企業(yè)經營財務數據化管理.ppt

企業(yè)經營財務數據化管理 培訓目錄 一 財務數據透視企業(yè)運營二 財務導向控制銷售運營三 銷售目的控制成本費用四 成本優(yōu)化控制采購管理五 資金運動控制整個運營六 財務績效考核企業(yè)運營 一 財務數據透視企業(yè)運營 一 會計報表數據在經營管理中缺陷 二 設置企業(yè)運營的經營管理報表 三 財務數據與運營數據的關聯性 四 用數據打造企業(yè)運營和管理標準 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 一 會計報表數據在經營管理中缺陷 1 會計報表只披露過去信息 不披露未來信息會計報表反映的是過去一定時期的經營成果和財務狀況 這種只反映過去的會計報表顯然難以預計未來企業(yè)經營和財務活動的變化趨勢 對投資人和企業(yè)經營者而言 過去已經成為過去 最為重要的是決定未來 也就是投資人必須決策在未來是否投資該企業(yè)或者退出該企業(yè) 而做出這一決策顯然必須了解企業(yè)未來經營和財務活動的變化趨勢 但現在的報表卻無法提供這一信息 正是由于未來變化趨勢的信息比之于過去的歷史信息更為重要 所以以歷史信息為基礎形成的會計報表對投資人需求的滿足程度就相對較低 一 會計報表數據在經營管理中缺陷 2 會計報表只披露數量信息 不披露質量信息會計報表的基本屬性是以量化的形式披露企業(yè)的經營成果和財務狀況 但從哲學的角度來說 數量和質量高度統(tǒng)一的報表才能真正實現其真實性 比如 一個企業(yè)資產規(guī)模很大 但其資產變現能力較差 這樣的數量就是沒有實力的數量 也就是質量 一 會計報表數據在經營管理中缺陷 3 會計報表只披露總括信息 不披露細節(jié)信息會計報表的形成是按照分類歸納的方法體系將原始的經營和財務業(yè)務數據加工成會計報表數據 所以會計報表數據具有綜合性和總括性 這種數據能夠反映企業(yè)經營成果和財務狀況的整體面貌 但也正是這種會計報表數據的綜合性和總括性 使得會計報表所披露信息的缺陷更加明顯 它披露了綜合和總括信息 卻無法披露細節(jié)信息 無法披露企業(yè)的運營過程 一 會計報表數據在經營管理中缺陷 4 會計報表只披露結果信息 不披露原因信息會計報表反映的是企業(yè)一定時期的經營和財務活動的結果 這種結果信息對于評價經營者的受托責任的履行情況是有重要作用的 但會計報表信息不僅要滿足這一需要 更要滿足決策的需要 決策者可以是資金提供主體 也可以是企業(yè)經營者 資金提供主體的決策主要是決定在未來應不應該繼續(xù)投資 決定繼續(xù)投資的關鍵是未來利潤增長的趨勢 企業(yè)經營者的決策主要是分析和發(fā)現企業(yè)存在的風險 并做出消除 規(guī)避企業(yè)風險的決策 而企業(yè)的風險并不存在于結果之中 本質上說 風險存在于原因之中 一個企業(yè)的利潤發(fā)生變化是由各種有利因素和不利因素共同作用的結果 所以這些因素就是形成利潤結果的原因 發(fā)現和分析不利原因及其未來變動趨勢 找出消除和規(guī)避風險的辦法 就是經營決策的過程 這里關鍵是必須有一套管理報表來揭示這些不利原因 一 會計報表數據在經營管理中缺陷 5 會計報表反映會計需求 不能反映營運的需求現行會計報表主要是資產負債表 利潤表 現金流量表 所有者權益變動表和報表附注 所以相關報表使用主體難以獲得由于這種劃分而形成的明細報表 更為重要的 由這種劃分而形成的明細報表所細分的程度也僅僅是以會計的需要為基礎的 并沒有延伸至業(yè)務層面 會計最重要的特征是以金額作為核算基礎 而細分的生產經營業(yè)務有的往往是無法用金額表達的 也就是說以金額所表達的會計事項仍然具有總括性 這樣 就產生了如何將金額這種具有總括性的會計事項進一步細分為具有某些特性的生產經營事項 為此必須找到兩者之間的內在邏輯關系 建立指導企業(yè)運營的財務數據分析系統(tǒng) 