蒙牛的藍(lán)海戰(zhàn)略.doc

蒙牛最成功的地方在于，千千萬萬消費(fèi)者在成為超女的FANS之前， 已經(jīng)不自覺的先成了蒙牛的FANS了!蒙牛，中國一個成功的藍(lán)海企業(yè) 6月19日，“胡潤2006民營品牌榜中國50個最具價(jià)值的民營品牌”在復(fù)旦大學(xué)發(fā)布，蒙牛力壓華為、娃哈哈、民生銀行和國美，以60億元的品牌價(jià)值當(dāng)選第一名。 蒙牛那一串串創(chuàng)業(yè)故事，已經(jīng)被深諳傳播力之道的牛根生和他的智囊們復(fù)制、傳播了無數(shù)遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津樂道，這里不必重復(fù)。 我一向認(rèn)為，蒙牛是中國企業(yè)里面一個成功的“藍(lán)?！卑咐！懊膳Ｆ孥E”是屬偶然，還是市場的必然？蒙牛在6年間快速成長奇跡背后的動因何在？“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理論或許是一個很好的解讀的視角。蒙牛已經(jīng)15年歷史？ 蒙牛成立于1999年，何來15年歷史？其實(shí)，對蒙牛發(fā)展史不能從6年來認(rèn)識。蒙牛8大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，做乳業(yè)的平均年齡都是在十幾年，甚至二十幾年，包括中層的一些干部在乳業(yè)的工作年限也都在五六年以上。 現(xiàn)任監(jiān)事長的白君被免職時任伊利包頭分公司經(jīng)理，現(xiàn)任副總裁、冰淇淋公司經(jīng)理孫玉斌時任伊利冷凍食品公司經(jīng)理，現(xiàn)任總工程師的丘連軍是伊利苦咖啡的發(fā)明者，現(xiàn)任營銷企劃中心主任的孫先紅一直主管伊利廣告策劃 這種乳業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累造就了整個團(tuán)隊(duì)對消費(fèi)者心理、乳品行業(yè)大的發(fā)展趨勢的把握，以及對生產(chǎn)質(zhì)量的控制、渠道的建設(shè)、渠道的管控，這些對蒙牛的發(fā)展至關(guān)重要。 企業(yè)的根本在人，企業(yè)的歷史其實(shí)就是人的歷史。蒙牛背后是一群以牛根生為代表的、富于創(chuàng)意和執(zhí)行力的人。這是蒙牛制勝的最關(guān)鍵因素。 中國的民營企業(yè)普遍處于初創(chuàng)階段，離歐美的職業(yè)經(jīng)理人時代還很遠(yuǎn)，企業(yè)的成敗往往取決于創(chuàng)始人的綜合水平。 而中國乳業(yè)老大伊利為蒙牛培養(yǎng)的這批創(chuàng)始人，無疑代表著中國乳業(yè)人才的最高水平。他們有豐富的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉行業(yè)的所有“機(jī)關(guān)”所在；他們洞悉主要競爭對手（伊利）的所有機(jī)密，所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；他們有過失敗的經(jīng)驗(yàn)，曾深受錯誤管理方法之害，明白規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不走彎路的方法；他們都受過原企業(yè)排擠，在共同的遭遇和共同的挑戰(zhàn)面前空前團(tuán)結(jié)，眾志成城；他們都有一定的社會資源和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，可以拿出1000萬元的啟動資金；他們是原有成熟資源的重新組合，生產(chǎn)、市場、推廣各主要環(huán)節(jié)都有精兵強(qiáng)將，就像足球場上前鋒、中場、后衛(wèi)皆有核心，架構(gòu)科學(xué)合理。有了這樣一只隊(duì)伍，加上牛根生的領(lǐng)導(dǎo)，不成功才是奇怪的。 事實(shí)也證實(shí)了“人”的重要性。譬如成立之初，也是一個企業(yè)發(fā)展的第一個“坎”，如果沒有他們的行業(yè)知識和資源，如何“先建市場”？