管理學(xué)原理課件前言

管 理 學(xué) 原 理 2 本課程的基本內(nèi)容： 管理與管理者 管理思想與管理理論 管理原理與管理方法 管理環(huán)境與跨文化管理 管理過(guò)程與管理工作 3 本課程的主要參考書(shū)目： 管理學(xué)基礎(chǔ) 職能、行為、模型 （美）詹姆斯 H唐納利 人民大學(xué)出版社 管理學(xué) 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 芮明杰 上海人民出版社 管理學(xué) 周三多 高等教育出版社 管理學(xué) 斯蒂芬 P羅賓斯 人民大學(xué)出版社 管理學(xué) 哈羅德 孔茨、西里爾 奧唐奈 貴州人民出版社 管理學(xué) 周健臨 上海財(cái)大出版社 管理學(xué) 徐國(guó)華、張德、趙平 清華大學(xué)出版社 現(xiàn)代實(shí)用管理學(xué) 楊洪蘭 復(fù)旦大學(xué)出版社 哈佛管理全集（上下冊(cè)） 羅銳韌 企業(yè)管理出版社 有效管理者（ 1 6冊(cè)） 李航 中國(guó)經(jīng)貿(mào)出版社 4 綜合案例： 案情： 巨人集團(tuán)的興衰 1997年 3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團(tuán)總部大廈四層 300平方米的總裁辦公室里，曾被譽(yù)為“中國(guó)改革十大風(fēng)云人物”之一的巨人集團(tuán)總裁史玉柱孤零零地在屋子里來(lái)回踱步。臉上充溢了內(nèi)心的危機(jī)感和憂患。眼下史玉柱正面臨著一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。聲名顯赫的巨人集團(tuán)正搖搖欲墜。債主堵門(mén)，媒體轟炸，面對(duì)如此殘局，他又怎能不憂慮？ 5 史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史 1962年史玉柱出生于安徽懷遠(yuǎn)縣城一個(gè)普通家庭， 1982年他以全縣第一的成績(jī)考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系， 1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟畢業(yè)。同年 7月他辭去安徽統(tǒng)計(jì)局的工作，回到深圳開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。這時(shí)他身上僅有借來(lái)的4000元錢和自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的 M 6401桌面排版印刷系統(tǒng)。 1989年 8月，史玉柱和三個(gè)伙伴用僅有的 4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺(jué)得 M 6401此時(shí)推向市場(chǎng)，在手頭上僅有 4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用 計(jì)算機(jī)世界 媒體先打廣告后付款的時(shí)間差，做了一個(gè)8400元的廣告。廣告打出后 13天即 8月 15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共 15820元。巨人事業(yè)由此起步。 到了 9月下旬，收款數(shù)字已升至 10萬(wàn)元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個(gè)月后， M 6401的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。 6 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共 15人，注冊(cè)資金 200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。 8月，史玉柱投資 80萬(wàn)，組織 10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出 M 6401漢卡上市。 11月，公司員工增加到 30人， M 6401漢卡銷量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000萬(wàn)元。 1992年 7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷至珠海。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的 M 6401漢卡年銷量 售產(chǎn)量共 現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá) 500%. 1993年 1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。 8月，巨人集團(tuán)開(kāi)發(fā)出 M 6401排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件等 13個(gè)新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫(xiě)電腦、巨人中文筆記本電腦。 12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 稅 4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 7 1993年 1月至 3月間，黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團(tuán)并題詞。自此，“巨人“二字響徹全國(guó)；史玉柱也由一介書(shū)生而變?yōu)?2000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國(guó)改革的風(fēng)云人物。 風(fēng) 云 乍 起 1993年是中國(guó)電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方 10國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)的禁令失效， 剿”中國(guó)市場(chǎng)。 伴隨國(guó)內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時(shí)機(jī)，一腳踏進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)。 8 其實(shí)，早在 1992年巨人集團(tuán)或者說(shuō)史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當(dāng)時(shí)的概念只是一幢 18層的自用辦公樓。此時(shí)在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，一直漲到 70層，投資從 2億漲到 12億，氣魄越來(lái)越大。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個(gè)領(lǐng)域，盡管巨人大廈已超過(guò)他的資金實(shí)力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國(guó)最高的樓。 對(duì)于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”， 13靠賣樓花， 13靠貸款， 13靠自有資金。