二 設置企業(yè)運營的經營管理報表 1 財務環(huán)境與企業(yè)運營的融合 二 設置企業(yè)運營的經營管理報表 2 企業(yè)運營與財務管理的融合 二 設置企業(yè)運營的經營管理報表 3 設置企業(yè)運營的經營管理報表目的有三點 第一 有利于提高經營分析工作效率和促進經營分析規(guī)范 完整 第二 企業(yè)如果有多個辦事處或是集團化企業(yè) 經營與財務分析更應當統(tǒng)一模式 這有利于分析匯總 也有利于避免因分析人員素質不同而明顯影響分析質量 第三 便于股東和管理者閱讀 沒有固定分析模式 一個月一個樣 不利于閱讀和理解 注 分析模式 并不是說內容是固定的 分析模式主要是指分析的次序和條款 尤其是分析資料不變 但分析的內容和建議同樣要切中要害 抓住主題 靈活運用 二 設置企業(yè)運營的經營管理報表 4 企業(yè)運營的經營管理報表 一 5 企業(yè)運營的經營管理報表 二 三 財務數據與運營數據的關聯性 1 財務與管理的聯系 三 財務數據與運營數據的關聯性 2 運營中心的財務數據 三 財務數據與運營數據的關聯性 3 財務數據管理運營的方法 三 財務數據與運營數據的關聯性 4 財務的管理職能 四 用數據打造企業(yè)運營和管理標準 1 企業(yè)日常管理 臺賬 四 用數據打造企業(yè)運營和管理標準 2 臺賬建立數據的目的 臺賬的作用已日益突出 是企業(yè)日常經營管理信息化的必備工具 雖然有的企業(yè)已經全面啟動ERP 但在某些方面 比如小部門信息或區(qū)域信息或個人管理信息等 仍然需要建立臺賬 以滿足企業(yè)細化管理的需要 其目的 1 滿足企業(yè)每天經營管理的需求 2 滿足財務核算和細化管理的需求 四 用數據打造企業(yè)運營和管理標準 3 用數據打造標準應注意的問題 1 服從財務部的業(yè)務指導 2 遵從企業(yè)內部會計核算制度 3 以原始單據為依據 4 以預算數據為基礎 5 定期做好核對工作 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 1 銷售結構匯總表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 2 銷售區(qū)域匯總表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 3 應收賬款明細表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 4 應收賬款匯總表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 5 收入人均貢獻分析表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 6 固定成本表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 7 生產線員工薪資分析表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 8 原輔材料領消存表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 9 產品成本核算表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 10 員工領料登記簿 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 11 部門費用明細表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 12 人員費用結構分析表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 13 