設(shè)計管理的問題.doc

設(shè)計管理的問題設(shè)計管理，主要做什么工作？設(shè)計管理部，主要職能和作用是什么？這兩個問題，歸結(jié)起來，簡單也不簡單。設(shè)計管理不應(yīng)該只是談設(shè)計理念、管設(shè)計圖紙，還應(yīng)該管人管事；設(shè)計管理，是一項充滿藝術(shù)性和創(chuàng)造性的全過程工作。設(shè)計管理部的職能和作用不應(yīng)只是完成某項目設(shè)計管理任務(wù)，而應(yīng)是全過程的指導(dǎo)完成某項目成果。每開發(fā)一個項目，就猶如創(chuàng)造一件藝術(shù)作品。對于開發(fā)商而言，設(shè)計管理部就像是創(chuàng)造藝術(shù)作品的技師；工程管理部，則像是創(chuàng)造藝術(shù)品的技工；設(shè)計單位則是創(chuàng)造藝術(shù)品的總導(dǎo)師；承建單位則是創(chuàng)造藝術(shù)品的直接生產(chǎn)者。無論那個單位或那個部門，只有把項目當(dāng)成是藝術(shù)品創(chuàng)造，才可能把工作做好做細(xì)做精。一件優(yōu)秀的藝術(shù)品不僅具有保值升值的空間，還可以成為傳承學(xué)習(xí)的典范，更可成為歷史的不朽和文化。 再好的藝術(shù)品，都需要有優(yōu)秀、經(jīng)典和獨特的設(shè)計。所以說，設(shè)計管理的工作是相當(dāng)重要的，它是創(chuàng)造一件藝術(shù)品的首要保障。沒有設(shè)計管理部的辛勤耕耘，就沒有優(yōu)質(zhì)藝術(shù)品的誕生。但目前我公司設(shè)計管理部的設(shè)計管理工作，的確存在諸多問題，歸納起來，主要有以下幾點：1、合作設(shè)計單位偏少，選擇性不夠，設(shè)計管理部工作被動。 這個問題，當(dāng)然這跟公司開發(fā)項目的數(shù)量有關(guān)，公司多年沒有開發(fā)項目，怎么可能會有長期合作單位，這固然是原因之一。但也不盡然，先不說新項目的開發(fā)，自然可以采取公開招標(biāo)，邀標(biāo)的形式發(fā)展合作設(shè)計單位。但就已完成的舊項目，總得有些改造工程吧，尤其是商業(yè)地產(chǎn)，比如像順城這種項目，針對要改造的工程，總得有設(shè)計吧，又比如公司若開發(fā)一些小體量的新小項目，那也得有設(shè)計吧。像這樣的情況，公司就應(yīng)該尋求兩三家信譽(yù)度、設(shè)計水平較高的設(shè)計單位，與公司簽定長期的合作框架模式協(xié)議。一旦有工程改造或新小項目開發(fā)，我們就可以做到有憊無患，不用再花時間和精力去搞什么招標(biāo)活動，直接在合作的幾家設(shè)計單位里選擇設(shè)計方案就可以了，一輪方案不行，可以開展二輪三輪方案選擇，直到選中方案為止。選中方案后，如果細(xì)化方案過程中，該設(shè)計單位有什么不合作的地方，我們不會擔(dān)心被人家“炒魷魚”，因為我們有備用設(shè)計單位。不光設(shè)計如此，工程施工也應(yīng)該采取這種形式，我們所要做的工作就是不要在一棵樹上“吊死”，不要讓自己處于被動的狀態(tài)，這樣很容易被合作單位“牽著鼻子走”，這樣沒辦法把工作開展下去。這點我們應(yīng)該向龍湖學(xué)習(xí)。2、“雙贏合作”意識不夠，低成本，高品質(zhì)的觀念太強(qiáng)。這個問題不僅存在于設(shè)計管理部，還存在于工程管理部，尤其存在于造價管理部，甚至存在于整個公司內(nèi)部。如果以節(jié)約成本，降低成本，甚至于以成本數(shù)據(jù)大小來顯示或突出部門或個人成績大小，那真是致命愚蠢的觀念。這種觀念，往往會使部門或個人對工作沒有公正心，缺乏合理性，失去平衡點。