《管理學(xué)》模擬試題D及答案.doc

.管理學(xué)模擬試題D及答案一、簡述題（每小題4分，共20分）1、 有些企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中總是愛好“只罰懶，不獎勤”，你認(rèn)為這樣做是否合理？為什么？2、 根據(jù)管理學(xué)原理，“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的含義包括哪兒方面？3、 簡述“管理幅度”與“管理層次”的區(qū)別與聯(lián)系。4、 組織設(shè)計必須考慮的影響因素有哪些?5、 簡述網(wǎng)絡(luò)計劃法的原理及其優(yōu)點。二、選擇題（每小題1分，共40分）1、70年代人們追求的三大件是：手表、自行車和縫紉機；80年人們追求的三大件是:彩電、冰箱和洗衣機；到了90年代，人們追求的三大件則是：住房、轎車和手機。這表明：A、人們的需求層次發(fā)生了變化B、人們的需求已進入到第三個層次C、人們的需求層次并沒變化，只是生活水平有了三次大的提高D、A+B+C2、計劃工作的經(jīng)濟性是指：A、計劃工作是經(jīng)濟工作B、計劃工作的主要完成者是經(jīng)濟工作者C、計劃工作為經(jīng)濟工作服務(wù)D、計劃工作的制訂和執(zhí)行必須用最少的費用來完成組織的目標(biāo)3、環(huán)式信息溝通的特點是:A、集中性低 B、速度快 C、領(lǐng)導(dǎo)能力高 D、成員滿足度低4、關(guān)于路徑目標(biāo)理論的說法正確的是：A、屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論B、屬于領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論C、屬于領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論，又屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論D、屬于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論5、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，居于保健因素的是：A、生理和自尊的需要 B、生理、安全和自我實現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要 D、安全和自我實現(xiàn)的需要6、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：A、立即宣布這些小團體為非法，予以取締B、深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告廣不要再搞小團體C、只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之D、正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)7、為提高我國轎車工業(yè)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟性，你認(rèn)為在市場經(jīng)濟條件下以下諸項國家產(chǎn)業(yè)政策中最具可操作性的是：A、強制關(guān)閉達(dá)不到生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模的廠家B、通過行政干預(yù)對達(dá)不到經(jīng)濟規(guī)模的廠家實行聯(lián)合經(jīng)營C、在限制轎車進口數(shù)量的同時，努力擴大國內(nèi)轎車市場的需求D、積極扶持規(guī)模大的廠家，努力提高其轎車的市場競爭力8、某企業(yè)的管理部門每月均對工程師們的工作分等級考核，并將考核結(jié)果與報酬掛鉤。這樣做最有可能產(chǎn)生的后果是：A、獲得高等級的工程師們會再接再厲，而低等級的則會努力改進工作以求提高B、優(yōu)秀工程師由于意識到自己的價值而產(chǎn)生跳槽思想，差一些的則仍會留在企業(yè)C、對這種嚴(yán)格控制，工程師們很有意見，致使今后主作難以分配D、差一些的工程師由于面子過不去而出走另謀職業(yè)，結(jié)果只留下優(yōu)秀的工程師9、在一次管理知識和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動員工積極性的問題展開討論，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實實做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張?A、成立員工之家，開展文體活動等，以增強凝聚力B、從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C、表揚先進員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣D、批評后進員工，促使其增強責(zé)任心10、D大學(xué)下設(shè)教務(wù)處、人事處、財務(wù)處、科研處等部門，該校劃分部門是按_劃分：A、任務(wù) B、產(chǎn)品 C、職能 D、服務(wù)方式11、適用于市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)與巨型跨國公司的組織形式是：A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、職能制 D、分權(quán)制12、由于中央電視臺廣告費用太高，某公司的廣告部決定采用各省市電視臺作不間斷廣告，而達(dá)到了理想效果，這種決策居于：A、戰(zhàn)略決策 B、管理決策 C、定量決策 D、多目標(biāo)決策13、某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中考慮欠周全，致使合同被一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法技為合理?A、總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B、總經(jīng)理的助手由于承接該談判的任務(wù)，就應(yīng)該對談判承擔(dān)完全責(zé)任C、若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給下屬，則也可承擔(dān)談判失敗責(zé)任D、公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以對談判失敗完全沒有責(zé)任14、某公司為生產(chǎn)某種產(chǎn)品擬定兩個方案，一個是買新設(shè)備，另一個是改造原有生產(chǎn)設(shè)備，兩者的使用期限都是10年。