個人費用明細表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 14 職級薪資表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 15 價格差異分析表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 16 應付賬款明細表 五 用標準做好企業(yè)運營的事前控制 17 資產管理臺賬 二 財務導向控制銷售運營 一 銷售收入 X 1 1模式 二 市場與財務聯動方式下銷售管控 三 經營利潤最大化的銷售管控 四 經濟利潤最大化的銷售管控 五 流水最大化的銷售管控 六 訂單最大化的銷售管控 一 銷售收入 X 1 1模式 1 銷售收入預測 一 銷售收入 X 1 1模式 2 轉換字母公式 備注 年初資產總額 Z0本年度負債增加凈額 F1 F0 基數確定的銷售凈利率 K0利潤分配率 t基數確定的資產周轉率 R0本年度預測營業(yè)額 X 企業(yè)本年度新增資源 F1 二 市場與財務聯動方式下銷售管控 銷售收入的變動要考慮財務資源的投入 即X的增加要受F1的影響 若F1 0X會帶來客觀增長若F1 cX會帶來主觀增長年度實際收入會帶來超額增長 三 經營利潤最大化的銷售管控 1 利潤的種類及其在決策中的作用 利潤 這個概念 經濟學和會計學都有過論述 在這里 我主要是從決策的角度 即在市場經濟條件下資源優(yōu)化配置的角度 來考察企業(yè)利潤的種類及其在決策中的作用 具體包括經營利潤和經濟利潤 三 經營利潤最大化的銷售管控 2 經營會計利潤和經濟利潤的區(qū)別 企業(yè)利潤可以分為經營利潤和經濟利潤 其中 只有經濟利潤才是決策的基礎 經營利潤是不能用于決策的 利潤等于企業(yè)銷售收入與成本之間的差額 但企業(yè)的成本 又有會計成本和機會成本之分 如果銷售收入減去的是會計成本 得到的就是經營利潤 如果銷售收入減去的是機會成本 得到的就是經濟利潤 三 經營利潤最大化的銷售管控 3 經營利潤 銷售收入 會計成本會計成本是會計師在賬簿上記錄下來的成本 會計成本不能用于決策 一是因為它屬于歷史成本 而決策總是面向未來的 二是 這一點更重要 它只反映使用企業(yè)資源的實際貨幣支出 沒有反映企業(yè)為使用這些資源而付出的總代價 經營利潤是在會計成本的基礎上算出的 經營利潤就是企業(yè)的實際收入大于實際支出的部分 它反映企業(yè)通過經營 增加了多少貨幣收入 企業(yè)計算經營利潤的目的是報告企業(yè)的盈虧情況 以便投資者作為投資 政府作為征稅的根據等 四 經濟利潤最大化的銷售管控 1 經濟利潤 銷售收入 機會成本當銷售收入等于全部機會成本時 經濟利潤等于零 但這并不意味企業(yè)就沒有利潤 這種情況下的企業(yè)利潤稱為正常利潤 正常利潤是指企業(yè)如果把這筆投資投于其他相同風險的事業(yè)可能得到的收入 也就是為了吸引股東在本企業(yè)投資 必須給他的最低限度的報酬 不然股東就會把資金抽走 投到其他地方去 正常利潤屬于機會成本 是企業(yè)全部機會成本的組成部分 四 經濟利潤最大化的銷售管控 2 經濟利潤經濟利潤等于銷售收入減機會成本 所以 經濟利潤大于零 說明資源用于本用途的價值要高于其他用途 說明本用途的資源配置較優(yōu) 經濟利潤小于零 說明資源用于本用途的價值低于用于其他用途 說明本用途的資源配置不合理 所以 經濟利潤是資源優(yōu)化配置的指標器 它指導人們把資源用于最有價值的地方 正因為如此 經濟利潤是決策的基礎 四 經濟利潤最大化的銷售管控 3 機會成本機會成本這個概念是由資源的稀缺性引起的 資源的稀缺性決定了資源如果用于甲用途 就不能再用于乙用途 資源的稀缺性決定了資源的用途要有所選擇 什么是機會成本 如果一項資源既能用于甲用途 又能用于其他用途 由于資源的稀缺性 如果用于甲用途 就必須放棄其他用途 那么資源用于甲用途的機會成本 就是資源用于次好的 