對于合作設(shè)計單位，如果我們不能給出一個合理的設(shè)計費，就算人家口服但未必心服，也許礙于情面接受了設(shè)計任務(wù)，但在后期設(shè)計工作過程中，可以想像會有什么樣的工作態(tài)度和設(shè)計成果。人皆有“攻利之心”，這是人的本性。一個單位或部門，都是“人性的組合”。如果這個“人性組合”是良性的，那么這個單位可能會興旺，這個部門也會很有成績。但如果這個“人性組合”惡性的，那這個單位和部門的發(fā)展情況就不言而喻了。所以我們說，企業(yè)文化，尤其是私營企業(yè)文化，往往體現(xiàn)的就是老板的人性和作風(fēng)。所以，對于合作單位，無論是設(shè)計單位或者施工單位，我們不僅要視它為兄弟家人，更應(yīng)該站在對方的立場考慮問題，知已知彼，百戰(zhàn)不怠，合作愉快！當(dāng)然要做好“雙贏合作”關(guān)系，必須得找到雙方利益結(jié)合點，要找到利益結(jié)合點，就必須找準(zhǔn)市場價格信息。這是我們應(yīng)該向龍湖學(xué)習(xí)的地方。3、設(shè)計管理流程不清晰，目標(biāo)任務(wù)不明確，時間節(jié)點控制不到位。通過對小貸公司裝修的設(shè)計管理工作，我們可以看出存在的這個問題。小貸公司的設(shè)計，最終應(yīng)該出什么樣的設(shè)計成果？設(shè)計深度應(yīng)該達(dá)到什么水準(zhǔn)？我們部門的目標(biāo)不是很明確的；什么時間？什么階段？應(yīng)該出什么樣的設(shè)計圖紙？我們節(jié)點控制得并不到位；設(shè)計合同簽定，設(shè)計到一定階段，什么時間？組織哪些單位？組織哪些的人？進(jìn)行圖紙會審；哪些圖紙需要進(jìn)行簽字確認(rèn)？簽字后的圖紙應(yīng)該如何存檔？設(shè)計成果出來后，應(yīng)該有幾套成果藍(lán)圖？圖紙交由哪些單位和個人？如何進(jìn)行交圖？其實我們都沒有一個清晰的全程思路；總是走一步算一步，沒有進(jìn)行全面的系統(tǒng)掌控。當(dāng)然，要做好這樣全面的系統(tǒng)掌控，首先得制定出一套完善而又靈活的管理流程體系。在這個流程體系中，每個環(huán)節(jié)點應(yīng)該有哪些部門和個人參與管理？應(yīng)該開展什么樣的工作和活動？作為該管理流程的直接執(zhí)行者，應(yīng)當(dāng)做到頭腦清晰，心中有數(shù)。4、工作缺少計劃性，動態(tài)計劃管理運用不夠。有了管理流程體系，明確了目標(biāo)任務(wù)，開展工作之初，就應(yīng)該制定管理工作計劃表或者項目進(jìn)度計劃表。有了計劃表就可以清楚的看見每個時間節(jié)點應(yīng)該做什么事，哪些節(jié)點需要重點控制，有了計劃表還可以應(yīng)對那些由不確定因素造成的或者突發(fā)因素造成的事件，進(jìn)而調(diào)整計劃，控制整個目標(biāo)進(jìn)度。制度計劃的目的不是為了做形式，也不是生搬硬套的照計劃執(zhí)行任務(wù)，而是為管理工作提供一套完整的全程思路，從而做到胸中有數(shù)，以不變應(yīng)萬變，通過實際工作進(jìn)展與計劃進(jìn)度作對比，觀察與調(diào)整事態(tài)發(fā)展，掌控全局。計劃不是目的，控制才是目的。沒有計劃的計劃才是最好的計劃，也就是所謂的動態(tài)計劃。設(shè)計管理部在計劃性和動態(tài)管理上做得很不到位。5、專業(yè)知識不夠，實踐經(jīng)驗不足，工作主動性不強(qiáng)，掌控能力弱。作為一名設(shè)計管理工作者，不一定非要使自身成為設(shè)計師。但首先自身要具備一定的設(shè)計專業(yè)理論知識，不一定要精通，但起碼得具備常用的知識。