百貨店(集團)戰(zhàn)略制度體系規(guī)劃方案.doc

目錄一、前提二、集團業(yè)務(wù)發(fā)展模式對制度體系的要求1.制度體系構(gòu)建與運行應(yīng)符合集團業(yè)務(wù)運營的動態(tài)變化趨勢2.采用“插件”方式構(gòu)建制度體系3.以體系執(zhí)行效果評估體系生成效果三、制度體系構(gòu)建的期限、原則和構(gòu)建主體1.制度體系構(gòu)建的期限2.制度體系構(gòu)建原則3.制度體系構(gòu)建主體四、集團制度體系構(gòu)想1.集團制度體系構(gòu)想的分析模式和分析思路2.集團管理體系識別3.總制度體系和制度體系組合4.集團戰(zhàn)略制度體系構(gòu)想圖5.制度體系功能分布和構(gòu)建核心6.制度體系形成的步驟五、集團戰(zhàn)略制度體系生成1.集團戰(zhàn)略制度體系生成過程2.集團戰(zhàn)略制度體系生成模式六、集團戰(zhàn)略制度體系執(zhí)行1.集團戰(zhàn)略制度體系執(zhí)行過程2.集團戰(zhàn)略制度體系執(zhí)行模式七、結(jié)語一、前提擬定本規(guī)劃，就宏觀環(huán)境和市場狀況而言，依據(jù)現(xiàn)有信息進行分析和判斷，并作出預(yù)估。本規(guī)劃中，集團戰(zhàn)略制度體系的構(gòu)建前提為：1.企業(yè)短期發(fā)展戰(zhàn)略階段是2004年度至2008年度。規(guī)劃期內(nèi)，集團擬以快速擴張的方式，在全國范圍的適當?shù)貐^(qū)不限量開設(shè)SHOPPING MALL和大型綜合百貨店，保持品牌戰(zhàn)略的傳統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢，并在局部地域形成經(jīng)營競爭優(yōu)勢或主導(dǎo)發(fā)展態(tài)勢。2.集團主營業(yè)務(wù)定位是：開設(shè)SHOPPING MALL和開設(shè)大型綜合百貨店，以形成自營經(jīng)濟實體、聯(lián)營經(jīng)濟實體和集團品牌、管理輸出的經(jīng)營實體。作為具備連鎖性質(zhì)的集團所屬經(jīng)營實體，在品牌識別與推廣、供應(yīng)商資源、其他資源和管理模式等方面，成員將獲得共享優(yōu)勢。3.企業(yè)以集團化模式運營，在適當?shù)臅r候，分拆業(yè)務(wù)板塊組建股份有限公司上市。二、集團業(yè)務(wù)發(fā)展模式對制度體系的要求集團制度體系基于集團業(yè)務(wù)發(fā)展模式而規(guī)劃和構(gòu)建。集團制度體系運行的理想效果是：在企業(yè)短期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，確保各項規(guī)劃指標的達成和實現(xiàn)戰(zhàn)略總目標。鑒于集團業(yè)務(wù)發(fā)展模式的特殊性和執(zhí)行難度，制度體系構(gòu)建應(yīng)符合以下基本要求：1.制度體系構(gòu)建與運行應(yīng)符合集團業(yè)務(wù)運營的動態(tài)變化趨勢：考慮到目前集團所面臨快速擴張壓力、經(jīng)營競爭壓力和資金供給壓力的程度，制度體系的構(gòu)建過程應(yīng)：保證規(guī)劃的動態(tài)性，以確保與業(yè)務(wù)發(fā)展模式的符合性；保障生成的適宜性，以使其符合最高管理者的要求和集團的組織文化特點；確保執(zhí)行的科學性，以證實其促進經(jīng)營和管理的顯性效果。2.采用“插件”方式構(gòu)建制度體系：不同的業(yè)務(wù)板塊或同一業(yè)務(wù)的不同階段，對組織、流程、規(guī)則和資源管理的要求各有差異，應(yīng)針對業(yè)務(wù)的差異性構(gòu)建制度體系，確定基礎(chǔ)制度框架和基本制度體系單元。與業(yè)務(wù)對應(yīng)的制度需求采用不同的“插件”形式納入總制度體系，可修訂，可組合，可拆分，也可在制度生成資源不充分的情況下，先主后次地完成。3.