù)學(xué)教研組，化學(xué)教研組，食堂管理員；非正式群體則沒有那么明顯，我認(rèn)為應(yīng)該有為了那間房的兩家人，還有想做食堂管理員的那些人；這些人都是為了自己的利益而自發(fā)形成的。選擇化學(xué)教研組進(jìn)行分析2.1.2行為范式定義：被群體普遍接受的行為準(zhǔn)則。它可能是成文的也可能是不成文的。在該案例中，對(duì)于化學(xué)教研組來說，它的行為準(zhǔn)則包括學(xué)校對(duì)每位老師的行為準(zhǔn)則，教務(wù)處對(duì)教研組的要求，以及通過學(xué)生對(duì)老師的期望而制定的相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。2.1.2 群體凝聚力定義：即群體成員互相之間的吸引程度以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。群體凝聚力與生產(chǎn)力有關(guān)。 如表1所示，若群體的凝聚力高、群體與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)度高，則群體的生產(chǎn)率就會(huì)相應(yīng)提高。 凝聚力 高 低群體 高與組織目標(biāo) 低關(guān)聯(lián)高生產(chǎn)率 中等生產(chǎn)率低生產(chǎn)率 沒有顯著影響 表格1 凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系 在該案例中，化學(xué)教研組的凝聚力還是比較高的，遇到問題的時(shí)候總會(huì)想辦法解決，“一致對(duì)外”。但是對(duì)整個(gè)教務(wù)處來說，凝聚力卻并沒有那么好，每個(gè)教研組都只是為了自己教研組的利益著想，卻并沒有顧全大局，沒有想到整個(gè)學(xué)校的情況，進(jìn)而引發(fā)了一系列的矛盾。2.1.3 群體思維 定義：指由于群體中從眾壓力的影響，群體尋求一致性的規(guī)范使群體無法客觀地評(píng)估待選方案，并抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)的現(xiàn)象。還包括個(gè)體在群體壓力下，其心智效率、對(duì)事實(shí)的認(rèn)知及道德判斷的下降。 在該案例中，各個(gè)教研組都以自己的利益為先，向總務(wù)處提出要求，并希望得到滿足，可是經(jīng)費(fèi)不足和現(xiàn)實(shí)壓力下，陳主任也十分難做，受到各方面的壓力，做不好還會(huì)受到其他人的不理解和言論上的攻擊。關(guān)于房子的問題，大家都只是想著為自己的利益著想，在這種時(shí)候往往會(huì)不顧道德的約束。同時(shí)，由于眾人的這些行為，會(huì)在一定程度上影響陳主任的判斷，可能會(huì)造成更大的矛盾與影響。所以，人們應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，以免決策者因?yàn)樵谌后w中受到的壓力而影響正確的決策。2.1.4 群體決策方法 群體決策方法分為以下四種：1）頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming） ：所有成員暢所欲言，即興表達(dá)，不允許評(píng)論和記錄所有方案，直到群體成員對(duì)之些方案進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。 2）名義群體法（Nominal group technique）：在決策過程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制。3）專家決策法（德爾菲法）：設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問卷，由專家來完成，根據(jù)不同專家的意見綜合得出最佳的決策方法。4）電子會(huì)議（Electronic meetings）：這是一種把名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的方法。 這四種決策方法各自有各種的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，對(duì)待不同的問題可以采用不同的方式方法。 在該案例中，用到的決策方法為名義群體法與頭腦風(fēng)暴法，會(huì)針對(duì)問題專門來開會(huì)解決，在開會(huì)前期，各個(gè)部門會(huì)根據(jù)問題提前討論，并找到一個(gè)自認(rèn)為最好的解決方法。在開會(huì)期間，在采用名義群體法，各個(gè)部門輪流陳述自己的意見與建議，最后用群體決策來找到最佳的解決方法。2.2 組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)高低結(jié)構(gòu)高結(jié)構(gòu)懷高關(guān)懷高關(guān)懷體低結(jié)構(gòu)高結(jié)構(gòu)諒低低關(guān)懷低關(guān)懷低高創(chuàng)立結(jié)構(gòu)表格2領(lǐng)導(dǎo)行為四方圖如表2所示為領(lǐng)導(dǎo)行為的四方圖模式，該模式把“關(guān)懷體諒”和“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)”作為評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格特征的兩種因素。創(chuàng)立結(jié)構(gòu)是指把重點(diǎn)放在完成組織績效上的領(lǐng)導(dǎo)行為，這是一種重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為；關(guān)懷體諒則是指信任尊重下級(jí)、友愛溫暖，關(guān)懷下級(jí)福利與需要，這是重視下級(jí)及人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。在該案例中的學(xué)校組織，校長是這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。案例中，總務(wù)處主任因?yàn)楣ぷ髦杏龅降碾y題向校長大吐苦水，經(jīng)費(fèi)少、同事的不理解以及資源無法調(diào)配均勻等問題讓總務(wù)處主任大為頭疼。而校長面對(duì)主任的“吐苦水”，全程沒有一絲絲的不耐煩，而是耐心聽完主任的遭遇，并且及時(shí)安慰了情緒低落的主任，對(duì)主任遇到的難題給予了支持和理解。沒有責(zé)怪主任沒有把總務(wù)的工作做好，并表明會(huì)專門開會(huì)討論主任反映的問題。結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)行為的四方圖模式，我們可以知道該案例中的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格是低結(jié)構(gòu)、高關(guān)懷。2.2.1 這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在的問題： 該案例中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低結(jié)構(gòu)、高關(guān)懷，即不太重視任務(wù)、重視下級(jí)和人際關(guān)系。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓下屬覺得上司很親切，很容易相處。