績效加薪方案案例.doc

案例：,案例分析：,一、績效加薪表的幾種形式,二、績效加薪表的設計步驟,又是年底，天洪公司開始了新一輪的年底加薪談判，員工紛紛找主管就加薪要求進行談判并最終達成加薪協(xié)議。盡管公司一再聲稱加薪主要依據員工的績效表現，但作為發(fā)展中的中小企業(yè)，天洪公司一直缺乏科學合理的績效管理體系和聯系員工績效與加薪幅度的明確的加薪制度，結果，加薪幅度和員工績效缺乏聯系，而更多取決于員工的談判能力。于是，一些員工不得不求助于各類“加薪秘笈”以獲得更多的加薪。盡管經理也想一碗水端平，但還是避免不了能力不強、績效一般的“薪資談判高手”往往都能獲得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“談判”的員工加薪幅度很小甚至得不到加薪。另一方面，盡管加薪是保密的，并規(guī)定對于打聽、透露和議論薪酬的人員要做嚴肅處理。但每年加薪過后，公司里關于薪酬的小道消息還是滿天飛，各員工也都通過非正式渠道知道了各自工資和年底加薪幅度，得出共識：加薪不是干出來的，而是談出來的。這讓許多員工對公司的加薪實踐提出質疑，積極性隨即下降，紛紛跳槽，今年更為嚴重，加薪過后有5(續(xù)致信網上一頁內容)名骨干集體跳槽，直接影響了公司年后的工作和發(fā)展。案例分析：目前，為了鼓勵員工不斷創(chuàng)造高績效，很多企業(yè)都將加薪和員工績效相聯系，實行績效加薪，但由于各種基本制度的欠缺，造成了加薪沒有章法可循，結果使得作為重要激勵手段的加薪，沒起到應有的效果，甚至造成負面影響，正如案例中的天洪公司一樣。其實薪酬調整是一項要求很高的專業(yè)技術，加薪效果的好壞不僅在于加薪本身，更取決于薪酬體系的科學性和薪酬調整程序的合理性，而對于許多制度不健全的中小企業(yè)，薪酬調整又敏感而棘手。就天洪公司來說，其加薪實踐存在以下幾個問題：首先，缺乏明確的科學的績效管理制度和實踐，沒有對員工的績效等級進行公平公正、科學合理的評估，加薪缺乏事實依據。其次，缺乏明確的將績效與加薪幅度聯系起來的制度安排，加薪與否和幅度大小要依靠談判決定，造成談判能力而不是績效表現成了加薪的決定因素。再次，加薪缺乏嚴格的操作程序，嚴肅性不足。沒有哪個員工會認為自己不應該加薪，他們都會找經理談判，盡管談判結果各不相同，但客觀上造成了薪酬調整的隨意性過強，而且這種談判勞心勞力，要占用很多時間，影響工作。最后，加薪的公平性不足。根據公平理論，員工績效加薪和績效的比率應該和其他可比員工的這個比率相似。在實踐中，給績效最好的員工加薪最多，給績效最差的員工加薪最少，并且兩者績效加薪額的差異應該大致相當于其績效的差異。天洪公司由于沒有統(tǒng)一的加薪標準和嚴格的加薪程序，導致加薪不公平，而沒有公平性的薪酬調整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩(wěn)定會產生破壞作用。一些優(yōu)秀員工之所以在企業(yè)加薪后跳槽，主要就是因為不公平。那么，應該如何設計績效加薪呢，這是本文探討的主要內容。所謂績效加薪，就是以員工績效評價結果為基礎決定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評價結束時，企業(yè)根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的績效加薪準則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎。在實踐中，績效加薪應該解決三個重要問題：第一，界定績效的含義并進行績效評價，確定員工的績效等級，這是績效加薪的前提；第二，確定加薪的具體時間，通常分兩種：對所有員工的績效評估和薪酬調整集中在同一個時間段（一般為財年年末）進行，或者分散在各員工的入職周年紀念日進行，在實際工作中，大多數公司都采用前者；第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加薪表的形式體現。本文主要對第三個問題進行探討。、一、績效加薪表的幾種形式通常來說，在實際工作中，績效加薪表有以下三種形式：1僅僅以績效為基礎設計加薪幅度。此時，加薪幅度只和績效評價等級相聯系，具體如表所示。表 只以績效水平為基礎的績效加薪表優(yōu)秀良好合格有待改進差績效評價等級績效加薪幅度（）這種方式在績效加薪設計中最為簡單，其運用也非常普遍。此時，加薪的唯一依據就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。這種設計的優(yōu)點在于企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預算，便于管理和與員工溝通。但由于加薪幅度不考慮員工基本薪酬的高低，使得在績效等級相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因為即使績效水平相同，基本薪酬高的員工對企業(yè)的貢獻也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，同時導致企業(yè)內部薪酬差距過大，影響員工團結與合作。2以績效和相對薪酬水平為基礎設計加薪幅度。這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距，以此為基礎設計的績效加薪如表2所示。表2 以績效和外部相對薪酬水平為基礎的績效加薪表（%）與市場平均薪酬水平的差距績效等級ABCDE超過16%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右18151080另外一種是內部相對薪酬水平，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內的相對位置，通常用四分位數的級別來表示，以此為基礎設計的績效加薪如表3所示。