以體系執(zhí)行效果評估體系生成效果打破傳統(tǒng)對制度執(zhí)行層面的認識偏差，確立執(zhí)行效果與生成效果的因果關(guān)系，從執(zhí)行層面分析和檢討生成不足，進行對應(yīng)的驗證和修訂，持續(xù)改進制度體系的適宜性和科學性。三、制度體系構(gòu)建的期限、原則和構(gòu)建主體1.制度體系構(gòu)建的期限集團發(fā)展對制度體系構(gòu)建期限的迫切性，表現(xiàn)在以下幾個方面：各項業(yè)務(wù)流程依據(jù)經(jīng)驗展開，工作效率無法保障，管理風險無法規(guī)避；多個職能工作主體展開的工作無規(guī)定協(xié)調(diào)途徑和權(quán)責分配，導(dǎo)致項目進度延緩和資源大量浪費；企業(yè)職員行為的約束機制和激勵機制匱乏，亟待改進；現(xiàn)有制度不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化的基本要求。制度體系構(gòu)建并予以執(zhí)行，至少可以確保下列重大事項的進展：各經(jīng)營實體經(jīng)營能力的提升；各開發(fā)和籌備項目的效率提升和成本下降；符合公司上市要求?；诖耍瘓F的制度體系構(gòu)建工作應(yīng) 即刻開始進行 ?？紤]包括規(guī)劃、資源配置、實施、評審與驗收、發(fā)布和付諸執(zhí)行等工作單元在內(nèi)的制度體系構(gòu)建項目過程的形成條件和實施難度，應(yīng)在 2005年內(nèi) 完成集團制度體系的框架設(shè)計與搭建、基本制度單元形成和主體制度的形成，應(yīng)確保規(guī)劃的制度體系工作量完成程度在80%以上。2.制度體系構(gòu)建原則制度體系構(gòu)建是一個復(fù)雜過程，對其過程應(yīng)形成工作原則。制度體系構(gòu)建應(yīng)遵循下列原則：將制度體系的生成和執(zhí)行捆綁在一起，并形成因果聯(lián)系，前者為后者的執(zhí)行標準，后者對前者進行實踐檢驗；將企業(yè)經(jīng)營管理流程、組織和運營規(guī)則整體納入集團制度體系；總制度體系含蓋分類制度體系，總制度體系是分類制度體系的組合，分類制度體系是總制度體系的組成模塊和“插件”，彼此在總制度體系框架之下統(tǒng)一起來，相互協(xié)調(diào)產(chǎn)生效用；最大限度促進項目管理和ISO管理對制度體系構(gòu)建工作的應(yīng)用。3.制度體系構(gòu)建主體傳統(tǒng)的制度體系構(gòu)建主體，與從事業(yè)務(wù)工作的職能工作主體重疊，以期其能在制度生成的深度、廣度和技術(shù)層面進行全方位的把握和表現(xiàn)。實際上，制度體系的形成總是或多或少地對職能工作主體的行為有所限定與約束，使用傳統(tǒng)的制度生成與執(zhí)行方式，從制度體系構(gòu)建的適宜性、科學性和可操作性角度來看，都非常不現(xiàn)實，而目前公司制度應(yīng)用的實際效果，也能夠準確地反映出這種局限。制度體系構(gòu)建主體的選擇，應(yīng)采用管理咨詢業(yè)項目管理的方式，選擇具有專業(yè)經(jīng)驗并形成優(yōu)勢互補的個體，由若干個體組建類似項目小組的組織，采用統(tǒng)籌規(guī)劃，職能分工、細分授權(quán)和頭腦風暴等多種方式開展工作，以目標實現(xiàn)的績效管理方式確保組織工作效率。項目小組在規(guī)定期限內(nèi)，完成對制度體系的規(guī)劃、設(shè)計與搭建工作，收集素材資料，完成制度的編撰和修訂，并確保制度通過評審。制度體系構(gòu)建主體的選擇與確定方式，決定了制度體系構(gòu)建的成敗。四、集團制度體系構(gòu)想1.集團制度體系構(gòu)想的分析模式和分析思路由于制度體系的構(gòu)建取決于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)合方式等諸多要素，因此本規(guī)劃采用納入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的方法對制度體系構(gòu)建的要求進行全面分析。