新購設(shè)備要投資300萬元，改造原有設(shè)備要投資130萬元。這種新產(chǎn)品的未來銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3。兩個方案每年損益值預(yù)測結(jié)果如下表，如果來進行決策，則宜采用：新購設(shè)備改造原有設(shè)備銷路好(0.7)100萬元40萬元銷路差(0.3)-20萬元30萬元A、新購設(shè)備 B、改造原有設(shè)備C、兩者都一樣 D、無法判斷15、被日本人稱為經(jīng)濟起飛的兩大車輪是：A、科學(xué)和技術(shù)B、知識與管理C、科技與管理D、資金與知識16、管理的首要職能是：A、計劃 B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制17、企業(yè)采用目標(biāo)管理的優(yōu)點在于：A、有利于提高管理水平，改善組織結(jié)構(gòu)B、有利于誘發(fā)人們的責(zé)任感C、有利于加強控制D、以上都對18、對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：A、直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力。B、參謀職權(quán)的目的在于協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)C、兩者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系D、參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)19、企業(yè)管理機構(gòu)變革的一大趨勢是：A、管理層次的復(fù)雜化 B、管理幅度日益減少C、組織結(jié)構(gòu)扁平化 D、錐形（直線）結(jié)構(gòu)日益增多20、直線職能制可能會造成：A、職能機構(gòu)對下面進行直接指揮的權(quán)力 B、信息傳遞路線長、適應(yīng)環(huán)境變化差C、多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一 D、資源重復(fù)配置、管理費用較高21、關(guān)于人性假設(shè)的X理論，下列說法中不正確的是:A、X理論是消極的，靜止的和僵化的B、控制來自外部，由上級強加給下級C、它代表了傳統(tǒng)管理哲學(xué)思想D、它認(rèn)為人的智慧和能力只是部分地得到了發(fā)揮22、企業(yè)高層主管人員在履行職能時，下面說法正確的是：A、要強化計劃、組織職能，弱化領(lǐng)導(dǎo)和控制職能B、要強化計劃、組織和控制職能，弱化領(lǐng)導(dǎo)職能C、要強化領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，弱化計劃職能D、要強化組織、控制職能，弱化計劃、領(lǐng)導(dǎo)職能23、古羅馬法典曾規(guī)定：“行政長官不宜過問瑣事?！泵绹ㄓ闷嚬竞投虐罟鞠群笤诒臼兰o(jì)20年代初推行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，將日常管理事務(wù)的全面協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)下放給事業(yè)部或分部經(jīng)理。這對于高層管理者來說，體現(xiàn)了什么原則：A、創(chuàng)新原則 B、例外原則 C、集權(quán)原則 D、分權(quán)原則24、按照領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于：A、是否與所處的具體環(huán)境相適應(yīng) B、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格C、是否獲得組織成員的擁護 D、領(lǐng)導(dǎo)者個人修養(yǎng)25、搞好一個企業(yè)不是一個人能做到的，但摘垮一個企業(yè)，一個人就足夠了。這說明：A、職工對企業(yè)作用很大 B、領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的作用很大C、職工對企業(yè)的作用更關(guān)鍵 D、領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的作用更關(guān)鍵26、集權(quán)的弱點不表現(xiàn)為：A、適應(yīng)性強B、易造成組織窒息 C、彈性差 D、適應(yīng)性弱27、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于：A、高工作低關(guān)系的情況 B、高工作高關(guān)系的情況C、低工作高關(guān)系的情況 D、低工作低關(guān)系的情況28、從內(nèi)部提升管理人員的缺點是：A、會打擊組織內(nèi)部人員的積極性B、被聘者需要一段時間的適應(yīng)期C、難以在質(zhì)和量方面均滿足對管理人員酌需求D、由于難以全面了解應(yīng)聘者的情況，故有可能選聘了不合格人員29、人們常說的“雷聲大、雨點小”、“光打雷。不下雨”是對“只決不行”狀況的形象描述。