如何構(gòu)建和諧的員工關(guān)系(DOC 10).doc

論壇對話：如何構(gòu)建和諧的員工關(guān)系下面是論壇對話：如何構(gòu)建和諧的員工關(guān)系：曾湘泉：我們今天在這里探討構(gòu)建和諧的員工關(guān)系的問題，這里有幾個問題需要探討，大多是法律問題。首先，有請魏女士，她的老東家是海爾，她現(xiàn)在在北汽福田做人力資源總監(jiān)，請她先介紹一下，海爾和福田在人力資源方面最大的不同是什么？魏梅：我在海爾工作了13年。曾湘泉：非常有意思，在座的非常愿意聽您講講。魏梅：我不想對我們尊敬的張瑞敏說什么不能好。我想是這樣，這是兩個非常類似的企業(yè)，在這4年的時間當(dāng)中，我在海爾有13年，大家知道我對這兩個企業(yè)的感情是怎樣的？因此說海爾是個大學(xué)校，它幾乎不招收外面的人，就是自己的大學(xué)生，在它國際化的那一年，是97年、98年的時候，全國招聘的大學(xué)生，在第一年的時候給他們非常重的責(zé)任和權(quán)利。海爾有這樣的大學(xué)生，不太愿意用空降兵，后來多元化，有很多東西、非常專業(yè)的東西，電腦、計算機(jī)這樣的專業(yè)，他們內(nèi)部沒有人做得好，才會用空降的文化。那么福田恰恰相反，就像美國一樣，海爾像中國一樣。你到福田去問，只要在核心崗位上，全是同行業(yè)、一汽、二汽，全部是同行業(yè)，為什么呢？這兩個企業(yè)發(fā)展的歷程是不一樣的。那么海爾它在84年開始的，而福田是從96年開始的，差了12年。曾湘泉：福田是100多家投資企業(yè)？為什么這么多工資投資呢？魏梅：這個就更復(fù)雜了。96年的時候在山東，他是有夢想的，他一定要做這個汽車。那時候他是做能源車的，要做汽車必須要有一個臺階。國家有非常嚴(yán)格的限制，怎么樣呢？他就尋找它的戰(zhàn)略伙伴，走了一圈就發(fā)現(xiàn)北京，北汽，有7000多萬的設(shè)備沒有什么用途，同時他也摸索，在這個情況下就確定要到北京來。他又沒有錢，怎么辦呢？他有100多家企業(yè)有一半是經(jīng)銷商，就是一個上下游的資源。有人炒股的話，會發(fā)現(xiàn)福田的凈資產(chǎn)是很少的?；卮鹜炅诉@個問題，我就是說海爾和福田北汽之間的關(guān)系，是兩種不同的模式。曾湘泉：海爾是內(nèi)部開發(fā)人才。魏x：他是不斷的培養(yǎng)人才，這是要付出成本的，這就是管理成本，要把每一個流程，為什么要講日清日畢，就是這個原因。所有的人每天要寫這個日清表，他要建一個你做不會的流程來規(guī)范你。而福田不需要，福田所有的人在同行業(yè)，能承擔(dān)這個核心崗位的人，在同行業(yè)做了10年了，你不需要寫什么都明白。這就是福田10年非常的發(fā)展。而海爾比福田多了10年的積累，所以能夠做強(qiáng)。外界有很大的評論，所他們是怎么回事？他的銷售收入是怎么回事？不管怎么樣，是民主品牌的一桿旗幟，福田也是民主品牌也想做這個旗幟。他們比我們總經(jīng)理的工資都要高很多。我沒有在福特工作過我請你來，你帶來了福特的文化、福特的流程、福特的技術(shù)，我把你派成了一個顧問，沒有把你當(dāng)成我的員工，那么在這個心理上就是一個平衡。剛才有人提這個問題，我就一塊兒說了。所以在福田引進(jìn)的人才是高工資，內(nèi)部培養(yǎng)的是低工資，工資差別的平衡是怎么解決的？介紹具體的做法。感謝各位！那么我們的做法呢，非常簡單。就是說你對外招聘的崗位，首先的招聘，內(nèi)部招聘有兩遍、三遍沒有人能進(jìn)來，那么在這種情況下就要外面招聘。內(nèi)部招聘就要告訴這兩萬人，我有這個崗位需要人，可是沒有人能夠勝任。這個時候大家就是一致的信念，就要到外面挖人，如果不給一個市場的價格，是不會來的。大家知道我們每個人都是經(jīng)理，我現(xiàn)在掙10萬塊錢，如果有一個人來挖你，不給你15萬、不給你20萬你會走嗎？一定要比這個價格高。在內(nèi)部實際上造成了文化的認(rèn)同，我認(rèn)同企業(yè)可以花更高的成本來招聘這個人。那么招聘這個人，也不是沒有約束的，對人力資源要求是非常高的。你必須要招準(zhǔn)，你來了一個人連內(nèi)部的人都不如，那是不行的。我們有調(diào)查的對這個人一定要了解，一定要值這個錢。