本規(guī)劃采用的分析模式為：識別總體系框架描述體系和體系間相互關(guān)系識別規(guī)則、標準和途徑識別組織結(jié)合形式和職能權(quán)責分工識別業(yè)務(wù)流程和流程要求本規(guī)劃采用的體系分析思路為：確定過程或資源管理制度體系存在的價值、功能和重要性；確定過程或資源管理制度體系的框架、構(gòu)建核心、復(fù)雜程度、關(guān)注點、問題點和顯性形式；確定過程或資源管理制度體系組建的方法、步驟、策略、資源要求和組建主體。2.集團管理體系識別形成科學、合理的制度體系，首先應(yīng)識別企業(yè)內(nèi)部存在的管理體系。依據(jù)管理對象的差異，集團管理體系可分割為以流程為主要管理對象的過程類管理體系和以資源為主要管理對象的資源類管理體系。過程類管理體系依據(jù)集團業(yè)務(wù)主流程可識別三個相互銜接的過程類管理體系。分別是：a.項目開發(fā)管理體系b.項目籌備管理體系c.項目獨立運營管理體系一些管理體系依附于集團業(yè)務(wù)主流程，形成輔助流程管理體系。分別：a.工程管理體系b.信息管理體系c.IT管理體系（與“信息管理體系”區(qū)分）d.ISO9000管理體系其中，IT管理體系和ISO9000管理體系屬于可選擇的“插件”類管理體系，即：依據(jù)資源充分程度而決定是否實施的管理體系。資源類管理體系根據(jù)集團資源供給和管理狀況，可識別四個以常規(guī)資源為管理對象的管理體系。分別是：a.財務(wù)資源管理體系b.人力資源管理體系c.固定資產(chǎn)資源管理體系d.物資資源管理體系根據(jù)集團業(yè)務(wù)性質(zhì)和資源管理的特殊性要求，可識別四個以特殊資源為管理對象的管理體系。分別是：a.品牌資源管理體系b.供應(yīng)商資源管理體系c.社會資源管理體系d.運營和服務(wù)培訓(xùn)資源管理體系以特殊資源為管理對象的管理體系，屬于“插件”類管理體系，根據(jù)集團資源充分程度而有所選擇是否實施。3.總制度體系和制度體系組合制度體系因管理體系的形成而生成。根據(jù)管理體系的功能分布和資源分配要求，形成下列制度體系組合方式：主導(dǎo)的過程管理制度體系：項目開發(fā)、項目籌備和項目獨立運營制度體系；輔助的過程管理制度體系：工程、信息、IT和ISO9000制度體系；資源管理制度體系：財務(wù)、人力、固定資產(chǎn)、物資、品牌、供應(yīng)商、社會和培訓(xùn)制度體系；如上所述，經(jīng)分析，需要形成的分類制度體系總計為 十五 個。分類制度體系組合形成總的集團戰(zhàn)略制度體系。制度體系組合以主導(dǎo)的過程管理制度體系為基礎(chǔ)和覆蓋標準，對應(yīng)總體系出現(xiàn)的“真空”區(qū)域，以填空的方式定位和分布其他制度體系；主導(dǎo)的過程管理制度體系是總制度體系的構(gòu)建核心。各制度體系保持相對獨立性和識別標志，在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上相互支持與配合，并可以相互引用。4.集團戰(zhàn)略制度體系構(gòu)想圖5.制度體系功能分布和構(gòu)建核心主導(dǎo)過程管理制度體系：a.項目開發(fā)制度體系用于規(guī)定項目的早期開發(fā)、調(diào)研和經(jīng)營定位設(shè)計，以及與合作方合作內(nèi)容和條件確定的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：調(diào)研結(jié)果供決策使用的科學性、正確性和價值；合作模式下集團利益的有效保障程度；從合同角度規(guī)避合作風險和運營風險的程度。b.項目籌備制度體系用于規(guī)定項目在籌備期間工作實施、職能配合和資源配置方面的協(xié)調(diào)途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：決定項目籌備進度的主流程的識別；多個職能工作主體共同展開籌備工作的協(xié)調(diào)與分工問題；整個項目進展的協(xié)調(diào)性和使用資源的合理分布要求。