如果用于對決策程序進行分析，則應(yīng)加強決策的什么環(huán)節(jié)：A、發(fā)現(xiàn)問題和確定目標(biāo) B、擬定方案和選擇方案C、執(zhí)行方案 D、檢查評價與反饋處理30、對于企業(yè)中的正式與非正式組織，下列說法正確的是：A、正式組織是積極的，非正式組織是消極的B、正式組織具有目的性、正規(guī)性和內(nèi)聚性特征C、非正式組織具有目的性、穩(wěn)定性和自發(fā)性特征D、在一定條件下非正式組織可被轉(zhuǎn)化為正式組織31、組織成員滿足程度最高的信息溝通方式是：A、鏈?zhǔn)綔贤˙、環(huán)式溝通C、輪式溝通D、全通道式溝通32、下列情況中最為決策所忌諱的是：A、以了解和掌握的信息為基礎(chǔ) B、備選方案一般要兩個以上C、情況不明決心大，心中無數(shù)辦法多 D、追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)33、企業(yè)文化包括：A、企業(yè)精神 B、企業(yè)作風(fēng) C、企業(yè)形象 D、A+B+C 34、“殺雞給猴看”是一種：A、正強化 B、負(fù)強化 C、無為而治 D、懲戒35、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，在馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：A、生活和自尊的齋要， B、生理、安全和自我實現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要 D、安全和自我實現(xiàn)的需要36、企業(yè)發(fā)展“一業(yè)為主、多種經(jīng)營”最主要目的是：A、分散風(fēng)險B、降低成本C、搶占市場D、增加利潤37、管理控制工作的一般程序是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施B、采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因建立控制標(biāo)準(zhǔn)C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因D、分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施建立控制標(biāo)準(zhǔn)38、“三個和尚沒水吃”與“三個臭皮匠頂個諸葛亮”是兩個相互矛盾的說法。這說明：A、從不同的角度看問題可以得出不同的結(jié)論B、系統(tǒng)的整體功能不等于組成該系統(tǒng)的各個體功能的簡單加總C、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)影響和決定了系統(tǒng)的整體功能D、以上答案都正確39、某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精，績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點調(diào)整到：A、放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B、重點仍以技術(shù)工作為主，以自身的榜樣帶動下級C、以抓管理工作為主，同時參與部分技術(shù)工作，以增強與下級的溝通和理解D、在抓好技術(shù)工作的同時，做好管理工作40、某企業(yè)集團擬投資開發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個方案，假定其開發(fā)費用相同。開發(fā)甲產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后，市場競爭不激烈時每年可獲利150萬元，市場競爭激烈時每年虧損50萬元。開發(fā)乙產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后無論市場競爭激烈與否，每年均可獲利70萬元。根據(jù)預(yù)測，這兩種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場競爭不激烈情況的概率0.6，出現(xiàn)市場競爭激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個方案中選一個，你的評價是什么?A、開發(fā)甲產(chǎn)品比開發(fā)乙產(chǎn)品好B、開發(fā)乙產(chǎn)品比開發(fā)甲產(chǎn)品好C、開發(fā)甲產(chǎn)品與開發(fā)乙產(chǎn)品沒什么差別D、根據(jù)以上資料尚無法下結(jié)論三、案例題（共30分）案例1：新民鐘表公司(每小題2分，共12分)新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有l(wèi)000人的國有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來，有進輝煌的歷史。進入90年代以后，全國手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機械表和機芯。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機芯l00萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12.60元12.70元之間。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟規(guī)模，每個機芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10%下降到了5%，并且其主要購買對象在農(nóng)村。目前企業(yè)實際上己處于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理擔(dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷人更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司l00多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認(rèn)清形勢，團結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。” 在李經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！钡呛镁安婚L，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。