而他們生產(chǎn)的起始階段，也是盤活哈爾濱等地的瀕臨破產(chǎn)企業(yè)，用人才、管理、技術(shù)、市場與人合作，說白了就是利用自己強(qiáng)大的軟件進(jìn)入了乳業(yè)市場，開始了蒙牛之路。 在后來蒙牛大廈的構(gòu)建中，這幾顆“乳品行業(yè)最硬的腦袋”所迸發(fā)出的創(chuàng)意和智慧開創(chuàng)了一片片藍(lán)海，顯示出了決定性價(jià)值。蒙牛的反向思維 “藍(lán)海戰(zhàn)略”的核心理念是“價(jià)值創(chuàng)新”：市場的拓展創(chuàng)新，生產(chǎn)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，營銷的通路創(chuàng)新，管理的理念創(chuàng)新蒙牛在草創(chuàng)伊始，在一無奶源、二無工廠、三無市場的狀況下，反向思維，用富于想象力的創(chuàng)新方式，開始了蒙牛版的“貼牌生產(chǎn)”。 “貼牌生產(chǎn)”對中國企業(yè)再熟悉不過了，中國的好多企業(yè)，起步之時都是做OEM，通過為大公司、大品牌做“貼牌生產(chǎn)”來賺取第一桶金。 初生牛犢時期的蒙牛，起步戰(zhàn)略也是“貼牌生產(chǎn)”。不過此“貼牌”非彼“貼牌”多數(shù)貼牌是自己生產(chǎn)，“貼”別人的牌子，目的是利用別人的牌子快速打開市場。而蒙牛則剛好相反，是讓別人生產(chǎn)，“貼”自己的牌子。也就是蒙牛的“先建市場，后建工廠”。蒙牛通過租用別人的工廠，為合作方出人才、出標(biāo)準(zhǔn)、出管理、出技術(shù)、出品牌，貼牌生產(chǎn)蒙牛的產(chǎn)品，也就是“借雞下蛋”。 臺灣宏基公司董事長施振榮先生有個著名的“微笑曲線”，在現(xiàn)代企業(yè)競爭中有普遍的指導(dǎo)意義。 蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲線”喻指的產(chǎn)業(yè)鏈的兩個高端：品牌與市場，攥取最高的附加價(jià)值。我們可以得出這樣的結(jié)論，如果沒有反向的貼牌思路，就不可能有蒙牛的今天。試想，如果蒙牛只是伊利、三元等企業(yè)的貼牌工廠而沒有蒙牛品牌，牛根生縱然有登天本事，也絕難超越對手。 蒙牛、伊利的PK擴(kuò)大了乳業(yè)的藍(lán)海 市場上，競爭是常態(tài)。相同行業(yè)、相同產(chǎn)品、相同目標(biāo)消費(fèi)群的企業(yè)之間更是如此。不過“藍(lán)海戰(zhàn)略”對于競爭給出了新的定義，“藍(lán)海戰(zhàn)略”認(rèn)為：“專注于衡量和擊敗競爭會導(dǎo)致模仿，而非創(chuàng)新，經(jīng)常造成價(jià)格壓力和進(jìn)一步商品化。他們主張公司應(yīng)該努力向顧客提供價(jià)值飛躍，把競爭變得無關(guān)緊要”。這種不忙于打敗競爭對手，而致力于為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值飛躍的作法，可以開啟無人與之競爭的市場空間，輕易獲利。 “藍(lán)海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橄M(fèi)者提供價(jià)值的飛躍，使自己不再在既有的產(chǎn)業(yè)中與其它企業(yè)纏斗，而是開創(chuàng)出一個新的利基、新的市場區(qū)隔、新的局面。 同是來自草原的蒙牛、伊利恩怨淵源之深，主營業(yè)務(wù)之相似，在中國企業(yè)中也是數(shù)得著的。蒙牛、伊利針鋒相對的戰(zhàn)略PK由來已久，但是這種競爭并沒有形成慘烈的“紅?！本置?，而是雙雙快速發(fā)展，2005年?duì)I收都超過百億，引領(lǐng)乳業(yè)市場。 這是否與“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理論背道而馳呢？答案是否定的，這恰恰從另一個角度詮釋了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。 &因?yàn)槊膳Ｅc伊利的競爭不是著眼于對已有市場的爭奪，而是體現(xiàn)在對市場增量的創(chuàng)造和瓜分上。 “大戰(zhàn)略看市場，小戰(zhàn)略看對手”。