被放棄的其他用途本來可以得到的凈收入 為什么叫機會成本 因為如果資源用于甲用途 就會丟失資源用于其他用途可能得到收入的機會 所以 它是一種機會損失 這種損失 是企業(yè)在選擇資源用途 也就是決策時所必須考慮的 對企業(yè)經營來說 只有機會成本才是真正的成本 四 經濟利潤最大化的銷售管控 4 經濟附加值 EVA 經濟附加值 EVA 即經濟價值增量 是對企業(yè)利潤進行適當調整后的經濟價值指標 它是公司稅后營業(yè)凈利潤減去全部資本成本后的凈值 經濟附加值 稅后凈營業(yè)利潤 資本成本 稅后凈營業(yè)利潤 加權平均資本成本率 資本總額 五 流水最大化的銷售管控 銀行貸款要看經營流水 資金利用率比較高的企業(yè)需要做好流水銷售的管理 利率市場化的全面推進了部分企業(yè)流水最大化管理 六 訂單最大化的銷售管控 訂單最大化的銷售受以下因素影響 1 企業(yè)固定資產的投入量 2 企業(yè)人力資源的配置能力 3 供應商的供應能力 4 與同行業(yè)和合作能力 5 市場的變化等 三 銷售目的控制成本費用 一 生產成本的事前控制標準 二 結構價格控制生產成本 三 不同銷售方式下的成本控制 四 費用的管控方式 五 成本費用控制人力資源需求 六 職能部門收益的確定 一 生產成本的事前控制標準 1 生產成本生產成本主要由直接材料費用 直接人工費用和制造費用三部分費用構成 其中制造費用包括間接材料 間接人工和其他制造費用等 一 生產成本的事前控制標準 2 生產成本管理控制生產成本管理控制是指在產品的生產制造過程中 對成本形成的各種因素 按照事先擬定的標準嚴加監(jiān)督 發(fā)現偏差就要及時采取措施加以糾正 從而使生產過程中的各項資源消耗和費用開支限制在標準規(guī)定的范圍之內 一 生產成本的事前控制標準 3 生產成本控制權責規(guī)定生產部門負責對直接材料的消耗指標 領用流程 投料程序 標準工時和加工單價等做出明確規(guī)定 財務部門負責對制造費用分攤做出規(guī)范 并核算生產成本及呈報生產成本績效 一 生產成本的事前控制標準 4 生產成本控制程序圖 二 結構價格控制生產成本 生產部門的最大生產能力作為統(tǒng)一標準 實際生產能力占最大生產能力的比重確定 注1 經營單一產品的企業(yè)沒有結構價格 二 結構價格控制生產成本 注2 結構價格的作用1 確定市場的旺季和淡季 為企業(yè)資金需求提供依據 2 用于成本控制 特別是控制變動成本 3 用于平衡銷售和生產的協(xié)調 三 不同銷售方式下的成本控制 1 生產成本控制及方法在確定生產成本控制標準時 需要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系 如和質量 生產效率等的關系 從完成企業(yè)的總體目標出發(fā)進行綜合平衡 防止片面性 企業(yè)常用的方法主要包括計劃指標分解法 預算法和定額法三種 三 不同銷售方式下的成本控制 1 計劃指標分解法計劃指標分解法 即通過將大指標分解為小指標的方法來確定 分解時 可以按部門 單位分解 也可以按不同產品和各種產品的工藝階段 零部件或工序進行分解 三 不同銷售方式下的成本控制 2 預算法預算法 即用編制預算的方法來確定成本控制標準 如根據季度的生產銷售計劃來確定較短期的 如月份 的費用開支預算 并將其作為成本控制的標準 3 定額法定額法 即確定定額和費用開支限額 并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制 如材料消耗定額 工時定額等 三 不同銷售方式下的成本控制 注1 材料費用的控制重點 1 查核直接材料成本 間接材料成本的計算 必須符合公司及國家有關成本核算規(guī)定 2 查核當期直接材料成本 間接材料耗用數量及單位用量 3 查核領用 退庫程序及計價方法 必須符合公司及國家有關規(guī)定 三 不同銷售方式下的成本控制 注2 人工費用的控制重點 1 外包人工必須符合相關的規(guī)定 2 當期直接人工 間接人工記錄及其工作內容 三 不同銷售方式下的成本控制 注3 間接制造費用的日?？