根據(jù)以上情況，請回答下列問題：41、從管理的角度來看，你認(rèn)為李經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作?A、精簡機構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來B、市場營銷，把銷售隊伍和銷售策略抓好，其他都是次要的C、職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦D、企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響與決定了企業(yè)的發(fā)展方向42、你認(rèn)為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機械表?A、應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品B、應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機械表，許多高價名牌手表都很好銷C、不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，機械表產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期D、不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，目前沒有手表廠經(jīng)營是成功的43、新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確?為什么?A、正確，因為鐵礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急B、正確，是李經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序C、錯誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達(dá)成共識D、錯誤，項目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對項目風(fēng)險未作充分估計44、新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型?A、戰(zhàn)略決策B、日常決策C、程序性決策D、產(chǎn)品決策45、你認(rèn)為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個項日，在哪些方面存在著共同性與相互促進作用?A、市場營銷B、生產(chǎn)技術(shù)C、日常管理D、以上都不對46、該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么?A、上馬項目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面B、李經(jīng)理對工作不夠投入，沒有依靠職工群眾力量C、企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮，抓住的機會未充分利用D、企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員案例2：布拉德利服裝公司（每小題1.5分，共9分）艾麗斯約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項計劃。計劃運轉(zhuǎn)了幾個月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不像她期望的那樣。服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好像并不熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認(rèn)為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。根據(jù)以上情況，回答以下問題：47、這個案例屬于：A、信息溝通B、績效評估C、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D、激勵48、約翰遜女士的激勵計劃主要是建立在對人性的哪種假設(shè)基礎(chǔ)之上的：A、X理論 B、Y理論C、Z理論D、自我實現(xiàn)的人的理論49、根據(jù)服裝設(shè)計人員的反應(yīng)，約翰遜女士的激勵手段應(yīng)向馬斯洛需求層次理論中哪一個層次轉(zhuǎn)變：A、生理的需要 B、社交的需要 C、尊重需要 D、自我實現(xiàn)的需要50、對于“一些人認(rèn)為這是管理人員的詭計”的雇員，應(yīng)采取的措施是：A、加強思想教育 B、加大物資刺激力度C、思想教育與物資激勵相結(jié)合 D、批評教育51、除采取上述措施外，約翰遜女士還應(yīng)采取下列哪種措施更有效：A、將工作與年終評獎掛鉤B、讓職工參與管理，發(fā)揮職工主人翁責(zé)任感C、經(jīng)理帶頭，身先士卒D、發(fā)揮非正式組織的作用52、從期望理論來看，約翰遜女士這一激勵計劃失敗的主要原因在于：A、工作效率與取得報酬之間的關(guān)聯(lián)性B、正反饋的作用C、自我實現(xiàn)需要的重要性D、物資獎勵的重要性案例3：VGI公司(每小題1.5分，共9分)埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某電子公司工作的年輕工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作開發(fā)電子游戲機，但他還是決定辭職成立自己的公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)營企業(yè)給了他一張為數(shù)很大的定單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展?？墒?