對競爭對手，少一些鉤心斗角的絞殺，少一些“殺敵一千，自損八百”的紅海競爭，而是著眼于每年30速度快速增長的乳品市場，著眼于開拓行業(yè)邊界，著眼于對非客戶的開發(fā)，著眼于開拓新的生生不息的“藍(lán)?！薄?過分的把精力放到對手上，等于舍本逐末。成功的的路徑是滿足消費(fèi)者的需求。這與“藍(lán)海戰(zhàn)略”的主張不謀而合。 其實(shí)，縱觀世界企業(yè)競爭，不難發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：一個地區(qū)有兩家企業(yè)針鋒相對的競爭，其結(jié)果往往是兩家都快速成長。譬如深圳的華為、中興，青島的海爾、海信，國外的可口可樂、百事可樂 蒙牛、伊利也是如此。他們在相互競爭中快速完善，降低成本，提升品質(zhì)，甚至互相培育市場，借對方的力量成長自己。“草原奶”概念的傳播，“中國乳都”的打造，以及利樂包裝奶市場的開發(fā)培育，等等，其實(shí)都是在競爭中共同開拓了“藍(lán)?！保瑪U(kuò)大了中國乳業(yè)的“藍(lán)?！逼浣Y(jié)果自然是共同來自大草原的蒙牛、伊利的雙贏。 蒙牛、伊利的戰(zhàn)略PK最近也是精彩不斷。伊利在經(jīng)歷了前幾年的徘徊，特別是2004年的“高管事件”之后，不僅沒有一蹶不振，反而在新任董事長潘剛的排兵布陣中很快重新露出逼人氣勢。2005年，在潘剛主持下，伊利在投資、市場營銷等各個方面都采取了一系列令人矚目的大手筆。 2005年11月16日，伊利集團(tuán)在呼和浩特與北京奧組委正式簽約，伊利獨(dú)家獲得北京奧運(yùn)會乳制品贊助商資格，成為中國食品行業(yè)和中國西部第一個正式贊助奧運(yùn)的品牌。 2005年11月18日，2006年中央電視臺黃金資源廣告招標(biāo)中，伊利拿下了2.48億元的廣告額度，成為乳業(yè)中標(biāo)企業(yè)的“標(biāo)王”。光明和蒙牛分別以2.25億元和8000萬元列第二、三位。 2005年9月，伊利控制了福建長富現(xiàn)有的34個優(yōu)質(zhì)牧場和3.5萬頭良種奶牛，奶源優(yōu)勢進(jìn)一步延展，并借長富之利，占據(jù)戰(zhàn)略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在長三角與珠三角核心區(qū)域的市場反應(yīng)能力；蒙牛則把華東液態(tài)奶項(xiàng)目落戶馬鞍山，建立了總投資2.5億元的奶牛牧場，劍指華東。并于近日與武漢友芝友乳業(yè)合作，開啟了“沿江戰(zhàn)略”，進(jìn)一步完善了戰(zhàn)略布局。 李奇微接替麥克阿瑟之后，彭德懷在朝鮮戰(zhàn)場終于遇到了真正的對手。70年代出生的潘剛出手不凡，中國乳業(yè)的競爭出現(xiàn)了值得期待的精彩。但愿他們都保持著清醒的認(rèn)識，共著眼于“藍(lán)?！钡拈_拓。畢竟中國乳業(yè)的市場空間還十分遼闊，而在世界乳業(yè)競爭格局中，無論蒙牛還是伊利，都還是小字輩。蒙牛的“差異化策略”發(fā)力高端市場 低海拔處生滿了名目繁多的喬木、灌木還有雜草，高海拔處便只有高貴的雪蓮了。 高端市場往往意味著高品牌價(jià)值、高利潤回報(bào)、高進(jìn)入門檻，意味著其它企業(yè)無法模仿的獨(dú)創(chuàng)價(jià)值，意味著“藍(lán)?！?。 這里講的蒙牛的“高端”，有兩層意思：一是早期“一線插旗，二線飄紅”的中心城市戰(zhàn)略，二是去年高端產(chǎn)品的推出。 蒙牛在市場營銷上的成功，要?dú)w功于創(chuàng)業(yè)初期就高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。與普通中國企業(yè)采取“農(nóng)村包圍城市”的策略不同的是，蒙牛在創(chuàng)業(yè)初期就瞄準(zhǔn)北京、深圳、上海、廣州、香港這些高端市場，“一線插旗，二線飄紅”，這是蒙牛頗為靈活，也頗具氣勢的經(jīng)典市場策略之一。 這意味著高昂的分銷和推廣費(fèi)用，但也意味著品牌的主流化。