刂? 核查生產部的各項管理費用 車間經費等 設有定額的按定額控制 未設定額的按各項費用預算進行控制 2 核查生產及非生產部門制造費用發(fā)生數是否在預算范圍內 有無超支情形 3 核查制造費用報支 應依財務管理規(guī)定及范圍報支 4 各個部門 車間 班組分別由有關人員負責控制和監(jiān)督 并提出改進意見 四 費用的管控方式 1 費用控制流程或方式費用控制方式包括事前預算控制 事中控制 事后檢查流程控制和事畢評價控制 費用控制流程間的關系 費用控制流程從事前預算 到事中控制 再到事后檢查和考核 是一套完整的控制體系 缺一不可 應當認真執(zhí)行 預算是上級下達的任務 考核是組織的管理手段 控制是責任人應盡的責任 檢查則是責任人提高業(yè)績和補救錯誤的方法 有了預算 控制才有目標 檢查才有標準 考核才知好壞 有了控制 預算才有意義 有了檢查 控制才能提高 有了考核 預算才有保障 控制才能促進 四 費用的管控方式 2 費用事前預算流程第一步 確定費用控制總目標 采取 費用控制目標倒推法 第二步 根據財務部門提供的歷史費用明細 結合費用目標總額進行分析對比 確定費用控制明細目標 第三步 組織費用控制責任人進行討論 將費用控制明細目標分配到人 責任到人 費用控制總目標是上級下達的 一般包括兩種 一種是費用總額 一種是費用率 要依實際情況進行分析 確定 四 費用的管控方式 注 費用控制目標倒推法費用控制目標倒推法就是將費用總額或費用控制比例分配給每個責任人去控制 而每個責任人則要適時提交可行的控制手段和方案 以確保費用控制目標能夠實現 四 費用的管控方式 3 費用事中控制流程第一步 每個費用控制責任人都要建立費用管理臺賬 時刻清楚費用控制程度 第二步 每筆費用發(fā)生前 都要進行預算和分析 該節(jié)約的要節(jié)約 該不開支的不開支 同時 要清楚費用開支后實際費用與預算費用的控制比例 第三步 費用發(fā)生的過程 要進行監(jiān)控和跟蹤 確保費用開支取得成果 四 費用的管控方式 4 費用事后檢查流程第一步 檢查費用開支的前因后果 分析費用開支的成果 第二步 分析每筆預算費用和實際費用的變動因素 并分析和掌握現階段費用的控制信息 第三步 根據費用賬目 調整費用控制目標和手段 費用事后檢查包括兩層意思 一是責任人要自我檢查 二是部門要進行檢查 四 費用的管控方式 5 費用事畢評價流程第一步 日?？己?檢查和指導 費用控制應當納入考核指標 具體包括費用控制目標 費用賬目管理和費用控制前因后果的表述 第二步 定期考核 各部門 各片區(qū) 各車間 各班組等應當定期組織分析和總結費用控制程度 對費用控制不佳的個人應當及時處理直至辭退 第三步 年終考核 五 成本費用控制人力資源需求 1 人力資源成本的定義所謂企業(yè)人力資源成本 以下簡稱為HR成本 是指為了獲得日常經營管理所需的人力資源 并于使用過程中及人員離職后所產生的所有費用支出 具體包括招聘 錄用 培訓 使用 管理 醫(yī)療 保健和福利等各項費用 2 人力資源成本的構成根據人員從進入企業(yè)到離開企業(yè)整個過程中所發(fā)生的人力資源工作事項 可將HR成本分為取得成本 開發(fā)成本 使用成本與離職成本四個方面 具體明細如下表所示 五 成本費用控制人力資源需求 3 人力資源成本各項目說明 一 取得成本取得成本是指企業(yè)在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本 主要包括招聘 選擇 錄用和安置等各個環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用 1 招聘成本 指為吸引和確定企業(yè)所需內外人力資源而發(fā)生的費用 主要包括招聘人員的直接勞動費用 直接業(yè)務費用 