激勵在管理工作中的作用.doc

激勵在管理工作中的作用激勵是指激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作動機(jī)，使員工力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，從而調(diào)動其完成組織任務(wù)的積極性和創(chuàng)造性。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，如何正確認(rèn)識激勵機(jī)制的重要性，如何合理利用激勵制度引進(jìn)人才和調(diào)動員工積極性的各種激勵因素，成為了管理活動成敗的關(guān)鍵和管理者必須掌握的核心技巧，是現(xiàn)代企業(yè)亟待研究的重大課題。這主要由以下幾點原因： 首先，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，以知識為基礎(chǔ)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)逐步上升為社會主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就業(yè)機(jī)會更多傾向于智力密集型群體，勞動者高度知識化，其聰明才智的發(fā)揮就更多地取決于個體內(nèi)在的動機(jī)和需求。所以，對知識這種生產(chǎn)要素的有效管理，就必須外化為采用激勵手段，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，強(qiáng)化其不斷努力工作的意愿。 其次，隨著市場競爭的白熱化和組織運作的高效化，縱向高長的管理組織結(jié)構(gòu)，日益顯示出層次繁多、費用高昂、決策緩慢、信息失真、陳腐拖沓的弊端，取而代之的是管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少了管理層次，放大了管理幅度，增加了每個管理人員管理工作的范圍和復(fù)雜度，對管理工作的有效性提出了新的挑戰(zhàn)。管理者只有堅持以人為本，充分運用激勵手段，順應(yīng)人情、凝聚人氣，激發(fā)員工的主動精神，才能在多方配合下實現(xiàn)管理目標(biāo)。 最后，隨著契約管理逐漸代替命令服從式管理而成為管理活動的主流，使原有權(quán)威式管理的作用逐漸降低，管理者的角色定位更多強(qiáng)調(diào)的是溝通、協(xié)調(diào)、資源整合，經(jīng)理的職責(zé)由監(jiān)管變成領(lǐng)導(dǎo)和訓(xùn)練部屬完成工作。這就更加需要建立有效的激勵機(jī)制，使組織的每個成員都自覺自愿地發(fā)揮最大能量，保持組織內(nèi)部的生機(jī)與活力，創(chuàng)造出系統(tǒng)整體的出色業(yè)績。 一 管理實踐中的激勵手段是多種多樣的，它們起作用的方式不盡相同，需要根據(jù)外界環(huán)境變化和組織內(nèi)部實際情況來選擇適用的方法。一般來說，行之有效的激勵手段有以下幾種：一、賦予工作使命感。記得一位哲人說過：如果一個人能夠把工作當(dāng)成事業(yè)來做，那么他就成功了一半。工作是階段性的，而事業(yè)往往是終生的。工作是對倫理規(guī)范的認(rèn)同，比如自己從事了某項工作，獲得了一定報酬，倫理規(guī)范就要求他盡心盡力完成相應(yīng)的職責(zé)，如此才能對得起自己所獲得的報酬。事業(yè)則往往是自覺的，是由奮斗目標(biāo)和進(jìn)取之心促成的，是愿為之付出畢生精力的一種“工作”。簡單的說，“事業(yè)”與“工作”的區(qū)別在于：“事業(yè)”多了一份工作使命感。對于企業(yè)來說，讓員工把工作當(dāng)成一項“事業(yè)”，而不僅僅是一種謀生的手段。這很難也不切實際，畢竟人各有志。但是通過賦予員工工作使命感，讓他們懷著激情去從事日常工作，還是可以實現(xiàn)的。例如，當(dāng)一個污水處理系統(tǒng)的員工，認(rèn)為他的工作是“為舟山的環(huán)保事業(yè)做貢獻(xiàn)”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。二、給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。事必躬親的管理者是對下屬能力的褻瀆，也是對公司人力資源的極大浪費。管理者要敢于授權(quán)、充分發(fā)揮員工工作積極性，給予員工獨立完成工作的責(zé)任和權(quán)力。當(dāng)然，在授權(quán)后管理者對于員工的工作情況也不能放之任之，而是要給予經(jīng)常性的交流、溝通，發(fā)現(xiàn)員工工作有困難和困惑時，應(yīng)積極協(xié)助員工共同尋求解決辦法。三、滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生活的瑣事煩心。