但是作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該有一定的權(quán)威性，對(duì)下屬有震懾性。讓下屬從心底里對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有敬畏和尊重。在面對(duì)下屬的哭訴時(shí)，除了要表示理解，更要鼓勵(lì)他們自個(gè)努力尋求解決方案。太過寬松的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)讓下屬慢慢變得懶散，過分依賴領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)理解他們所遇到的難題并幫忙解決，而下屬本身卻不急著去找解決辦法。久而久之，這個(gè)組織就會(huì)失去活力。在案例中，校長對(duì)總務(wù)主任反映的問題給予了充分的理解，并表明會(huì)幫忙解決，而沒有鼓勵(lì)主任從自身出發(fā)去尋找解決方案。校長這樣的態(tài)度也許會(huì)讓主任覺得領(lǐng)導(dǎo)很體諒理解他的工作，會(huì)在一定程度上緩解主任的低落情緒。但如果這樣的事情多了，每次校長都是以這樣的風(fēng)格解決的話，會(huì)讓主任產(chǎn)生一種依賴的情緒，遇到問題就找校長，而不是自個(gè)尋求解決問題的辦法；更甚者，會(huì)讓主任產(chǎn)生一種惰性，認(rèn)為反正解決不了了還有校長。久而久之，這個(gè)組織就會(huì)完全失去活力。2.3 組織中存在的沖突 學(xué)校各成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)與對(duì)組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標(biāo)對(duì)立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買這買那。而總務(wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。有的人因需要相同而發(fā)生沖突。團(tuán)委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。2.3.1 這些沖突對(duì)組織的影響一、有益的影響沖突的產(chǎn)生在一定程度上可以引起管理層的注意，從而訂立必要的制度，提高了管理水平。例如在案例中，總務(wù)主任向校長反映由于經(jīng)費(fèi)少，有的部門和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。這兩個(gè)群體間的沖突在一定程度上向管理層反映了經(jīng)費(fèi)少和經(jīng)費(fèi)分配的問題，也促使校長決定專門開會(huì)討論解決方案，使下屬能夠有機(jī)會(huì)反映意見，從而提高組織的效率。 在沖突的影響下，可能提高完成任務(wù)的干勁，使組織“加速運(yùn)轉(zhuǎn)”。這是因?yàn)槿后w間的沖突會(huì)淡化內(nèi)部的某些分歧，使群體的凝聚力增加；為了競爭，群體內(nèi)部更加關(guān)心工作任務(wù)的完成情況，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更加嚴(yán)密。從而使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作。例如案例中，各學(xué)科教研組為了爭取到學(xué)校更多的教研經(jīng)費(fèi)，肯定會(huì)更加用心來完成學(xué)校下發(fā)的各種任務(wù)，保時(shí)保質(zhì)。久而久之，學(xué)校的運(yùn)營狀況肯定會(huì)比之前更好。二、有害的影響存在沖突的群體之間會(huì)產(chǎn)生歪曲的知覺，總是多看自己的力量，而多看別人的弱點(diǎn)。知覺上的片面性形成了僵化的消極成見。久而久之，相互交往和溝通會(huì)日益減少。不利于組織的團(tuán)結(jié)。在案例中，各學(xué)科教研組為了經(jīng)費(fèi)產(chǎn)生沖突，如果不及時(shí)解決，任其發(fā)展，各教研組之間矛盾越來越大，當(dāng)有的工作需要他們合作完成的話，肯定不能按時(shí)完成，進(jìn)而就會(huì)影響組織的效率。沖突給某些人突然造成了精神壓力，影響了精神健康。案例中，總務(wù)主任因?yàn)椴豢皩W(xué)校內(nèi)部因?yàn)橘Y源調(diào)配產(chǎn)生的問題向校長吐苦水。學(xué)校內(nèi)部產(chǎn)生的這些沖突在一定程度上影響了主任的精神健康。因?yàn)橘Y源調(diào)度的不合理產(chǎn)生的沖突，如團(tuán)委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作等。當(dāng)爭執(zhí)者的立場(chǎng)走向極端時(shí)，將使組織系統(tǒng)不能處于正常狀態(tài)，從而做出不正確的決定。案例三：整天的公司高層例會(huì)結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會(huì)由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會(huì)上的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上，存在著明顯的分歧。6年來，D公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人、1 500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實(shí)力和有知名度的企業(yè)。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會(huì)上，他在發(fā)言時(shí)也是這么講的：“公司成立已經(jīng)6年了，在過去的幾年里，經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時(shí)，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場(chǎng)變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競爭都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)，積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅(jiān)持這一定位？”面對(duì)新的形勢(shì)，就公司未來的走向和目前的主要問題，會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會(huì)上說：“公司的成績只能說明過去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級(jí)過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個(gè)分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3級(jí)，各分公司又各有3級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達(dá)7級(jí)，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個(gè)公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以制度管理代替人治，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要?！