公司各部門(mén)協(xié)作之我見(jiàn).doc

公司各部門(mén)協(xié)作之我見(jiàn) 部門(mén)之間關(guān)系處理的融洽與否，直接影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。根據(jù)我們企業(yè)目前運(yùn)行的狀況，部門(mén)之間關(guān)系的處理工作還需要不斷加強(qiáng)，這里的所說(shuō)的加強(qiáng)，就是要打破現(xiàn)有的解決某一個(gè)點(diǎn)或是局部問(wèn)題的思路，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，解決整體性的問(wèn)題。簡(jiǎn)單的例子-種田。種田的第一步首先是分工，家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細(xì)節(jié)，具體由誰(shuí)負(fù)責(zé)，這些分工之間不可能完全獨(dú)立，中間肯定有銜接和配合的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是分工絕對(duì)化。種田第二步是配合問(wèn)題。如果播種的強(qiáng)調(diào)肥料還沒(méi)有撒下去，施肥的說(shuō)地還沒(méi)有耕，耕地的說(shuō)牛還沒(méi)買(mǎi)來(lái)那就說(shuō)明，配合問(wèn)題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免因各種原因造成局部脫節(jié)，導(dǎo)致通路阻塞，影響大局。因此，這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出的問(wèn)題是扯皮。種田第三步是精細(xì)化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是強(qiáng)調(diào)科學(xué)精細(xì)的管理了。對(duì)每一個(gè)崗位，制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行量化。第三環(huán)節(jié)必須建立在第二環(huán)節(jié)問(wèn)題基本解決基礎(chǔ)上，并且由于第二環(huán)節(jié)由于所需時(shí)間較長(zhǎng)，往往會(huì)形成一種習(xí)慣，而第三環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是管理浮于表面，深入不下去。在現(xiàn)實(shí)的工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)類似種田的例子，針對(duì)這些問(wèn)題提出如下見(jiàn)解： 1、關(guān)于問(wèn)題的解決。對(duì)于各部門(mén)提出的問(wèn)題，要提出相應(yīng)的解決方案。我們這一點(diǎn)現(xiàn)在做的比較好。但有些系統(tǒng)性的問(wèn)題，不是靠解決一個(gè)或兩個(gè)問(wèn)題能夠達(dá)到管理目標(biāo)的，必須通盤(pán)考慮，避免做無(wú)用功，或是解決了一個(gè)問(wèn)題引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題。要對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題要作充分的預(yù)測(cè)。 2、關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?，F(xiàn)有各部門(mén)存在的一些報(bào)表，有的已經(jīng)過(guò)時(shí)，且報(bào)表之間是否存在關(guān)聯(lián)性，是否存在無(wú)用功還值得進(jìn)一步審核。因此，每個(gè)崗位都必須對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題引起足夠重視，并且要有專業(yè)人員進(jìn)行審核其科學(xué)性。統(tǒng)計(jì)的最終目的是為經(jīng)營(yíng)管理提供基礎(chǔ)性資料，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的重要窗口。3、及時(shí)完善崗位職責(zé)和管理制度。制定崗位職責(zé)和管理制度的目的是規(guī)范工作流程，提高工作效率。發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，能夠通過(guò)規(guī)范的流程避免帶來(lái)不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運(yùn)行。4、確立部門(mén)之間接口工作的有效銜接。企業(yè)管理的縱向指揮相對(duì)容易，橫向協(xié)調(diào)卻相對(duì)困難。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的內(nèi)訌70%是來(lái)自橫向矛盾，主要原因是部門(mén)責(zé)權(quán)不清，碰到交叉的工作，相互都不主動(dòng)配合，甚至還處處設(shè)障，相互推諉責(zé)任。其次，不恰當(dāng)?shù)募?lì)政策，也會(huì)因不公正或不能平衡公眾利益而引發(fā)爭(zhēng)端和分歧。在我們企業(yè)，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺(jué)在做。但這種自覺(jué)是在一定的范圍和承受能力之內(nèi)的，與人的主觀能動(dòng)性有著很大的關(guān)系。因此，作為管理者，要積極地深入實(shí)際情況，找出部門(mén)內(nèi)部崗位之間和部門(mén)之間的接口工作，明確定義這些接口該如何處理，并將處理得過(guò)程納入日常工作，進(jìn)行審核和監(jiān)督。5、部門(mén)間相互推卸責(zé)任的一個(gè)重要原因是上行下效。也許部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的做事方法也是這樣，所以手下人也就養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣?？赡苓@是部門(mén)一貫的一種氛圍，所以不可能因?yàn)槟稠?xiàng)措施馬上發(fā)生本質(zhì)的變化。因此要推行某件事情，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則。6、在公司做事就應(yīng)該人盡其職，大家一個(gè)目標(biāo)：把公司的發(fā)展工作做好?？墒沁@是大家的共識(shí)嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當(dāng)“避免相互扯皮”成為大家或絕大多數(shù)人的共識(shí)時(shí)才會(huì)看到效果，這就需要輿論宣傳，現(xiàn)在已經(jīng)做了。7、“采取各種懲罰措施”有一定的必要性，但解決不了實(shí)質(zhì)問(wèn)題。現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)合作，不相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應(yīng)的工作流程，明確了各部門(mén)的工作范圍和職責(zé)了呢？“懲罰”是堵截，“流程”是疏導(dǎo)。所以，一個(gè)規(guī)范的工作流程和明確的責(zé)任范圍是十分必要的。8、避免推卸的另一個(gè)辦法是，工作書(shū)面化、表格化。在工作交接的過(guò)程中把關(guān)鍵的內(nèi)容落在紙面上，并讓相關(guān)人員簽字。這樣以后有了問(wèn)題一查就十分的清楚了。9、另外，可能眾多林立的部門(mén)設(shè)置也是產(chǎn)生扯皮的一個(gè)原因。部門(mén)多了環(huán)節(jié)就多，就容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。所