表3 以績效和內部相對薪酬水平為基礎的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數53100第三四分位數75300第二四分位數97620第一四分位數1210840這種設計，如果員工薪酬與內部或市場水平相比已經比較高，則在績效等級相同的情況下，加薪幅度會比較小，因為員工薪酬水平已經比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對薪酬水平已經很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結構的完整性，不至于員工內部薪酬差距太大，影響企業(yè)團隊精神建設和員工合作。事實上，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會導致企業(yè)薪酬成本的失控性增長。3以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變量設計績效加薪?？冃Ъ有降囊环N更為復雜的方法是在績效和相對薪酬水平的基礎上改變加薪的時間間隔，表現出色的員工每六個月就可獲得加薪的機會，而表現不好的員工則可能要等15個月甚至是兩年才能獲得加薪，如表4所示。這種績效加薪方法的優(yōu)點是一方面能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯系，激勵員工達成更為優(yōu)秀的績效。另一方面，在企業(yè)經營狀況下滑的時候，適當降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，一個企業(yè)可以在18個月的時間里加薪6%，而不是在12個月的時間里加薪4%。不過，這種績效加薪計劃如果操作不當，也有可能為企業(yè)帶來額外的成本負擔，并且其管理和溝通的難度都比較大。表4 以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變量的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數512-15個月315-18個月118-21個月00第三四分位數710-12個月512-15個月315-18個月00第二四分位數98-10個月710-12個月612-15個月215-18個月0第一四分位數126-8個月108-10個月810-12個月412-15個月0二、績效加薪表的設計步驟只有按照嚴格的程序進行，才能保證績效加薪的科學合理、公平公正。由于以績效和內部相對薪酬水平為基礎的績效加薪日益普遍，下文以其為例進行介紹。1確定績效加薪預算。所謂績效加薪預算，指的是公司準備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當前基本薪酬總和的百分比表示。例如，假設企業(yè)批準了5%的績效加薪預算，所有員工當前的基本薪酬總和為10,000,000元，那么，5%的績效加薪預算就是500,000元。所以，雖然員工個人增加的績效工資是根據其績效水平和在薪酬體系范圍內的位置來決定的，但個人基本薪酬增加的平均水平不能夠超過績效加薪預算，這里是5%。2匯總員工績效評價結果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比。這里假設員工的績效等級分布比例如下：A（優(yōu)秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（較差）25%；E（不合格）5%。3確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內各四分位數的百分比。假設員工的薪酬分布為：第一四分位數，15%；第二四分位數，40%；第三四分位數，25%；第四四分位數，20%。4將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數內的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例，比如，績效等級為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數范圍內的員工有2%（10%20%）。所有單元格的百分數比例的總和為100%。表5 績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數10%20%=2%（A4）20%20%=4%（B4）40%20%=8%（C4）25%20%=5%（D4）5%20%=1%（E4）第三四分位數10%25%=2.5%（A3）20%25%=5%（B3）40%25%=10%（C3）25%25%=6.25%（D3）5%25%1.25%（E3）第二四分位數10%40%=4%（A2）20%40%=8%（B2）40%40%=16%（C2）25%40%=10%（D2）5%40%=2%（E2）第一四分位數10%15%=1.5%（A1）20%15%=3%（B1）40%15%=6%（C1）25%15%=3.75%（D1）5%15%=0.75%（E1）5推薦每個單元格績效加薪的百分比并根據績效和薪酬等級分布對加薪比例進行調整。例如，處于A1單元格（績效等級為優(yōu)秀、薪酬在第一四分位范圍內）中的員工得到12%的加薪，處于B1單元格（績效等級為較好、薪酬在第一四分位數范圍內）中的員工的加薪幅度為10%。6將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應該等于總的工資增長比例。位于B1中的員工百分比為3%，而B1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬5%的總績效加薪預算中，有0.3%將獎