比如，我們公司的外地員工子女被安排在舟山最好的小學(xué)之一舟嵊小學(xué)，上學(xué)的路上并有專車接送就是個很好的例子。對于現(xiàn)在比較熱捧的“人性化管理”，我是這么理解的：“人性化服務(wù)，制度化管理?！痹跐M足員工合理需求時，公司可以把服務(wù)做到人性化管。但是在執(zhí)行管理工作時，就必須制度化，否則“人性化管理”就是“任性化管理”了。 四、提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。 管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。五、認(rèn)可每個人的價值。企管顧問史密斯(GregorySmith)于(KCEO Refesher)雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會，效果可能更好。說點題外話，在公司當(dāng)中那怕是保潔員、理發(fā)師這些相對比較基層的員工，都有其存在的價值。只要你平時見面主動跟他們打招呼、在接受他們服務(wù)后主動表示感謝他們，他們就有一種人格被尊重的感覺。以后，需要他們幫助時，哪怕是在他們本職工作范圍之外的，也是很樂意幫忙的?？梢娬J(rèn)可每個人的價值，并不需要太多的話語，有時一個招呼、一句謝謝就足夠了。六、關(guān)懷激勵。了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對此一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心支持下屬的工作，是關(guān)懷激勵的一個重要的方面。支持下屬的工作，就要尊重他們，注意保護(hù)他們的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常與下一屬談心，了解他們的要求，幫助他們克服種種困難，并為他們的工作創(chuàng)造有利的條件。下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，就會干勁倍增，更有勇氣和信心克眼困難，順利完成工作任務(wù)。 七、榜樣激勵。通過具有典型性的人和事，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運用典型。在石化裝置中，裝置的穩(wěn)定性取決于人和設(shè)備。裝置里的年度先進(jìn)操作工這個榜樣一旦被樹立起來，可能在來年的工作中，因為某個設(shè)備故障的原因而給否定了。這很正常，這個行業(yè)的潛規(guī)則就是如此。所以說，操作工隊伍中，要立長期的榜樣是很難的。我們也可以看到，在裝置里年度先進(jìn)都是主操以上的級別。說實話，在裝置里副操的作用的確沒有主操作用大，但是副操也有值得肯定的地方。如果不對副操的工作加以肯定的話，將會挫傷他們對于工作的積極性。我認(rèn)為：榜樣的力量在于激勵他人，勉勵自己。榜樣的作用具有時效性，一旦對這個榜樣的失去了新鮮感，也就失去了榜樣的力量，需要有新的榜樣來取代他。在裝置里實行“每月一星”的激勵機(jī)制還是切實可行的，這樣既給了副操得到肯定的機(jī)會，也保證了榜樣的新鮮感。八、集體榮譽(yù)激勵。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，以形成競爭合力。在具體運用這種方法時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意將集體榮譽(yù)和每個團(tuán)隊成員的榮譽(yù)、利益結(jié)合起來，并且要形成一種友愛互助的融洽氣氛，使每個團(tuán)隊成員都能感受到團(tuán)隊榮譽(yù)的溫暖，人人心情舒暢，精神振奮。只有這樣，才可以消除不必要的內(nèi)耗，有效地發(fā)揮集體榮譽(yù)的激勵作用。九、數(shù)據(jù)激勵。在現(xiàn)實生活中，每個集體和個人的工作情況和勞動成果，都可以用數(shù)字的形式表現(xiàn)出來。將這些數(shù)字積累并記載起來，便可以成為衡量、評價單位和個人成績與貢獻(xiàn)大小的依據(jù)。數(shù)據(jù)的客觀性、可比性和直觀性的特點，使其具有很強(qiáng)的說服力，能夠直接激發(fā)人們的上進(jìn)心。因此說，對于能夠定量考核的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。當(dāng)然，在運用數(shù)據(jù)激勵法時，應(yīng)特別注意保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有用性。如果領(lǐng)導(dǎo)者所采用的數(shù)據(jù)不夠具體、全面、詳實，甚至是弄虛作假，糊弄群眾，數(shù)據(jù)就部分或全部地失去激勵作用，有時還會產(chǎn)生消極的作用，抑制或打擊下屬的積極性和創(chuàng)造性。十、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。