c.項目獨立運營制度體系用于規(guī)定項目作為一個獨立經(jīng)營實體，經(jīng)營業(yè)績的保障與提升的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：獨立經(jīng)營實體的業(yè)績水平管理；資源占用和使用的規(guī)范程度；集團職能工作主體與獨立經(jīng)營實體的關(guān)系。輔助過程管理制度體系a.工程制度體系用于規(guī)定項目過程中與工程施工和設(shè)備管理有關(guān)工作的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：項目過程接口處的工程要求的識別；工程實施控制，包括：工程預(yù)決算、工程審計、施工管理和施工驗收等。b.信息制度體系用于規(guī)定項目過程中與工作信息流動管理有關(guān)的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：信息流動有序的程度；信息傳遞準確的程度；下行信息傳遞的規(guī)范程度。c.IT制度體系用于規(guī)定項目過程中所必需的IT系統(tǒng)配置與管理的工作的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：提供及時銷售信息的傳輸渠道；IT系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性要求。d.ISO9000制度體系用于規(guī)定項目獨立運營階段所必需的服務(wù)質(zhì)量管理工作的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：作為體系運行的結(jié)果，顯性的服務(wù)效果。在經(jīng)營實體間復(fù)制和推廣的操作難度。資源管理制度體系a.財務(wù)資源管理制度體系用于規(guī)定集團財務(wù)類資源的配置和使用工作的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：資金供給的途徑和安全保障；預(yù)算功能和審計功能的建立健全；信息化程度高的財務(wù)管理操作系統(tǒng)構(gòu)建。b.人力資源管理制度體系用于規(guī)定集團人力類資源的配置和開發(fā)的工作途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：確定科學、合理的管理體系人力配置要求；招募選拔工作的針對性和實用性；確立科學、實用的組織成員績效評估途徑。c.固定資產(chǎn)管理制度體系用于規(guī)定以建筑、設(shè)備為主的集團所有固定資產(chǎn)管理的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：固定資產(chǎn)形成的合理性和程序化要求；固定資產(chǎn)管控；固定資產(chǎn)報廢或損失的判斷標準要求。d.物資管理制度體系用于規(guī)定集團所有物資采辦和管理的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：物資需求與配置的適宜性和合理性要求；物資采辦費用控制；物資保管和使用控制。e.品牌資源管理制度體系用于規(guī)定集團品牌管理系統(tǒng)的資源積累和功能使用的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：CIS系統(tǒng)管理的有效程度；媒體資源開發(fā)和使用管理；品牌推廣渠道的管理和開發(fā)；品牌推廣活動管理。f.供應(yīng)商資源管理制度體系用于規(guī)定對供應(yīng)商、供應(yīng)商品牌和供應(yīng)商進駐專柜進行管理的途徑和方法。構(gòu)建核心是：供應(yīng)商資源開發(fā)和管理平臺的構(gòu)建和維護；招商管理工作的職能拆分和拆分后的工作標準；供應(yīng)商管理流程中不同職能工作主體的權(quán)責定位。