如招聘洽談會議費 差旅費 代理費 廣告費 宣傳材料費 辦公費 水電費等 和間接費用 如行政管理費 臨時場地及設備使用費 等 五 成本費用控制人力資源需求 2 選擇成本 指企業(yè)為選擇合格的員工而發(fā)生的費用 包括在各個選拔環(huán)節(jié) 如初試 面試 心理測試 評論 體檢等過程 中發(fā)生的一切與決定錄取或不錄取有關的費用 3 錄用成本 指企業(yè)為取得已確定聘任員工的合法使用權而發(fā)生的費用 包括錄取手續(xù)費 調動補償費 搬遷費等由錄用引起的有關費用 4 安置成本 指企業(yè)將被錄取的員工安排在某一崗位上的各種行政管理費用 包括錄用部門為安置人員所損失的時間成本和錄用部門安排人員的勞務費 咨詢費等 五 成本費用控制人力資源需求 二 開發(fā)成本開發(fā)成本是指為提高員工的能力 工作效率及綜合素質而發(fā)生的費用或付出的代價 主要包括崗前培訓成本 崗位培訓成本和脫產培訓成本 1 崗前培訓成本 指企業(yè)對上崗前的新員工在思想政治 規(guī)章制度 基本知識和基本技能等方面進行培訓所發(fā)生的費用 具體包括培訓者與受培訓者的工資 培訓者與受培訓者離崗的人工損失費用 培訓管理費 資料費用和培訓設備折舊費用等 五 成本費用控制人力資源需求 2 崗位培訓成本 指企業(yè)為使員工達到崗位要求而對其進行培訓所發(fā)生的費用 包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本 3 脫產培訓成本 指企業(yè)根據生產和工作的需要 允許員工脫離工作崗位接受短期 一年內 或長期 一年以上 培訓而發(fā)生的成本 其目的是為企業(yè)培養(yǎng)高層次的管理人員或專門的技術人員 五 成本費用控制人力資源需求 三 使用成本使用成本是指企業(yè)在使用員工的過程中發(fā)生的費用 主要包括工資 獎金 津貼 補貼 社會保險費用 福利費用 勞動保護費用 住房費用 工會費 存檔費和殘疾人保障金等 1 維持成本 指企業(yè)保持人力資源的勞動力生產和再生產所需要的費用 主要指付出員工的勞動報酬 包括工資 津貼 年終分紅等 2 獎勵成本 指企業(yè)為了激勵員工發(fā)揮更大的作用 而對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金 包括各種超額獎勵 創(chuàng)新獎勵 建議獎勵或其他表彰支出等 五 成本費用控制人力資源需求 3 調劑成本 指企業(yè)為了調劑員工的工作和生活節(jié)奏 使其消除疲勞 穩(wěn)定員工隊伍所支出的費用 包括員工療養(yǎng)費用 文體活動費用 員工定期休假費用 節(jié)假日開支費用 改善企業(yè)工作環(huán)境的費用等 4 勞動事故保障成本 指員工因工受傷和因工患職業(yè)病的時候 企業(yè)應該給予員工的經濟補償費用 包括工傷和患職業(yè)病的工資 醫(yī)藥費 殘廢補貼 喪葬費 遺屬補貼 缺勤損失 最終補貼等 5 健康保障成本 指企業(yè)承擔的因工作以外的原因 如疾病 傷害 生育等 引起員工健康欠佳不能堅持工作而需要給予的經濟補償費用 包括醫(yī)藥費 缺勤工資 產假工資和補貼等 五 成本費用控制人力資源需求 四 離職成本離職成本是指企業(yè)在員工離職時可能支付給員工的離職津貼 一定時期的生活費 離職交通費等費用 主要包括解聘 辭退費用及因工作暫停而造成的損失等 1 離職補償成本 指企業(yè)辭退員工或員工自動辭職時 企業(yè)所應補償給員工的費用 包括至離職時間止應付給員工的工資 一次性付給員工的離職金 必要的離職人員安置費用等支出 2 離職前低效成本 指員工即將離開企業(yè)時造成的工作或生產低效率損失的費用 3 空職成本 指員工離職后職位空缺的損失費用 某職位出現空缺后可能會使某項工作或任務的完成受到不良影響 從而造成企業(yè)的損失 五 成本費用控制人力資源需求 4 