德力西集團(tuán)董事局主席胡成中在一次管理層員工會議上強(qiáng)調(diào)：“管理者不僅要合格，更要優(yōu)秀。如果管理者真正起到了榜樣作用，那么管理的目標(biāo)也就容易實現(xiàn)了。”一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的行為所帶來的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵效應(yīng)和作用更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。在這里，我也說說在重油裂解時的一位管理人員。我有時被他安排去完成一些裝置非日常生產(chǎn)的任務(wù)時，他總是順手幫助完成一些此項任務(wù)的前期工作。盡管對他來說只是舉手之勞，但對我卻產(chǎn)生了一種特別樂意接受他的工作安排的思想傾向。這就是領(lǐng)導(dǎo)行為激勵的作用。二雖然企業(yè)在留住人才、開發(fā)人才、管理人才等方面也施以各種激勵措施 ,但是其結(jié)果仍有很多不盡如人意之處，原因是人們對激勵的理解僅從正面即積極的一面去理解，還停留在對激勵措施的理解上，認(rèn)為只要激勵就能夠調(diào)動人的積極性。而事實上 ,激勵是一把 “雙刃劍”，它既能吸引人才，調(diào)動人的積極性 ,也能趕(逼)走人才，挫傷人的積極性。在管理實踐中，我們要把激勵的實施控制在有效的范圍之內(nèi)。 第一，激勵要注意按“需”激勵，論功行賞。激勵不應(yīng)來自領(lǐng)導(dǎo)者的沖動，而應(yīng)來自于員工的實際需要，激勵的有效性取決于對員工真實需求的正確把握。需求不同，采取的激勵手段也要分為不同層次，增強(qiáng)針對性，做到按“需”激勵。一般地說，對普通員工，應(yīng)側(cè)重于物質(zhì)獎勵和及時的認(rèn)可與贊賞，提供給他們個人發(fā)展的機(jī)會;而管理者的需要更多集中于權(quán)力和成就，晉升對管理人員是最具吸引力的激勵手段，這意味著能得到認(rèn)可，能得到更多授權(quán)，可以有創(chuàng)造更大成就的機(jī)會。同時，激勵要與貢獻(xiàn)大小相對等，以達(dá)到名實相符，論功行賞，激勵得當(dāng)，才能取得好的效果。 第二，激勵要堅持正態(tài)分布，控制范圍。正確的激勵要面向先進(jìn)人群，這部分人的比例以15%一20%為宜。如果激勵的面過于狹窄，把各種光環(huán)反復(fù)疊加在兒個人，甚至一兩個人頭上，那么這種激勵對他們來說過于頻繁，刺激的效果就會依次遞減。何況“構(gòu)大廈者，必資于眾工;治天下者，必賴于群才”，激勵過于集中還會影響次先進(jìn)層乃至眾人的積極性，甚至還會導(dǎo)致被激勵者受孤立，出現(xiàn)“槍打出頭鳥”的情形。如果激勵面過于寬泛，會降低激勵的作用，大家都得了就等于誰沒得，使激勵演變成“大鍋飯”，不但提高了組織的運營成本，領(lǐng)導(dǎo)層的威信也要受到影響:做得好的人認(rèn)為上司好壞不分，干也沒用，不經(jīng)意工作的人也會暗自慶幸，沒挨著累，也沒損失什么。同時激勵面過寬也會孤立落后者，形成敵對情緒，不利于鞭策落后，使之轉(zhuǎn)化。 第三，激勵要做到公開公正，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。在管理活動中，缺乏公開透明的激勵往往達(dá)不到應(yīng)有的效果，還會產(chǎn)生很多猜疑和流言。所以，激勵本身要有一個民主參與的過程，要通過上下溝通制定員工認(rèn)可的激勵方案，要公平合理地確立激勵對象、激勵手段和激勵額度，排除人情、地位、關(guān)系等人為因素的干擾，自覺接受各方監(jiān)督。同時，激勵的標(biāo)準(zhǔn)不可以前后不一，因人而異，相同的成績給予不同的獎勵。讓人感到不公平的激勵，不僅不能調(diào)動員工的積極性、還會產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。 第四，激勵要調(diào)動全員，名利分流。激勵本身要有示范作用，體現(xiàn)組織的價值導(dǎo)向，因而受激勵的形式可以不同，但影響面是針對全員的，受激勵的機(jī)會對每個員工來說應(yīng)是平等的。要通過建立不同的競賽系統(tǒng)，鼓勵人們立足本職，多創(chuàng)佳績，使大家有各自的努力日標(biāo)，工作動力，從中實現(xiàn)各自的人生價值，獲取生命的意義。普通員工平凡的勞動、高尚的行為、樂于泰獻(xiàn)的精神，應(yīng)當(dāng)在道義上得到支持，在輿論上得到贊揚(yáng)。要盡可能使每個員工獲得心理上的平衡，適當(dāng)做到名利分流。有德者高揚(yáng)其名，獲利者專獲其利；少獲利者多得名，多獲利者少得名。不可以讓少數(shù)人名利雙收，而多數(shù)人名利全無。 第五，激勵要兼顧物質(zhì)與精神，找準(zhǔn)結(jié)合點。已故兩院院士、著名計算機(jī)專家、原北大方