，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，需求這么大，使公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾先生決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減小，觀察家們描述此時的公司狀況為“一團糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個好的總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁。這位新上任的總裁的首要決定就是任命一名新的銷售經(jīng)理，從克服以前由技術(shù)人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點。紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明確的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師。由于很多方面需要他們的服務(wù)，因而為他們提供了眾多的工作機會，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。根據(jù)以上案例，回答下列問題：53、施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：A、初期VGI公司處在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機構(gòu)B、初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理C、將決策權(quán)下放至組織結(jié)構(gòu)最底層D、相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理54、施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：A、權(quán)力過于分散B、不能均衡授權(quán)C、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)、計劃及所處環(huán)境的改變而改變D、權(quán)力不分明55、約翰紐瑟姆圍繞人員進行組織結(jié)構(gòu)的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了：A、圍繞人員進行組織工作的風(fēng)險性 B、不同的人員希望干不同的事C、所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān) D、充分發(fā)揮雇員的長處56、施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度比較：A、前者低，后者高 B、前者高，后者低 C、兩者都高 D、兩者都低57、結(jié)合案例，按照權(quán)變理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：A、領(lǐng)導(dǎo)者是否適應(yīng)所處的具體環(huán)境 B、固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C、領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和修養(yǎng) D、民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)58、根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：A、對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查 B、組織的長期隨機變動C、對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性及其調(diào)整 D、組織的重大變革四、分析題（共10分）案例：變化驚人的A企業(yè)7年前，A企業(yè)還是一家在破產(chǎn)邊緣苦苦掙扎的企業(yè)。當(dāng)時，一萬來工人在骯臟的工廠里懶散地為年產(chǎn)6萬輛50年代的瓦特堡牌轎車和貨車而漫不經(jīng)心地工作，平均每人每年生產(chǎn)6輛車。現(xiàn)在，該廠經(jīng)過重組后成為歐寶股份公司所屬的工廠，1840名員工每年可生產(chǎn)16萬輛現(xiàn)代化的可賽牌汽車，平均每人每年生產(chǎn)近72輛。廣這就是6.5億美元的新投資，結(jié)合西德的管理、熟練的技術(shù)工人和日本的精益生產(chǎn)方式，所帶來的巨大變化。倫敦經(jīng)濟情報局(EIU)已連續(xù)第二年將A企業(yè)列為歐洲生產(chǎn)效率最高的汽車廠，第二位是意大利麥爾非的菲亞特裝配廠，它們平均每個工人每年生產(chǎn)63.3輛汽車，前者比后者的生產(chǎn)效率高了10.69%。由于歐寶公司是美國通用汽車公司的子公司，所以說A企業(yè)的成功推動了美國通用公司的國際擴展和投資計劃。通用汽車公司計劃在阿根廷、波蘭、中國和泰國籌建A企業(yè)式的新廠，把海外生產(chǎn)能力提高25%。歐寶公司的重事長赫爾曼說：“如果我們在A企業(yè)干得并不出色，我想通用公司是不會這樣做的?！蓖瑫r，由于汽車工業(yè)的技術(shù)含量日益提高，其生產(chǎn)方式也越來越精細(xì)一個顯著的例子就是，過去在汽車工業(yè)的生產(chǎn)中，只要能夠解決2至3件突出的問題，就可以獲得很大的成功；而現(xiàn)在，往往要在解決35或45件小事情之后，才能有得以改進的機會。正因為如此，盡管歐寶公司的其它工廠在按照A企業(yè)的模式進行合理化的改造，但就總體的生產(chǎn)績效來看，它們還是比A企業(yè)要落后30%左右。而A企業(yè)本身也處于飛快的進步之中，目前它生產(chǎn)一輛汽車的工時又已經(jīng)比1995年時1820小時要少得多。A企業(yè)生產(chǎn)效率高的一個主要原因是它只生產(chǎn)一種車型。該廠在1992年4月生產(chǎn)的是阿斯特拉牌汽車，現(xiàn)在則只生產(chǎn)三門可賽牌車，工人的工作制度是三班制。這種工作制度從精益生產(chǎn)方式的觀點看是最理想的狀況。當(dāng)然，A企業(yè)并不是通用集團中生產(chǎn)成本最低的，在這方面，最好的是歐寶公司在西班牙扎拉戈扎的廠子，該廠也生產(chǎn)可賽車。