可是來了一個招聘的人，他非常得厲害，那么這三個人可以跟這個人學(xué)。所以這三個人很快達(dá)到這個人的水平，那么在這種情況下，這三個人也可以漲工資的。我們內(nèi)部有一個不斷的工資調(diào)整的政策，隨時調(diào)整的。要評估大家的能力，和你這個崗位的工資，就是這么一個情況。要求工資、管理要特別的動態(tài)，要特別的市場化。另外，我覺得領(lǐng)導(dǎo)者的地位也是非常重要的。我們有13個專家，也不是所有的專家都是很優(yōu)秀。但是我們的總經(jīng)理在各種場合維護(hù)他們的這種權(quán)威性。因為他們畢竟帶來了中國汽車所沒有的先進(jìn)的東西。只要人家有一點值得學(xué)習(xí)的，只要你沒有的，你就要向人家學(xué)習(xí)，所以這個領(lǐng)導(dǎo)人也是非常重要的。一把手他的心胸決定了這么一種企業(yè)的發(fā)展，我回答了這個問題。曾湘泉：謝謝魏梅女士。海爾的模式，我聽完我覺得挺受啟發(fā)。其實中國的企業(yè)，上海大眾的總監(jiān)有一次在北京開會，他在德國待的14年。他講了個觀點也很有意思。他不理解中國為什么學(xué)習(xí)美國的東西。包括績效管理，包括索尼的副總裁現(xiàn)在寫了一篇文章，索尼業(yè)績不好是一個績效管理的模式。其實每一種模式，他的內(nèi)在的文化，自己內(nèi)部的人力資源開發(fā)的模式，海爾解決他們?nèi)肆Y源的模式。福田從外部來解決這種模式。但是有一個前提，美國、日本的企業(yè)也好，包括德國也好，強(qiáng)調(diào)員工的關(guān)系、強(qiáng)調(diào)工人參與管理，都是內(nèi)在的邏輯。我們中國企業(yè)，我覺得可能更多在人力資源模式，哪個部分學(xué)人事的？哪個部分學(xué)習(xí)美國，搭配起來沒有內(nèi)在的邏輯，這個問題我聽完覺得是一個非常重要的東西。那么，趙先生還有一個問題您回答一下。趙岫華：國有企業(yè)各種福利有保障，我談一下觀點。怎么有保障？我們實際上國華電力無，也是合資企業(yè)，那么我們目前的管理方法，是按照國有企業(yè)的管理方法，也有一些不同。我們的薪酬相差很大。最低崗位，現(xiàn)在像一些服務(wù)行業(yè)、或者一些簡單的技術(shù)比較低的含量，我們采取是跟設(shè)備接軌，那么設(shè)備是多少錢？這個就是多少錢。那么像技術(shù)崗位比較高的，崗位非常重要的，安全、質(zhì)量、包括企業(yè)非常重要的方面，那么薪水可能高7倍、8倍、10倍，所以福利是不完全一樣的。我們就是體現(xiàn)一個多勞多得的情況，誰能干誰就多得，建立一種好的機(jī)制，鼓勵員工努力發(fā)展。那么這個問題，傳統(tǒng)來講，吃大鍋飯，薪酬都一樣，可能大家存在積極性的問題。那么在這個基礎(chǔ)上，我們還有一些情況，如何調(diào)動員工的積極性？從企業(yè)文化角度來講，是積極性。完全靠薪酬調(diào)動積極性還是有問題的。那么我們叫正向激勵，多種激勵并存。過去通過考核，現(xiàn)在我們說考核部門，獎勵要大于考核。這里面其實跟我們每一個在座的人教育孩子一樣。教育孩子，對于孩子來講，過去講棍棒出孝子，實際上孩子心理上造成很大的壓力。員工也是一樣的，如果你正向激勵，跟表彰是效果不一樣的，這是我們采取的措施。另外多提表彰，過去老是說這個沒做到，那個沒做到，哪個單位做得不好，我們都是采取正向激勵為主的。我們主要靠建立機(jī)制，我們靠機(jī)制來考。你要成為一個優(yōu)秀的管理，需要有一些津貼，這些目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了，這些目標(biāo)擺著了，那么要加強(qiáng)動態(tài)考核，本身是動態(tài)的，今天你可能是4星、明天可能是3星。另外我們是多層次，我們實現(xiàn)項目經(jīng)理制，專業(yè)性有檔案，定期每個月上報一次。人力資源要建立檔案，到年底的時候要有一個專業(yè)的評價、項目的評價等等，我們有多種層次的評價，除了這項工作以外，到年末有各種各樣的激勵。那么這種方法在實踐的過程中，發(fā)現(xiàn)也是非常好的。另外我們還有一個管理辦法，過去我們企業(yè)是靠技能大賽，但是我發(fā)現(xiàn)技能大賽還不能完全啟動員工的積極性，我們的企業(yè)成才，過去就是當(dāng)官的怎么樣？