市場營銷行業(yè)在很多年前就發(fā)現(xiàn)了品牌自上而下傳播蒙牛稱之為“梯度轉(zhuǎn)移”的特質(zhì)，“消費(fèi)領(lǐng)袖”一定是在中心城市而不是鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在一線市場成為第一品牌的時候，在二線、三線市場也會成為第一品牌。中心城市本身就是市場營銷中最重要的戰(zhàn)略地形，不搶占這些戰(zhàn)略地形，品牌就不會成為主流，就注定了被邊緣化的命運(yùn)。 事實(shí)也證明了蒙牛戰(zhàn)略的正確：娃哈哈也有100億業(yè)績，做的也都是快速消費(fèi)品，但因?yàn)橥薰扇　稗r(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)策略，不管業(yè)績再大，它的產(chǎn)品總是得不到主流消費(fèi)群的認(rèn)同。在蒙牛成為香港第一品牌的時候，娃哈哈卻還為著進(jìn)攻上海市場而大傷腦筋。 另一方面，乳品市場競爭日趨激烈，一些產(chǎn)品尤其液態(tài)奶產(chǎn)品屬性幾近同質(zhì)化，整個行業(yè)面臨著原料上漲，利潤空間越來越小的壓力。 蒙牛嗅到了“紅海”的血腥氣息。于是蒙牛推出了兩種新極品純牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特侖蘇”。從各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品的高端化，以產(chǎn)品差異化避開低水平價(jià)格戰(zhàn)。并建立“乳業(yè)聯(lián)合國”，用奶源品質(zhì)與國內(nèi)乳品企業(yè)拉開差距，構(gòu)建差異化的乳制品。 蒙牛高端奶的推出，使蒙牛找到了一片新的“藍(lán)?！?，也點(diǎn)燃了整個乳業(yè)市場新的高端品牌爭奪戰(zhàn)。蒙?！敖鑴荨遍_創(chuàng)藍(lán)海 營銷策略創(chuàng)新也是創(chuàng)造突破性增長業(yè)務(wù)、開創(chuàng)“藍(lán)?！钡囊粭l重要途徑。 蒙牛借助大膽、出奇制勝的營銷策略，6年之內(nèi)營銷200億，讓傳統(tǒng)戰(zhàn)略、營銷專家大跌眼鏡。我研究蒙牛的營銷戰(zhàn)略，總結(jié)出以下幾點(diǎn)：集中優(yōu)勢兵力，畢其功于一役；巧借對方之力，勝敵而益強(qiáng)；重視媒體，借重傳播力；強(qiáng)調(diào)公關(guān)，事件營銷第一。 首先，蒙牛是那種喜歡畢其功于一役的企業(yè)。 在創(chuàng)業(yè)初期，就表現(xiàn)出了高于普通企業(yè)的氣概。媒體，它成功地和央視組成了聯(lián)盟；工廠，它建成了全球樣板工廠，還有國際示范工廠；市場，也是從最難打的中心城市開始進(jìn)攻。 “畢其功于一役”是一句易說卻難行的話，因?yàn)檫@背后的隱喻是需要更多的錢。牛根生敢于在只有1000萬募集資金的情況下打300萬廣告，這種置之死地而后生的決心天下有幾人能有？在進(jìn)攻一線市場時，“集中優(yōu)勢兵力”原則也發(fā)揮得淋漓盡致。在進(jìn)入香港市場、上海市場和北京市場時，蒙牛都表現(xiàn)出了強(qiáng)大的信心和氣概。在進(jìn)攻香港市場的時候，打破了“香港自有人造食品以來人員推廣的最高紀(jì)錄”103個做免費(fèi)品嘗的導(dǎo)購員。在攻堅(jiān)上海灘時，蒙牛首次大規(guī)模使用網(wǎng)絡(luò)營銷工具“易購365”，持續(xù)的大力度的買贈投資甚至讓合作的兩大后盾煙糖公司和利樂公司都頂不住壓力而退出，中途“嘩變”。蒙牛冰淇淋“大冰磚”進(jìn)攻北京市場，“買二贈一”大力促銷，并一炮打響，一個月的時間使日銷量增加10倍，一舉完成北京的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。 蒙牛用自己的行動證明了他們所認(rèn)為的一個觀點(diǎn)：如果你能做到競爭對手做不到的事，那你就是NO.1。 其次，蒙牛善于借力，巧借對方之力，敢借巨人之力，善借強(qiáng)者之力。 在通常情況下，力量在對抗過程中是要大量消耗的。但是，中國戰(zhàn)略家們卻在思考自己的力量在對抗過程中如何越變越強(qiáng)，即“勝敵而益強(qiáng)”。 借用對方的力量，實(shí)現(xiàn)自己的目的，是東方戰(zhàn)略的精髓。