g.社會資源管理制度體系用于規(guī)定對社會資源的開發(fā)和使用管理的途徑和管理方法。構(gòu)建核心是：政府關(guān)系資源的開發(fā)和維護；社團資源的開發(fā)和維護；集團榮譽管理；危機公關(guān)管理。h.運營和服務(wù)培訓(xùn)資源管理制度體系用于規(guī)定針對項目獨立運營階段的運營要求和服務(wù)要求而形成的培訓(xùn)資源的管理的途徑和方法。構(gòu)建核心是：培訓(xùn)資源的開發(fā)和固化；培訓(xùn)師資的開發(fā)和固化；自我優(yōu)化的實體內(nèi)部培訓(xùn)機制的形成。6.制度體系形成的步驟常規(guī)資源管理制度體系4個輔助主導(dǎo)過程管理制度體系 4個特殊資源管理制度體系4個主導(dǎo)過程管理制度體系3個五、集團戰(zhàn)略制度體系生成1.集團戰(zhàn)略制度體系生成過程制度規(guī)劃統(tǒng)籌制度體系構(gòu)建的先導(dǎo)工作，首先是對該制度體系進行規(guī)劃統(tǒng)籌，確立體系的應(yīng)用目的、預(yù)期效用、制度單元的組合分布和構(gòu)建過程等關(guān)鍵因素。制度體系構(gòu)建應(yīng)采用戰(zhàn)略分析的角度和系統(tǒng)分析的高度來進行統(tǒng)籌，以使其在生成和執(zhí)行的過程中發(fā)揮規(guī)劃時的預(yù)期效用。制度規(guī)劃統(tǒng)籌是決定制度體系構(gòu)建方向的基本工作，應(yīng)由集團最高管理者授權(quán)主導(dǎo)。同時，在統(tǒng)籌決策過程中，也需要集團高管層成員給予充分的信息支持。形成制度規(guī)劃方案制度規(guī)劃統(tǒng)籌的輸出信息由授權(quán)的制度建設(shè)職能工作主體進行整理和編輯，以形成制度規(guī)劃方案，陳述制度體系的框架和大體的構(gòu)建過程。制度規(guī)劃方案應(yīng)對有關(guān)制度體系的流程、組織、分類、節(jié)點、問題點和結(jié)構(gòu)等構(gòu)成元素進行清晰的描述，以保證方案在評審后能被準確實施。制度規(guī)劃方案的評審制度體系構(gòu)建過程須占用和消耗一定資源，體系生成也對業(yè)務(wù)運營起到至關(guān)重要的影響，因此，必須對其指導(dǎo)性文件方案的合理性和正確性進行評審。鑒于制度體系對企業(yè)經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響，方案的審查應(yīng)形成明確的責任主體，方案評審工作應(yīng)由集團最高管理者授權(quán)執(zhí)行，同時得到集團高管層的信息支持。制度文件編制規(guī)劃統(tǒng)籌在規(guī)劃方案獲得評審后，應(yīng)形成有關(guān)制度體系文件編制工作的規(guī)劃安排，包括形成完成文件編制工作的主體項目小組、進行必要的權(quán)責安排和職能分工、形成制度文件編制清單和編制計劃等具體事項。制度文件編制、驗證和修訂項目小組成員依據(jù)職能分工進行制度文件的編撰工作，在編撰工作過程中，應(yīng)進行制度文件內(nèi)容的驗證，必要時，進行修訂，以確保形成的制度文件與規(guī)劃符合，并且滿足執(zhí)行要求。制度文件編撰過程中可進行必要的集中討論、頭腦風暴和征集意見的活動，充分收集反饋信息，保證制度制訂的正確性和科學性。制度評審、批準和發(fā)布制度系統(tǒng)文件編制完成，應(yīng)送交由集團最高管理者授權(quán)的評審主體進行評審，未獲通過的，重新進行編制、驗證和修訂；獲得評審?fù)ㄟ^的，由最高管理者批準和發(fā)布。由于制度單元之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，制度文件發(fā)布應(yīng)盡量采用集中發(fā)布的方式，如對應(yīng)的實際工作對某制度單元的執(zhí)行要求非常迫切，再行考慮單個制度文件發(fā)布。2.集團戰(zhàn)略制度體系生成模式六、集團戰(zhàn)略制度體系執(zhí)行1.