同時還應(yīng)具備一定的現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗和施工工藝結(jié)構(gòu)操作知識。二者兼?zhèn)?，對于設(shè)計方案或圖紙的理解與認(rèn)識，便可輕車熟路。如果再深化這兩方面的知識，對于設(shè)計，無論別人做的也好，自己做的也罷，都會有自己獨特的見解，容易發(fā)現(xiàn)和挖掘設(shè)計問題。目前我部門的設(shè)計管理員的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗是不夠的。開展圖紙會審的目的，是要檢查設(shè)計方案的準(zhǔn)確性，可行性，經(jīng)濟(jì)性，完整性、美化性。對于設(shè)計單位或者設(shè)計師而言，沒有一個愿意承認(rèn)自己設(shè)計的成果是不好的，也沒有一個愿意去做一些重復(fù)功和無用功，誰都想著以最快最簡捷方法出設(shè)計成果。這一點，我們應(yīng)該以兄弟的立場和“雙贏”的觀念去理解對方。但有一個根本的原則是不能變的，那就是，設(shè)計是為我們而作，為我們而作的設(shè)計，那就應(yīng)該符合我們的要求，所以，在理解和肯定設(shè)計師勞動成果的同時，我們更應(yīng)該主動去發(fā)現(xiàn)和挖掘問題，而不是期待設(shè)計師幫你完善設(shè)計，如果他們能幫你一手完善設(shè)計，那就根本不用我們甲方的設(shè)計管理者了。大部分設(shè)計師在進(jìn)行設(shè)計的時候，都只注重效果和功能，而不會過多的去考慮工程造價、施工難度和工程工期。而恰恰這些問題是我們作為甲方設(shè)計管理要關(guān)注問題。一般情況下，大部分設(shè)計師雖然是“狂人”，但他們有一個共同點，那就是比較尊重業(yè)主的意見和看法，也容易吸取其他設(shè)計師的優(yōu)秀理念和思想，當(dāng)然也不乏有“自成一派”、“獨樹一幟”的思想理念和個性。所以，對于設(shè)計單位的設(shè)計方案和圖紙，我們應(yīng)該更主動的審查它的可行性，精確性，經(jīng)濟(jì)性。尤其對于二次改造設(shè)計，像小貸公司這類裝修設(shè)計，我們更應(yīng)該主動地結(jié)合方案圖紙與現(xiàn)場實際情況進(jìn)行對照，以找出設(shè)計中與現(xiàn)場有突出或者功能不合理的地方。并且把對照和審圖的意見盡快地傳達(dá)給設(shè)計師，以取得最后完善的設(shè)計成果。要做好這項工作，就要求我們的設(shè)計管理者，首先要有自我審圖的主動性、積極性、認(rèn)真性、責(zé)任性，再經(jīng)過高效的自我審圖后，再組織多方圖紙會審，以取得更完善的圖紙會審結(jié)果。作為一名工作認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)的優(yōu)秀設(shè)計師，在他準(zhǔn)備設(shè)計之前，他最先考慮的不是設(shè)計費，而是設(shè)計的難易程度，最先想得到的也不是預(yù)付擁金，而是第一手準(zhǔn)確的設(shè)計參數(shù)與資料。而事實上，大部分設(shè)計師都想以最簡捷的方法取得一手參數(shù)與資料，并且最理想得到的就是電子版數(shù)據(jù)資料。所以，我們在給出設(shè)計參數(shù)資料之前，必須對原始的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行有效而精準(zhǔn)的復(fù)查與考證，而不是輕而視之，取之即來，揮之即去。