弊赟總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財(cái)務(wù)的大管家C副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展。”會(huì)上各高層一直反應(yīng)，盡管公司發(fā)展得比過去更好了，但是員工的士氣卻顯下降趨勢(shì)，更多的員工抱有“本本分分工作，不出現(xiàn)問題就行”的消極的工作態(tài)度，而對(duì)于那些真心為了公司更好發(fā)展，而非僅僅是個(gè)人利益的員工真的是少之又少。公司里員工之間勾心斗角很明顯，即使是同一個(gè)部門的員工之間，也會(huì)出現(xiàn)相互算計(jì)、互相大小報(bào)告的現(xiàn)象，這樣對(duì)于公司的發(fā)展影響很大。據(jù)相關(guān)被安排在員工中的“知情人士”說，員工間私底下偷偷地討論公司高層們的私事，并將其當(dāng)做笑料，這對(duì)于高層的威信很是影響，他們閑來沒事干的時(shí)候，常常自發(fā)形成一個(gè)小團(tuán)體，討論公司一些不愿公開的事情，其中就包括了上期關(guān)于公司裁員的決定，也不知道是誰傳出去的，搞得那會(huì)人心惶惶，大家都把精力用在這個(gè)消息上了，相應(yīng)地對(duì)于工作的熱情又下降了一級(jí)。3. 1案例簡單分析公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸。公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點(diǎn)，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時(shí)期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級(jí)過多、管理信息溝通不及時(shí)、財(cái)務(wù)管理混亂等情況，這都嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，此時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時(shí)。關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。在組織文化方面，公司的向心力不強(qiáng)，員工對(duì)工作榮譽(yù)感的追求在個(gè)人層面的更多，而且員工相互間還會(huì)形成不正式的團(tuán)體，對(duì)公司的各種可能的變動(dòng)胡亂猜測(cè)，搞得人心惶惶，員工的工作精力分散了，工作績效也會(huì)跟著下降，這些小團(tuán)體還會(huì)八卦上司的私事，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信力影響很大。32 組織結(jié)構(gòu)分析3.2 .1組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。（1）職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。（2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性。（3）部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。在本案例中，公司屬于直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。由總公司直接控制下屬多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)。3.2.2直線職能制（1）直線職能制介紹它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。結(jié)構(gòu)如圖所示。LSSLLSSSSLLLLLL職能職權(quán) L直線機(jī)構(gòu)直線職權(quán) S 參謀機(jī)構(gòu)（2）特點(diǎn)：企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己部門的工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對(duì)直線部門下級(jí)沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。（3）優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)；而且每一級(jí)又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。（4）缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出；但對(duì)于大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)，就不適應(yīng)了。3.2.3 案例中的體現(xiàn)在本案例中，由于公司成立初期，規(guī)模較小、人員較少、管理層級(jí)較少，選用職能式的組織結(jié)構(gòu)能較好的管理公司成員和業(yè)務(wù)往來，也能將權(quán)利較好的分配，不至于造成權(quán)利重疊，多頭領(lǐng)導(dǎo)等等不良的現(xiàn)象。但是由于公司規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，舊的組織形式如果不改變必然不能與擴(kuò)張的公司規(guī)模相適應(yīng)，會(huì)造成很多的組織管理上的障礙。如案例當(dāng)中提到的管理層級(jí)較多，職能存在很大重疊，信息傳遞受到阻礙；管理效率和人員效率低下，管理成本增大等等問題。所以，公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革是必然的趨勢(shì)，找到適合公司目前發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)整改是目前的當(dāng)務(wù)之急。3. 3決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)要素 1、工作專門化實(shí)質(zhì)：將工作分解為若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做，每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。工作專門化對(duì)工作效率的影響有經(jīng)濟(jì)性的影響及非經(jīng)濟(jì)性的影響，專門化程度越高，受經(jīng)濟(jì)性因素的影響工作效率越高，但到了一個(gè)頂點(diǎn)，非經(jīng)濟(jì)因素（如厭煩情緒、疲勞感）超過經(jīng)濟(jì)因素的影響通過擴(kuò)大活動(dòng)范圍使生產(chǎn)率提高D公司現(xiàn)階段情況：案例中并未涉及有關(guān)該公司工作專門化的情況，但該公司職能分工較細(xì)，可推斷該公司的工作專業(yè)化程度較高。 2、部門化含義：按照類別將各種專門化工作分組。