集團戰(zhàn)略制度體系執(zhí)行過程制度體系文件發(fā)布令制度體系文件經(jīng)評審和批準后，采取適當?shù)姆绞胶蜁r機發(fā)布，包括確定是集中發(fā)布體系多個文件，還是僅發(fā)布體系中的單個文件以解決應(yīng)急；文件發(fā)布的時機也應(yīng)作慎重選擇，考慮包括企業(yè)外部環(huán)境變化、內(nèi)部人事變動和重大事件發(fā)生等多項因素，盡量選擇運營平穩(wěn)的時段予以發(fā)布。制度體系文件發(fā)布，除對文件執(zhí)行主體進行制度配發(fā)和定置工作以外，同時發(fā)布文件發(fā)布令。文件發(fā)布令作為就發(fā)布的體系文件引導(dǎo)和知會執(zhí)行主體的重要形式之一，其功用是：a.廣泛知會制度體系文件執(zhí)行主體并加強其關(guān)注程度；b.界定和分配制度體系文件的執(zhí)行權(quán)責、執(zhí)行要點和獎懲規(guī)則；c.形成制度建設(shè)的執(zhí)行和修訂檢索依據(jù)。文件發(fā)布令與發(fā)布的制度體系文件同時發(fā)布。制度體系文件配發(fā)制度體系文件按執(zhí)行要求對執(zhí)行主體進行針對性的配發(fā)工作，確保配發(fā)后的執(zhí)行與保管工作。文件的發(fā)放應(yīng)形成簽收記錄；管理工作應(yīng)指定專人進行；配置在工作崗位上的作業(yè)文件，還應(yīng)制定專門保管責任人員。制度體系文件定置制度體系文件的配發(fā)是依據(jù)執(zhí)行要求而進行的，確保執(zhí)行要求的進一步手段是對文件進行定置處理，確定其管理位置和顯示方式，主要步驟如下：a.采用規(guī)定的方法標識配發(fā)的文件；b.建立體系文件管理手冊、管理須知和查閱須知，統(tǒng)一集中管理文件；c.在必要的知會范圍內(nèi)張貼和陳列；d.作業(yè)指導(dǎo)文件配發(fā)至每一工作崗位。制度體系文件培訓(xùn)制度文件體系的培訓(xùn)需求，應(yīng)作為一項常規(guī)的培訓(xùn)需求來滿足和管理。因該事項對組織成員工作影響具有相當深遠的意義，制度體系文件的培訓(xùn)應(yīng)滿足下列要求：a.形成細致、準確和嚴謹?shù)呐嘤?xùn)教案；b.形成對文件內(nèi)容和應(yīng)用相當理解和熟練表達的培訓(xùn)人員；c.根據(jù)執(zhí)行要求培訓(xùn)相關(guān)人員；d.進行定期培訓(xùn)、考核和模擬案例演練；e.定期抽樣檢查相關(guān)人員對制度體系文件的了解和掌握程度。制度體系文件執(zhí)行的檢查制度執(zhí)行權(quán)責主體應(yīng)對適用制度進行定期的自主檢查，評估執(zhí)行效率，及時糾正執(zhí)行偏差和反饋相關(guān)信息。管理人員應(yīng)組織對管轄范圍內(nèi)的定期制度執(zhí)行情況檢查工作，保障制度有效執(zhí)行。制度體系文件執(zhí)行的審查集團最高管理者授權(quán)職能工作主體，對執(zhí)行主體的制度執(zhí)行情況進行定期的檢查，評估其執(zhí)行效率，聽取執(zhí)行反饋并作出對應(yīng)舉措，包括：a.實施獎懲措施的建議；b.實施組織成員調(diào)整措施的建議；c.實施制度修訂措施的建議。制度體系文件執(zhí)行審查相當于維護ISO9000質(zhì)量管理體系的內(nèi)部審核活動。制度體系文件執(zhí)行效果評估制度體系文件執(zhí)行審查的輸出應(yīng)對體系文件執(zhí)行效果作出評估，同時，可以采用全員評估和問卷調(diào)查等多種方式方法收集信息以供參考，對體系文件實施效果作出評估，并下評估結(jié)論。制度體系執(zhí)行效果評估的結(jié)論應(yīng)從兩個方面予以表述，以期形成從不同角度進行的改進和完善措施。包括：a.制度體系文件執(zhí)行的有效性驗證和評估結(jié)果，即：文件是否被有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預(yù)期效用；b.制度體系文件執(zhí)行的適