對原始數(shù)據(jù)，如果沒有充分的把握，最理想的方法就是在正式給出資料之前，請設(shè)計師共同復(fù)查與考證，只有做好了這樣的準(zhǔn)備工作，才可能減少設(shè)計工作中的重復(fù)功和無用功，提高設(shè)計管理工作的效率，而要做這樣的工作，同樣需要我們設(shè)計管理者的主動性和積極性，而不要期望別人給你準(zhǔn)確的資料，或者別人幫你做資料復(fù)查和考證的工作。如果我們給出的數(shù)據(jù)資料是不準(zhǔn)確的，最后往往會成為設(shè)計單位推脫責(zé)任的借口。在主動性這個問題上，我們的設(shè)計管理工作做得很不好，小貸公司設(shè)計就是例子，比如吊頂標(biāo)高達(dá)不到、隔墻不吻合、采光不足等，就是在給出原始資料前，沒有做很好的復(fù)核考證工作，才出現(xiàn)圖紙會審時出現(xiàn)這樣的問題。6、設(shè)計管理工作，領(lǐng)導(dǎo)直管過多，主管者溝通能力不夠。作為領(lǐng)導(dǎo)，對于設(shè)計管理，只需要聽取階段性的設(shè)計成果匯報，提出經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成效目標(biāo)就可以了，而不應(yīng)該過多參與設(shè)計管理工作去，時時盯著設(shè)計進(jìn)展?fàn)顩r，這容易給設(shè)計主管人員和設(shè)計者造成壓力，不但提高不了工作效率，反而會影響設(shè)計成果質(zhì)量。設(shè)計管理者和設(shè)計師，需要有壓力，但這種壓力不應(yīng)來源于領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和言語，而來源于目標(biāo)任務(wù)管理和計劃執(zhí)行管理。在這個問題上，就小貸公司裝修設(shè)計為例，中心領(lǐng)導(dǎo)直接參與設(shè)計管理工作過多，一是有失領(lǐng)導(dǎo)威信；二是給主管設(shè)計工作人員造成人為工作壓力，而不是目標(biāo)任務(wù)壓力，人為壓力是被動的消極的，而目標(biāo)任務(wù)壓力是主動的積極的。作為主管設(shè)計的工作者，其溝通應(yīng)該是多方面的，主要有兩大部分：外部溝通與內(nèi)部溝通。外部溝通主要表現(xiàn)在：與設(shè)計單位或者設(shè)計師的溝通；與相關(guān)政府行政部門的溝通，如消防部門、城管部門、環(huán)保部門等；與施工單位、監(jiān)理單位等溝通；內(nèi)部溝通主要表現(xiàn)在：與直管領(lǐng)導(dǎo)、造價部、工程部、項目部、營銷部等部門的溝通。在溝通問題方面，我設(shè)計管理部，目前的狀況是溝通主動性不強(qiáng)、溝通技巧欠缺，溝通不全面。7、設(shè)計任務(wù)專業(yè)性不強(qiáng)，設(shè)計管理專業(yè)人員不足，管理分工不明確。術(shù)業(yè)有專功，分工有輕重。我們不能把智能設(shè)計的任務(wù)交由裝修設(shè)計單位來做，也不能把消防設(shè)計任務(wù)交由結(jié)構(gòu)設(shè)計單位去做，也不能把通風(fēng)設(shè)計任務(wù)交由綠化設(shè)計單位去做，等等，總之，每個專業(yè)項目設(shè)計任務(wù)，應(yīng)該由相應(yīng)專業(yè)的設(shè)計師去完成。除非我們可以確定某個設(shè)計單位有全方面的專業(yè)設(shè)計師，或者專業(yè)的協(xié)作設(shè)計單位，否則我們不能因為圖省事，把結(jié)構(gòu)、建筑、消防、智能、通風(fēng)、綠化等所有專業(yè)的設(shè)計任務(wù)交由一家設(shè)計單位去完成。這樣做的結(jié)果，只會使設(shè)計工作低效，管理工作混亂，設(shè)計成果劣質(zhì)。