PMC生產(chǎn)計劃與物料控制提升訓(xùn)練營.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除PMC生產(chǎn)計劃與物料控制提升訓(xùn)練營 (參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)備注：1. 凡參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者由頒發(fā)國際國內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，（國際國內(nèi)認(rèn)證全球通行雇主認(rèn)可官方網(wǎng)上查詢）；2凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號碼及大一寸數(shù)碼照片；3課程結(jié)束后15個工作日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；4此證可申請中國國家人才網(wǎng)入庫備案。課程背景：各企業(yè)都期望低庫存而能滿足客戶需求的流暢生產(chǎn)環(huán)境，以適應(yīng)當(dāng)今激烈競爭微利時代。物料資金一般占企業(yè)營運(yùn)資金55%80%，而生產(chǎn)進(jìn)度依時完成，直接影響客戶合作滿意程度，鑒此，物料控制(俗稱物控MC)和生產(chǎn)控制(俗稱生管PC)，這個部門(PMC)掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈。直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計部、設(shè)備工程、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等。生產(chǎn)及物料控制部門和相關(guān)管理層必須充分了解:物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制(收、發(fā)、退、借、備料等)、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技朮來解決問題。本課程是經(jīng)過講師十余年親身體會揣摩憑感覺和理論匯煉之精華。透過學(xué)員研討和習(xí)作技能，幫助學(xué)員提升工作技能和管理技巧。培訓(xùn)收益：l 建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系l 提升準(zhǔn)時交貨和降低庫存成本l 預(yù)測及制定合理的短、中、長期銷售計劃l 達(dá)成公司策略管理目標(biāo)l 對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制l 協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)l 生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計劃l 提高備料準(zhǔn)確率,保持生產(chǎn)順暢l 配合生產(chǎn)計劃做到良好物料損耗控制和備料l 完善降低物料損耗機(jī)制和停工待料工時l 對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)l 縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競爭力課程內(nèi)容：精品文檔第一室:銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃協(xié)調(diào)接口管理1銷售計劃/生產(chǎn)計劃角色和定位-訂單總導(dǎo)演總指揮2銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃先進(jìn)組織架構(gòu) 東莞諾基亞公司銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃組織架構(gòu)3生產(chǎn)計劃/物料控制五大職能-欠料分析跟進(jìn)備料功能/呆料預(yù)防-處理4生產(chǎn)計劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程準(zhǔn)時生產(chǎn)計劃VS市場業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則中興通訊銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析美的滾動周計劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計劃不能變職能圖控制扦單、急單、補(bǔ)單/加單五種措施-某公司通過市場調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測準(zhǔn)確率三大做法5銷售預(yù)測與主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃/物料計劃（MRP）鏈接流程- order managemen銷售預(yù)測/生產(chǎn)計劃變化反饋和預(yù)測庫存控制協(xié)調(diào)-銷售預(yù)測微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析銷售計劃流程銷售預(yù)測流程銷售計劃流程備貨計劃流程生產(chǎn)計劃流程6制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制三種模式預(yù)期滾動計劃系統(tǒng)推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)世界五百強(qiáng)企業(yè).施耐德電氣Schneider新產(chǎn)品推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)7同一產(chǎn)品不同物流策略決定不同五大計劃（銷售/生產(chǎn)/物料/采購計/庫存計劃）華為計劃管理手冊分析第二室銷售計劃/生產(chǎn)計劃控制流程- order management-（包括項目計劃）1銷售預(yù)測計劃/主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃控制流程七途徑-講師/學(xué)員點(diǎn)評某公司現(xiàn)場診斷提升編制銷售預(yù)測計劃編制準(zhǔn)確性六大步驟 華潤集團(tuán)銷售預(yù)測計劃編制六大步驟實(shí)例分析青島海爾新產(chǎn)品項目計劃總體方案控制流程實(shí)例分析- order management西門子月/周/項目計劃時間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)流程分析富士康SAP系統(tǒng)主生產(chǎn)計劃流程案例- order management大金空調(diào)計劃控制流程ERP-ORACLE系統(tǒng)主界面實(shí)例分析 青島海爾月/周/日項目計劃協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析富士康集團(tuán)（臺灣）公司月度滾動產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計劃不能變的滾動產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析2透過準(zhǔn)時化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法- Production plan change management順德美的日用集團(tuán)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計劃緊急控制流程實(shí)例分析飛利浦扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management飛利浦生產(chǎn)查詢界面生產(chǎn)刪改信息查詢界面產(chǎn)品工藝流程查詢界面產(chǎn)品作業(yè)報表查詢界面實(shí)例解析3生產(chǎn)計劃控制管理(精益)模式-均衡化/柔性化拉動計劃準(zhǔn)時化/均衡化生產(chǎn)方式(JIT)運(yùn)用方法四大獨(dú)特之處 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式-柔性化與同步化與均衡化某法國著名企業(yè)（拉動）一周生產(chǎn)計劃不能變控制流程實(shí)例分析（現(xiàn)場超市雙箱廣告牌拉動）某公司拉動式生產(chǎn)計劃控制流程實(shí)物圖片系列分析準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式雙廣告牌管理的基本原理解析杭州博世（BOSCH）均衡化（拉動）一周生產(chǎn)計劃板不能變（生產(chǎn)廣告牌）實(shí)例圖片及說明分析蘇州某汽車配件公司三天均衡化生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明分析在線半成品KANBAN計算 