A企業(yè)與西班牙工廠相比成本較高是因為它沒有自己的車身制造車間，沖壓好的白車身件和80%的可賽車零部件，都要從西班牙運來。另一方面，A企業(yè)雇傭的是前民主德國地區(qū)的工人，雖然他們的工資水平比原來聯(lián)邦德國的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽車廠的工資水平要高很多。A企業(yè)目前已注意到成本的問題，并準(zhǔn)備著手解決。A企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)上與其它歐寶公司的工廠相比倒是并沒有太大區(qū)別，除了它擁有一項世界上獨一無二的水基面漆技術(shù)之外，其它則毫無新奇之處。但就是這項水基面漆技術(shù)，給A企業(yè)帶來了不少麻煩。由于這項新技術(shù)牽涉到汽車廠的許多零部件供應(yīng)商，其中哪一家出了問題都會使汽車的總成出現(xiàn)混亂。所以必須在各家供應(yīng)商那里將新技術(shù)進行嚴(yán)格檢測并確實合格之后，才能在裝配工廠里開始使用。而剛開始的時候由于協(xié)調(diào)工作沒有做好，導(dǎo)致A企業(yè)的生產(chǎn)一度陷于癱瘓。這件事情曾給歐寶公司的管理層造成了很大的震動，從此要求其屬下各分廠盡量采用已經(jīng)比較成熟的技術(shù)，而力爭使技術(shù)改進建立在已被實踐檢驗過的基礎(chǔ)之上。雖然最后還是解決了水基面漆的技術(shù)問題，但一朝被蛇咬，十年怕井繩，歐寶公司決不會在另外將新建的4座工廠里應(yīng)用它了。A企業(yè)采用的是通用公司稱之為網(wǎng)絡(luò)式的生產(chǎn)方式。與典型線性布置的生產(chǎn)方式相比，其工位布置是環(huán)形，工藝流程更合理，加工也更集中。經(jīng)過長期實踐證明，這種生產(chǎn)方式能降低對勞動力的需求，同時提高了生產(chǎn)效率。更重要的是，在這種網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)方式中，可以把5個用以機動的機器人擺在這兒或放在那兒，在安排得當(dāng)?shù)那闆r下，會給工藝流程帶來不同凡響的效果。A企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量高于公司內(nèi)部要求，但歐寶公司并不認(rèn)為其產(chǎn)品是世界一流的。在這一點上，A企業(yè)有關(guān)人員的看法則比較中肯。他們認(rèn)為，產(chǎn)品的質(zhì)量不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還受產(chǎn)品設(shè)計和部件可靠性的影響。某些方面可賽車非常好，而在另外一些方面仍有改進余地。A企業(yè)推崇團隊觀念，工人和經(jīng)理都穿一樣的灰色運動褲、白襯衫，配戴標(biāo)志牌。這里沒有什么等級之分，企業(yè)總經(jīng)理下面是經(jīng)理助理、區(qū)域組長和組長，管理機關(guān)的辦公室也沒有什么墻壁間隔。就連總經(jīng)理也沒有單獨的辦公室，他和秘書們一同在大屋子里辦公。A企業(yè)還十分注重生產(chǎn)班組的作用，他們強調(diào)工人參與班組或最高層次的管理，鼓勵工人進行小改小革這是學(xué)習(xí)了日本的“不斷改進”的原則。歐寶公司的專家認(rèn)為A企業(yè)在各班組自行解決問題，消除浪費并提出建議方面，遠(yuǎn)勝過德國的任何一家公司。A企業(yè)的生產(chǎn)過程采用了CAMI公司和新聯(lián)合汽車制造公司的模式，其中新聯(lián)合汽車制造公司是通用和豐田在美國加州的合資廠，所以說A企業(yè)的生產(chǎn)帶有很明顯的日本痕跡就不足為奇了。但由于A企業(yè)與這兩家公司的情況有許多不同，所以他們并沒有照搬它們的方法，而是著重吸取了許多與日本的生產(chǎn)方式相似的地方，并進一步進行優(yōu)化組合。比如說，A企業(yè)從CAMI得到了一個教訓(xùn)，那就是應(yīng)雇用有生產(chǎn)經(jīng)驗的人，因此約有l(wèi)200名工人是從原來的老A企業(yè)來的。而CAMI原來沒有這么做，它招的是沒有在汽車廠甚至沒有在工業(yè)口工作過的人。相比之下，這些原東德工人原有的技能使A企業(yè)大為受益。由于過去長期處于物資短缺狀況，他們在技術(shù)方面更能自力更生且富有創(chuàng)新精神。打個比方說吧，如果一個零件壞了，他們不像其他通用工廠的工人那樣，只是訂個新件并且坐著等，他們會去加工車間自己再做一件，因為過去就常買不著零件。所以這是一項很大的增益。A企業(yè)的工人工作積極主動性比較強，其缺勤率僅為3%，而其他歐寶工廠則為5%。A企業(yè)的零部件供應(yīng)商大多數(shù)集中在西班牙，當(dāng)?shù)氐膸准夜S只為它生產(chǎn)座椅、保險杠和塑料件。但總的來說，大多數(shù)當(dāng)?shù)毓S的產(chǎn)品質(zhì)量太差，而且供貨的時間也得不到保證，為了降低生產(chǎn)成本，歐寶公司打算幫助當(dāng)?shù)貜S商提高技術(shù)及質(zhì)量水平，但在短時間內(nèi)還達(dá)不到這個目標(biāo)。在這種情況下，A企業(yè)建立了一種與眾不同的供應(yīng)方式，即將供應(yīng)商盡量集中到西班牙，A企業(yè)通過鐵路準(zhǔn)時把它們一次運到工廠。從實踐的效果來看，這樣的做法還是比較可行的。談到這個前后發(fā)生過巨變的工廠，A企業(yè)的總經(jīng)理自信地說：“我們還將設(shè)計新的車型;明天會比今天更好。”問題：A企業(yè)前后發(fā)生的變化說明了什么問題?參考答案一、簡述題1答：這種管理方法不合理。心理學(xué)家斯金納的強化理論認(rèn)為，人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)，它分為兩大類型：正強化，即獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進一步的加強，重復(fù)地出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；負(fù)強化，就是懲罰那些不合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為削弱甚至消失，