然而實(shí)際上令無(wú)數(shù)人驚奇的是，大廈從 1994年 2月破土動(dòng)工到 1996年 7月未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資 8000萬(wàn)元港幣，從國(guó)內(nèi)融資 4000萬(wàn)元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款 9 當(dāng)然，如果按巨人電腦當(dāng)時(shí)的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的 13也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個(gè)絕妙的資金運(yùn)作方式；用賣樓花所籌的 1億多資金，發(fā)展一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤(rùn)再反哺巨人大廈。 在巨人開(kāi)始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時(shí)，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團(tuán)的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進(jìn)入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在 1994年元旦獻(xiàn)辭中，史玉柱說(shuō)“我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會(huì)有問(wèn)題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運(yùn)作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺(tái)階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工?！?10 1994年初巨人集團(tuán)發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與 6405軟件開(kāi)發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。 1994年春節(jié)剛過(guò)，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來(lái)，出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。在宣布決定的員工大會(huì)上，史玉柱坦誠(chéng)剖白“我本人有很多缺點(diǎn)，加上技術(shù)出身沒(méi)做過(guò)管理，因此錯(cuò)誤不少。為了公司的進(jìn)一步發(fā)展，所以請(qǐng)高人來(lái)執(zhí)掌。” 11 風(fēng) 云 再 起 從一線退下來(lái)的史玉柱并沒(méi)有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個(gè)讓巨人重振雄風(fēng)的計(jì)劃。 1994年 8月他突然召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時(shí)，史玉柱還解除了原集團(tuán)所干部的職務(wù)，全部重新委托。 史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資 12億興建巨大人大廈，投資 資 5400萬(wàn)購(gòu)買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了 3萬(wàn)平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資 5個(gè)億，在一年內(nèi)推出上百個(gè)產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標(biāo)是：1995年達(dá)到 10個(gè)億， 1996年達(dá)到 50億， 1997年達(dá)到 100億。 12 1995年 2月 10日 巨人集團(tuán)員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達(dá)一道“總動(dòng)員令” 發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場(chǎng)促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個(gè)方面軍；其“軍長(zhǎng)” |“ 師長(zhǎng)”。史玉柱在動(dòng)員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬(wàn)人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達(dá)到每月利潤(rùn)以億為單位，組建 1萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍，長(zhǎng)遠(yuǎn)目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊(duì)伍，使年輕人在兩三個(gè)月內(nèi)成長(zhǎng)為軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬(wàn)人打仗。” 總動(dòng)員令發(fā)布之后，整個(gè)巨人集團(tuán)迅速進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月 18日，史玉柱下達(dá)“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個(gè)產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出 12個(gè)新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋 50多家省級(jí)以上的新聞媒介，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國(guó) 50多萬(wàn)個(gè)商場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)的 17個(gè)正規(guī)工廠和 100 13 多個(gè)配套廠開(kāi)始 24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，各地公司召集 200名財(cái)務(wù)人員加班加點(diǎn)為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲(chǔ)運(yùn)大軍日夜兼程，營(yíng)銷隊(duì)伍平均每周增加 100多名新員工。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從 38個(gè)發(fā)展到 228個(gè)，人員也從 200人發(fā)展到 2000人。 大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡： 30個(gè)產(chǎn)品上市后的 15天內(nèi)，訂貨量就突破 3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對(duì)巨人集團(tuán)的一次大聚集。上百家新聞單位在 1個(gè)月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中 人民日?qǐng)?bào) 在半個(gè)月內(nèi)，四次以長(zhǎng)篇通訊形式報(bào)道了巨人，新華社 5次發(fā)通稿。 14 陰 云 密 布 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行了一次干部大換血。凡是過(guò)去三個(gè)月中沒(méi)有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來(lái)。 8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，監(jiān)審與財(cái)務(wù)總監(jiān)又各自獨(dú)立，互監(jiān)控。 