公式法計算人力資源需求 1 若F1 0X會帶來客觀增長計算基本工資變動安排用人需求 招聘正式員工 2 若F1 AX會帶來主觀增長計算浮動工資變動安排階段性用人需求 招聘零時工 3 年度實際收入會帶來超額增長計算資源配置的合理化 六 職能部門收益的確定 利用公式法計算人力資源需求公式 1 若F1 0 計算X 按基數標準分配部門費用和生產部門成本 2 若F1 c 計算X 按基數標準分配部門費用和生產部門成本與F1 0計算的對比確定 3 年度實際收入同理 四 成本優(yōu)化控制采購管理 一 設立動態(tài)的標準采購價格 二 最優(yōu)采購數量的確定 三 最優(yōu)采購次數的確定 四 物價波動環(huán)境下的采購管控 一 設立動態(tài)的標準采購價格 1 采購價格管理采購價格管理具體由采購部負責 財務部協(xié)助提供相關資料 采購部應當建立采購價管理檔案 臺賬 確保隨時隨地能夠清晰了解采購價格體系 采購價格體系包括采購時間 采購地點 供應商名稱 材料名稱 直接材料發(fā)票價格 運輸費用 相關稅金 付款方式和質量等級等 一 設立動態(tài)的標準采購價格 2 標準采購價格采購價格管理應當從采購物品名稱管理抓起 同一種物品下不同物品名稱的應當定期進行整理 保留后的物品名稱應當優(yōu)先保持與財務部賬務上的物品名稱相一致 定期整理可以半年整理一次或12個月整理一次 定期整理的目的是 第一 有利于日常存貨管理 避免同種材料多種名稱 第二 有利于生產成本的正確核算 避免移動平均價出現較大的誤差 一 設立動態(tài)的標準采購價格 3 采購價格制定流程1 采購人員應當深入市場調查 堅持 貨比三家 物美價廉和就近采購 原則 同時 結合采購量和付款方式 來確定采購價 2 采購價在原有的采購價格體系范圍內 由采購部經理審批 超過原有的采購價格體系的或是新進的原輔材料 由總經理審批 3 財務部對價格體系進行監(jiān)控 采購人員在與供應商談判價格前 應當了解企業(yè)自身的資金支付能力和質量要求 不能盲目確定價格 付款方式和簽訂合同 二 最優(yōu)采購數量的確定 1 什么是適當的數量適當的數量是指對買賣雙方最為經濟的數量 所以 對買方來說是經濟的訂賞數量 對賣方而言為經濟的受訂數量 經濟的訂貨數量視材料或零配件不同而不同 2 影響訂貨數量的因素采購人員不能以請購單所寫的數量 照單作為訂貨數量 而應充分考慮以下因素 二 最優(yōu)采購數量的確定 1 來自采購批量大小的價格變化一般是數量越多 價格越低 因為供應商不需換模 重新安排作業(yè)等 一次性加以生產 而搬運工作也能一次完成 2 庫存量變化要擁有多少庫存 基本上除涉及經營方針之外 也視材料或零配件的不同而異 為了保管而需占倉庫的貨品 有必要盡量減少庫存 另外 容易老化或變質的貨品 只要少量存放即可 二 最優(yōu)采購數量的確定 3 資金是否充裕若資金教寬裕 則合起來訂貨較為便宜 但若資金拮據則不宜合起來來訂貨 另外 資金或許還不至于那么緊迫 但要新的工廠建設或機器設備的增設需要資金時 訂貨數量也將受到限制 三 最優(yōu)采購次數的確定 采購次數的確定和采購數量的確定基本相同 但在集中采購方式下考慮的更多一些 確定采購次數時還要考慮 1 每次訂貨成本2 數量折扣3 采購費用等 四 物價波動環(huán)境下的采購管控 物價波動環(huán)境下的采購可以建立供應商管理模式做適時采購 日采和專項采購的采購系統(tǒng) 采購標準價格和日常使用價格分開管理 五 資金運動控制整個運營 一 年度資金需求計劃的確定 二 月度資金需求計劃的確定與落實 三 利用運營資金解決資本性需求的方式 四 內部銀行的集團化資金管理 一 年度資金需求計劃的確定 1 貨幣資金管理體系 一 年度資金需求計劃的確定 2 年度資金需求計劃確定的要求1 資金計劃的編制要真實 可靠 完整 量入為出 綜合平衡2 各單位編制自身的資金計劃要考慮自身的年度發(fā)展規(guī)劃 吸取往年的資金使用經驗3 