就算我們給足了設(shè)計費，也不能這么做，因為我們能保證這家單位不會把設(shè)計任務(wù)轉(zhuǎn)包出去嗎，能保證它所有的專業(yè)設(shè)計師都那么專業(yè)嗎，轉(zhuǎn)包出去的設(shè)計任務(wù)和不專業(yè)的設(shè)計工作，我們怎么保證它的高效性和優(yōu)質(zhì)性。當(dāng)然對于一些小項目，雖說是工程量小，卻是“麻雀雖小、五臟俱全”，什么專業(yè)都有，我們沒有必要把按專業(yè)劃分把所有的設(shè)計任務(wù)都發(fā)包出去，這種“殺豬取用宰牛刀”的做法，反而降低設(shè)計管理效率，更主要的是增加設(shè)計管理成本，不僅增加設(shè)計費，還得增加管理人力資源。對于這類設(shè)計任務(wù)，我們最好的做法是按“主副”區(qū)分任務(wù)，以主設(shè)計為大，承包給一家設(shè)計單位，比如小貸公司的設(shè)計，裝修是主設(shè)計，智能與消防是副設(shè)計。但最關(guān)鍵問題是，我們不能“眉毛胡須”一刀切，我們不能只給“一種”設(shè)計費，而要直明給“兩種”設(shè)計費，一種是“主設(shè)計費”，一種是“附加設(shè)計費”。并且簽兩種合同，一種是“主設(shè)計合同”，一種是“副設(shè)計合同”。之所以要這么做，一是我們不能欠設(shè)計單位的人情，讓外人覺得我們有“受惠于人”的情債；二是杜絕設(shè)計單位在設(shè)計過程中不負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和行為。既然專業(yè)的設(shè)計任務(wù)交由專業(yè)的設(shè)計單位去完成，那作為甲方的我們，理應(yīng)安排專業(yè)的人員負(fù)責(zé)管理。非專業(yè)的管理人員管理專業(yè)的設(shè)計任務(wù)，能管得好嗎？我們不能說不行，但可以說“難”。就目前我公司設(shè)計管理部的人員配置，按專業(yè)而言，其實是欠缺的。就房產(chǎn)開發(fā)而言，設(shè)計管理部，至少得配置這樣的管理人員：建筑設(shè)計師（包含土建、裝修和綠色）、結(jié)構(gòu)設(shè)計師（包含砼構(gòu)和鋼構(gòu)）、水電設(shè)計師（包含給排水和消防）、通風(fēng)采暖設(shè)計師（包含通風(fēng)采暖和空調(diào)）、智能工程師（包含樓宇對講、安防監(jiān)控和電梯）。8、缺乏有效的激勵管理和獎懲管理機(jī)制。對于設(shè)計管理工作者而言，做好設(shè)計管理工作，完成設(shè)計管理任務(wù)，是職能份內(nèi)之事，責(zé)無旁貸。但如何高效、績優(yōu)、出色的完成設(shè)計管理任務(wù)和創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的設(shè)計成果，就應(yīng)該與激勵、獎懲管理機(jī)制關(guān)聯(lián)。不僅只是設(shè)計管理部應(yīng)該有這樣的機(jī)制，工程管理，造價管理，項目管理等，乃至整個公司上下部門，都應(yīng)該有這樣的管理機(jī)制。 長期以來，我公司這樣的激勵和獎懲管理機(jī)制其實是不健全的。我公司應(yīng)該設(shè)立各種獎項，比如年度領(lǐng)導(dǎo)獎、年度員式獎、優(yōu)秀意見獎、問題突出獎、個人進(jìn)步獎、項目管理獎等。激勵是多方面的，獎懲也是多方面，不應(yīng)該只是金錢方面，還應(yīng)該有實物方面，精神方面。對于獎勵，按職位大小，原則是“獎人不獎眾”、“重小不重大”，我們不能把“領(lǐng)導(dǎo)獎”和“員工獎”混為一談。對于“領(lǐng)導(dǎo)獎”，普通員工不具備參與條件；而對于“員工獎”，作為領(lǐng)導(dǎo)更不應(yīng)該參與。獎勵的方式很多，我們可以采取發(fā)錢