分組的依據(jù)有：根據(jù)活動(dòng)的職能分類，最主要的分類；根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化；根據(jù)地域進(jìn)行劃分；根據(jù)生產(chǎn)過程進(jìn)行劃分；根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分。D公司現(xiàn)階段情況：總公司下設(shè)5個(gè)分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司，這其中就涉及了根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品類型劃分的劃分方法，再根據(jù)職能類型組織每個(gè)分公司的的各部門。 3、命令鏈、權(quán)威以及命令同一性 命令鏈：一種不間斷的權(quán)利路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。 權(quán)威：管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。 命令同一性：有助于幫主權(quán)威鏈條的連續(xù)性。意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。D公司現(xiàn)階段情況：總公司有3級(jí)，各分公司又各有3級(jí)以上的管理層次，尤其是娛樂中心達(dá)到了7級(jí)，管理層次明顯過多；總公司設(shè)有人力資源部，而分公司也設(shè)有人力資源部，職能重合。 4、控制跨度 含義：一個(gè)主管可以有效指導(dǎo)下屬的個(gè)數(shù)。 跨度寬可節(jié)約管理成本，但易失控；跨度低可對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控，但成本高，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策速度慢，且妨礙下屬自由度。 D公司現(xiàn)階段情況：D公司規(guī)模1300余人，而又分公司5個(gè)，且層級(jí)較多，可推斷該公司的控制跨度較窄。 5、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)化：組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。 分權(quán)化：基層人員參與決策程度高，能夠自主地做出決策。 D公司現(xiàn)階段情況：各個(gè)分部獨(dú)立核算，有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少，這是財(cái)務(wù)部門的情況，可推斷其他部門的情況，該公司現(xiàn)階段是傾向于分權(quán)化的。 6、正規(guī)化 含義：組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化程度。 D公司現(xiàn)階段情況：該公司已成立6年，有較大規(guī)模，部門化分工，因此該公司正規(guī)化程度高?？偨Y(jié)：該公司已成立6年，現(xiàn)規(guī)模較大、正規(guī)化程度較高，采用根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品、以及活動(dòng)的職能部門化，工作專業(yè)化程度較高，管理層級(jí)較多，職能部門有重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，管理成本大而管理效率低，而分權(quán)程度又較高。3.4結(jié)論：D公司較適合事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)于工作任務(wù)進(jìn)行的分工、分組和協(xié)調(diào)合作，組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，能清楚界定每個(gè)成員的權(quán)責(zé)角色，是組織的工作效率將會(huì)提高，而組織的整體表現(xiàn)亦會(huì)較為出色。一個(gè)較為合理完善的組織架構(gòu)可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對(duì)外競爭力，同時(shí)有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)，人員素質(zhì)的提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提高。通過對(duì)D公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、公司的規(guī)模和公司的發(fā)展?fàn)顩r的分析，可以看出現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，D公司較適合事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。3.4.1事業(yè)部制的含義和適用范圍事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場(chǎng)變化較快及要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。3.4.2 D公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖 我們小組總結(jié)出D公司事業(yè)部制的大體的結(jié)構(gòu)圖，如下：總經(jīng)理銷售部人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部房地產(chǎn)開發(fā)公司綜合娛樂中心裝修公司董事會(huì)工程生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售汽車維修公司物業(yè)管理公司工廠工廠工廠工程部圖：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖3.4.3事業(yè)部制的特點(diǎn)（1）專業(yè)化管理部門。按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。 （2）在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系，實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 （4）事業(yè)部內(nèi)部，可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇不同的組織結(jié)構(gòu)。 3.4.4事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)（1）高度的穩(wěn)定性、良好的適應(yīng)性。每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng) 。（2）集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（3）利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。（4）事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展