孫子曾經(jīng)說過：“善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。”（孫子兵法作戰(zhàn)）孫子在這里表述了他的著名的“因糧于敵”的思想。這一思想強(qiáng)調(diào)，要學(xué)會向敵人“借力”，要把敵人的力量轉(zhuǎn)化為自己的力量。 蒙牛是個善于借力的高手。在一份有影響的營銷雜志上，對蒙牛做過這樣的點(diǎn)評：歷史上諸葛亮用“借”勢打敗了曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個“借”字： “借”用工廠，在創(chuàng)業(yè)初期實(shí)施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場； “借”勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭； “借”用社會資本，發(fā)展自己實(shí)力； “借”勢包裝巨頭利樂公司，在一線城市攻城拔寨； “借”摩根參股，完善規(guī)范蒙牛的企業(yè)制度； “借”央視大旗，唱響蒙牛品牌； “借”神舟上天，讓蒙牛搭上騰飛的速度； “借”超級女生，讓蒙牛品牌無處不在； 甚至非典這樣的災(zāi)難，都被蒙牛巧妙“借”來成長自己的品牌。 “借”，把蒙牛的迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略展現(xiàn)的淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成了以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。 再次，蒙牛善于借重媒體，吸引眼球，鑄就了全方位立體式的強(qiáng)大傳播力。 當(dāng)今企業(yè)的競爭，“傳播力”是一個極為關(guān)鍵的要素。品牌競爭的成敗極大程度上決定于“傳播力”的競爭。然而，目前國內(nèi)企業(yè)普遍對此認(rèn)識不足，且執(zhí)行乏力。蒙牛則在這方面下足了力氣。 在推廣戰(zhàn)略上，蒙牛集中投放央視，競標(biāo)中央電視臺廣告標(biāo)王，在中央電視臺有效地提高品牌知名度和附加價(jià)值。繼超女張含韻、李宇春之后，2006年3月，蒙牛乳業(yè)與臺球天才丁俊暉正式簽訂了一份巨額的廣告代言與贊助合同，蒙牛成為小丁第一個真正意義上的贊助商，丁俊暉代言蒙牛的廣告將在年內(nèi)播出。這顆冉冉升起的新星也將給蒙牛帶來持續(xù)的關(guān)注度。蒙牛的“營銷創(chuàng)新”擴(kuò)大藍(lán)海 蒙牛的成長史就是一部策劃史?！斑\(yùn)籌帷幄，決策千里，98的成功在于家中的營銷決策！”、“媒體無大小，新聞無小事”、“事件營銷是品牌的成長線”、“事事都是營銷點(diǎn)”、“定期主動給媒體發(fā)送稿件”等等，從這些標(biāo)語就可見蒙牛對營銷策劃和公關(guān)的重視程度。有媒體稱“事件營銷成就了蒙牛增長奇跡”。 蒙牛歷史上就有幾個最著名的策劃：“中國乳都”、“爭創(chuàng)內(nèi)蒙古第二品牌”、“非典時期的非常營銷”、“航天員專用牛奶”、“摩根參股”、“香港上市”，2005年，蒙牛也沒有錯過任何一個大事件的商機(jī)。無論連戰(zhàn)宋楚瑜的大陸“和平之旅”、神六發(fā)射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超級女聲”、蒙牛內(nèi)幕策劃都具有很強(qiáng)的爆炸性。 蒙牛最成功的市場策劃活動無疑是“蒙牛酸酸乳超級女聲”。 超級女生在一夜之間紅遍了大江南北，從10歲到70歲一竿子打進(jìn)。一時間，“涼粉”、“盒飯”、“筆迷”、“玉米”充斥全國，甚至還演變成了一場全民運(yùn)動。 超級女生的火爆也許是任何人都始料不及的，但蒙牛的成功絕非偶然，我們看到的是它背后敏銳的市場感覺、對消費(fèi)者的認(rèn)知，還有把握時尚制造流行的能力。酸酸甜甜就是我和想唱就唱這兩首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超級女聲的流行時尚緊密地聯(lián)系在了一起。借入主“超級女聲”之機(jī)，把資本與