財務部匯總各單位計劃時要統(tǒng)籌兼顧 以企業(yè)總體計劃為著眼點4 召開年度資金平衡會議 平衡各單位的資金計劃 使各單位達成一致認識5 正式的年度資金計劃指導企業(yè)一年的工作 因此既要具備嚴格的約束性 也要具備一定的彈性6 財務部在確定年度資金計劃后 就要根據資金的實際情況 準備融資 調撥等資金運作事宜 一 年度資金需求計劃的確定 3 用公式法確定年度資金總需求 確定年度總銷售 倒擠計算年度資金總需求量 二 月度資金需求計劃的確定與落實 根據年度資金需求計劃和企業(yè)日常經營業(yè)務的特點 確定和落實月度資金需求計劃 月度資金需求包括 1 生產資金需求2 日常費用資金需求3 管理資金需求4 建設或投資資金需求5 信貸周轉資金需求等 三 利用運營資金解決資本性需求的方式 運營資金 信貸資金 運營資金 資本資金 基本模式 信貸資金 四 內部銀行的集團化資金管理 1 內部銀行內部銀行引進商業(yè)銀行的信貸 結算 監(jiān)督 調控 信息反饋職能 發(fā)揮計劃 組織 協(xié)調作用 并成為企業(yè)和下屬單位的經濟往來結算中心 信貸管理中心 貨幣資金的信息反饋中心 四 內部銀行的集團化資金管理 2 結算職能內部銀行對下屬各核算及其之間的經濟往來 諸如 原材料 燃料 動力供應 產成品與半成品的轉移 勞務提供 器材設備的供應 商品采購 庫存 銷售 服務及營業(yè)費用發(fā)生 以及各種費用支出 解繳 資金調撥 都運用企業(yè)內部結算價格和相應的內部支付手段 及時準確地進行內部核算 四 內部銀行的集團化資金管理 3 融資信貸職能以資金有償占用的原則 引入信貸機制 運用利息杠桿調節(jié)作用 促進企業(yè)內部資金使用效率 效益 集中和吸納企業(yè)下屬各單位的貨幣資金 利用信貸杠桿進行內部資金融通 并盡量減少對外借款 四 內部銀行的集團化資金管理 4 監(jiān)督控制職能監(jiān)控職能主要通過企業(yè)核實的各項資金定額 財務收支計劃 經濟責任制指標體系 結算制度 結算程序 內部結算價格體系 內部合同 經濟糾紛仲裁制度等實現 5 信息反饋職能通過內部銀行核算資料 準確反映企業(yè)和下屬各單位的收入 支出 節(jié)余情況和經營業(yè)績 加強信息反饋 及時為企業(yè)領導決策和調整信貸計劃提供依據 四 內部銀行的集團化資金管理 6 內部銀行管理資金的優(yōu)勢1 對原來內部各單位相互經濟往來 縮短了結算時間 尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶 結算時間長的局面大為改善 活化了資金 減少了在途資金占用 通過強化內部結算紀律 解決內部資金相互拖欠問題 原來企業(yè)內部單位之間實物形態(tài)轉移 體現為企業(yè)內部一切經濟活動 通過內部結算變成模擬外部市場核算的商品交換 結算關系 樹立直觀的價值觀 成本觀 商品觀 四 內部銀行的集團化資金管理 3 通過監(jiān)督 控制 使許多不合理開支 資金外流問題 違法亂紀現象得到遏制和改善 通過事前預測 事中監(jiān)督 事后核算進行全過程管理 彌補傳統(tǒng)財務會計事后算帳的不足 4 對各下屬單位收支 結存情況反饋及時 公司通過建立資金收 支 存制度 每天對各單位資金收 支 存情況統(tǒng)計上報 及時掌握各單位資金動態(tài) 銷售經營情況 四 內部銀行的集團化資金管理 2 改變了原來內部各單位分頭向銀行貸款 內部不能相互融通的情況 改進了資金多余與緊缺 苦樂不均的局面 減少了對外貸款 節(jié)省了對外銀行貸款利息 發(fā)揮橫向拆借和縱向調劑職能 把有限資金真正用在刀刃上 促進各下屬單位精打細算 少貸 早還 提高企業(yè)支付能力 六 財務績效考核企業(yè)運營 一 企業(yè)必設的三級考核體系 二 不同級別的考核內容和KPI 三 財務績效與企業(yè)運營的協(xié)同 一 企業(yè)必設的三級考核體