8月 20日，集團(tuán)又成立干部學(xué)院，將 180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進(jìn)行為期一周的軍訓(xùn)，以增加團(tuán)隊(duì)意識(shí)和紀(jì)律性。 但是，整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著 10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕， 1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 15 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”， 3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國(guó)各大媒體，“巨不肥大贈(zèng)送”，“請(qǐng)人民作證”等營(yíng)銷口號(hào)隨處可見(jiàn)，大投入的人員和財(cái)力投入在 4月有了回報(bào)，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。 可是一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。相反“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預(yù)計(jì)投資 12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。 1992年公司決定建巨人大廈時(shí)計(jì)劃蓋 18層，后來(lái)改為 38層，但由于種種原因最后竟定為 70層，而巨人集團(tuán) 1992年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬(wàn)元。由于公司錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢(shì)，竟然沒(méi)有去銀行申請(qǐng)貸款，而當(dāng) 1993年下半年他們想去貸時(shí)，全國(guó)宏觀調(diào)控開(kāi)始了。由于 1994年底到 1995年上半年是巨人效益最好的時(shí)候，公司認(rèn)為沒(méi)有銀行貸款也可順利建成大廈。 16 直到 1996年 5月，史玉柱依然根據(jù)此法來(lái)建造大廈，他把各子公司交來(lái)的毛利 2570萬(wàn)人民幣凈留下的 850萬(wàn)資金全部投入了巨人大廈。進(jìn)入 7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了 3000萬(wàn)，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個(gè)工期耽誤 10個(gè)月。 1996年 9月 11日，巨人大廈終于完成了地下室工程， 11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進(jìn)入建設(shè)的快速增長(zhǎng)期，但是，此時(shí)的史玉柱已經(jīng)沒(méi)錢了。 按原合同，大廈施工三年蓋到 20層， 1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒(méi)有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了 4000萬(wàn)， 17 其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的 4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的真正導(dǎo)火索。債主上門(mén)了，此時(shí)的巨人因財(cái)務(wù)狀況不良，無(wú)法退賠而陷入破產(chǎn)的危機(jī)。 18 四 面 楚 歌 1996年底，巨人的員工停薪兩個(gè)月，一批骨干離開(kāi)公司，整個(gè)公司人心惶惶；聲名顯赫一時(shí)的巨人集團(tuán)已經(jīng)搖搖欲墜。1997年 1月 12日史玉柱外出歸來(lái)，遇到 10余名債主登門(mén)討債，危機(jī)終于爆發(fā)。史玉柱對(duì)債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些。”跟隨債主而來(lái)的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當(dāng)聞風(fēng)而來(lái)的香港記者探訪巨人集團(tuán)時(shí)，恰逢此時(shí)巨人員工休假，集團(tuán)總部大樓只有幾名保安游蕩，大門(mén)緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來(lái)了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！” 2月 15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠(chéng)相告他遇到了危機(jī)。來(lái)自全國(guó) 100多個(gè)下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來(lái)最大的“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，他們都預(yù)感到了一場(chǎng)更大的危機(jī)正悄然而至。 19 可史玉柱并不認(rèn)輸，他認(rèn)為巨人集團(tuán)不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)看，巨人擁有資產(chǎn) 5個(gè)億，而從債務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，香港樓花的 8000萬(wàn)港幣是不用退賠的，而國(guó)內(nèi)賣樓花的 4000萬(wàn)元，已還掉 1000萬(wàn)，還剩下 3000萬(wàn)元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團(tuán)斷開(kāi)，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到 20層，還需 5000萬(wàn)資金，因此他想出了兩個(gè)計(jì)劃：一是由收購(gòu)方一攬子解決。包括還國(guó)內(nèi)樓花 3000萬(wàn)退款，加上完成一期工程所需的 5000萬(wàn)，總計(jì) 8000萬(wàn)元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購(gòu)方出資 5000 6000萬(wàn)元，他出讓過(guò)半股份。 史玉柱站起身來(lái)，走到窗前，猛地拉開(kāi)緊閉的窗簾。窗外不覺(jué)得是晚霞滿天。他決定明天再開(kāi)一次全體中層以上干部會(huì)議，與大家共同商議渡過(guò)難關(guān)的對(duì)策。 20 供分析的題目： (1) 史玉柱是管理者還是管理人員？為什么？他處于何層次？職責(zé)是什么？ (2) 史玉柱具備什么技能？其當(dāng)年成功的最主要因素是什么？該集團(tuán)陷入危機(jī)的真正原因是什么？ (3) 巨人集團(tuán)面對(duì)的環(huán)境始終是什么？在集團(tuán)浮、沉過(guò)程中的關(guān)系何在？ (4) 巨人集團(tuán)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與管理道德？ (5) “ 巨人集團(tuán)”是否形成了自己的文化？它對(duì)“巨人”的發(fā)展起了什么作用？“巨人”如何培養(yǎng)自己的文化？ (6) 巨人集團(tuán)的核心資源是什么？其第二次創(chuàng)業(yè)屬于何種戰(zhàn)略？它是否與其核心資源相