負(fù)荷瓶頸庫存量設(shè)定方法飛利浦負(fù)荷瓶頸庫存量設(shè)定實(shí)例離散型生產(chǎn)模式第三室 生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制- delivery management1縮短產(chǎn)品周期流程- lead time reduction 西門子產(chǎn)品周期縮短流程價值流案例分享 某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析2月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負(fù)荷分析制度化中國某著名公司月度主排產(chǎn)計劃制定十三依據(jù) 中國某著名公司三天生產(chǎn)計劃依據(jù)制定九依據(jù)3月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練-上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計劃排程表制定個案演練4分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面-人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷-廣州某公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷分析會實(shí)錄文件5生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段-事前/事中/事后（1）如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù) （2）通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進(jìn)度-東莞某集團(tuán)公司6協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題- 八條改善措施（NCR goods management ）/跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟7飛利浦各部門異常工時/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析-生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析-事后管理第四室 物流計劃跟進(jìn)與存量管制物流計劃流程七步驟-某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動點(diǎn)評)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計劃緊急update物料計劃流程解析上海西門子ERPSAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程1供貨商交期管制十大之道- lead time reduction 偉創(chuàng)力（Flextronics）在物料欠料分析表實(shí)例分析物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策2物料管理相輔相成十四流程- warehouse management（1）物料管理精髓三個盲點(diǎn)和八大死穴-偉創(chuàng)力美資公司呆料預(yù)防處理制度實(shí)例/工程更改流程分析美的/一汽馬自達(dá)公司/精工集團(tuán)（日資）補(bǔ)料/損耗控制案例分析-降低內(nèi)循環(huán)成本3最新先進(jìn)物流管理(精益)流程模式物料管理-JIT三政策六措施深圳某著名臺資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）JIT供貨推行十二步驟計劃表實(shí)例解析（1）內(nèi)部物流配送管理流程解析-Internal logistic management 格力空調(diào)JIT物料操作指導(dǎo)書解析-warehouse management博世（BOSCH）現(xiàn)場利用電子標(biāo)簽發(fā)料實(shí)例分析在線補(bǔ)充物料(RIP)KANBAN計算 物料補(bǔ)充時間間隔計算在線物料標(biāo)識及KANBAN卡設(shè)計 博世配送系統(tǒng)物料廣告牌實(shí)物/圖片實(shí)例分析華晨寶馬現(xiàn)場超市廣告牌請購圖片實(shí)例分析 ABB/AREVA現(xiàn)場超市雙箱廣告牌請購圖片實(shí)例分析（2）外部供應(yīng)物流配送管理流程解析通用汽車JIT供應(yīng)商物流評審標(biāo)準(zhǔn)解析（SQE）/供應(yīng)商管理庫存（VMI）-某著名企業(yè)VMI協(xié)議實(shí)錄分析華強(qiáng)三洋供應(yīng)商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實(shí)物圖片實(shí)例分析/集貨配送（Milk-Run）管理方法供應(yīng)商JIT直送工位管理方法/使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實(shí)例展示 4存量管制-inventory management需求預(yù)測、物料計劃與庫存控制原理/四大策略青島海爾公司需求預(yù)測變化和庫存相應(yīng)調(diào)整控制流程實(shí)例長虹采購訂單模式實(shí)例分析-大陸標(biāo)準(zhǔn)/通用物料采購/海外lean time長物料采購安全存量VS最高存量VS.最低存量定義安全存量三種設(shè)定方法ABC控制法-warehouse management 長周期采購批量、庫存控制與銷售預(yù)測的量變關(guān)系 庫存量降低五大方法庫存周轉(zhuǎn)率定量計算 提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率實(shí)例透過現(xiàn)場診斷和運(yùn)用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫存管理方法（MTO /ROP/MOQ）降低外循環(huán)成本實(shí)例分析尾聲：當(dāng)頭棒喝捅破窗紙1結(jié)合公司實(shí)際情況通過學(xué)員體會分享/講師點(diǎn)評/3實(shí)踐/活用所學(xué)五步講師介紹： 雷衛(wèi)旭IEMA國際企業(yè)管理協(xié)會首席高級顧問，香港理工大學(xué)MBA，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師。曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理，十九年生產(chǎn)計劃/物料管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)高層管理及課程經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過4920家中外企業(yè)(2007底)，融集歐美、中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華，風(fēng)格生動、幽默，講解深入淺出或淺入深出，不僅案例豐富，且提供多種實(shí)用的解決問題之工具及技巧。至今有五萬七仟以上人次接受課程訓(xùn)練。曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：海爾、中國移動、中石化、華為、美的、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、三峽電站、白沙集團(tuán)、中國電子集團(tuán)（軍工）、日立電梯、可口可樂、松下、楊森制藥、西門子、蒙牛、博世、卡西歐、上海米其林、美贊臣、青島啤酒、步步高電子、格力空調(diào)、華晨寶馬金杯。本田。馬自達(dá).比亞迪汽車.通用汽車，諾基亞、方正、惠州TCL、創(chuàng)維、華強(qiáng)三洋、三星、LG、三菱電機(jī)、夏新電子、飛利浦、中興通訊、偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪。圣戈班、美的、蘇泊爾、歐普照明、科勒、富士康、康佳等參課報名回執(zhí)窗體頂端課程名稱上課時間上課地區(qū)公司名稱聯(lián) 系 人部 門電 話手 機(jī)傳 真E-Mail 學(xué)員姓名職務(wù)性別聯(lián)系電話&手機(jī)Email參會人數(shù)： 人付款方式：Error! 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