有錢就出，實際上不是這樣的。我覺得360行，行行出狀元，我們把合理的人放在合適的崗位上。用手來測溫度，看溫度怎么樣？這是最簡單的、最可靠的。所以炒菜，誰炒菜炒的好那么就誰炒菜。一年一次，有獎狀、有津貼、有表揚，從這種方式鼓勵大家，因為每個真的能力不一樣，有清華畢業(yè)的，大家不一樣。所以你不能用總經(jīng)理來衡量，不是這個概念。所以說鼓勵大家多方面成才。我在之前也說過，其實我覺得我們要打破這個關(guān)系，我們現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工從來不在辦公室討論，不在會議室討論，我們解決辦法都是在非常輕松的環(huán)境下討論。擺在員工面前一些小的問題，在員工面前就是一個大的問題，比如說福利等等。發(fā)一個文件，很簡單的，所以員工提出的問題，作為精英來講，員工提出的問題就是企業(yè)的問題，必須要解決。后面還有一些經(jīng)營方法，6S、TTM就不說了。所以說員工積極性的調(diào)動，確實需要一個全盤系統(tǒng)的、必須有很強(qiáng)的可操作性，完全靠機(jī)制來管理的，靠評價來管理的。曾湘泉：趙總講的觀點我總結(jié)一下，其實國有企業(yè)現(xiàn)在的問題，還是要強(qiáng)調(diào)科學(xué)的人力資源，科學(xué)的人力資源跟我們講的和諧，并不矛盾。講薪酬的公平，其實大家知道，現(xiàn)在的公平是平均主義嗎？是把差別取消掉嗎？我們中國的差距是怎樣的？我們大家研究，是按勞動力帶來的嗎？其實第一條，我們講薪酬公平，就是講內(nèi)部的一致性、內(nèi)部的公平性。要做分析、要做職位評價，要拉開收入差距，其實我們看司機(jī)，在我們的職位評價里面，他的工作職責(zé)是怎樣的？我們國有企業(yè)不做工作評價，然后講差距很大，恐怕是有問題的。第二條外在的競爭力，剛才福田講的問題，包括他們講的問題都是很重要的，就是市場價格，這個企業(yè)在中國，我們現(xiàn)在的面臨的人力資源問題，必須要考慮市場、不考慮市場、不考慮競爭，企業(yè)肯定要出問題的。這個問題的強(qiáng)調(diào)，就是薪酬的公平性和科學(xué)的薪酬是不矛盾的。我們現(xiàn)在人力資源管理的專業(yè)化、職業(yè)化隊伍的建設(shè)、專業(yè)化、職業(yè)化對我們保障員工關(guān)系和諧，我覺得也很重要。否則的話我們有一個概念，就是一個很空洞的概念。同時講到現(xiàn)在國際上新的理論，就是(英語)。我本人也做管理，我是很吝嗇表揚，以前我不表揚別人，其實我現(xiàn)在也表揚別人。國際上強(qiáng)調(diào)的東西，一定大大的超過了物質(zhì)的激勵。美國討論的東西，員工職業(yè)的發(fā)展，是一個很重要的激勵機(jī)制，績效管理、工作與生活平衡。國內(nèi)講的案例是講蘇州有一個企業(yè)，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)在郊區(qū)很遠(yuǎn)的地方，開了一個大會，都是解決工作生活的平衡問題。海上的監(jiān)督也是這個問題，三年之后職務(wù)變化了，就是這個意思。我們給員工提供的職業(yè)生涯的通道，他看見遠(yuǎn)景、包括他的能力，讓他提高改善他的能力結(jié)構(gòu)，其實這樣也很重要。所以我覺得，包括他剛才講的，創(chuàng)造技能大賽，這在70年代的日本做過研究。職位就這一點點，為什么把奧運會搞了這么多的項目呢？你說做飯都可以做冠軍、修車也可以拿冠軍，創(chuàng)造了很多的職位，這也是人力資源管理重要的方面。總的來講，在國有企業(yè)的改革中間，我們有很大的余地，用我們新的方法、技術(shù)，可以改善我們的員工關(guān)系，建立和諧的關(guān)系。下面我們請范老師對勞動合同法的具體問題給大家回答一下。范戰(zhàn)江：這幾個問題，我想盡可能的簡短的給大家做一個說明：首先一個有的同志提出，我們現(xiàn)在保護(hù)弱者。打了官司，對企業(yè)提出的證據(jù)不予理財，最后員工贏了，感覺這些事不可理解，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？我覺得是這樣的，從當(dāng)前勞動法的情況來看，員工告狀占了大多數(shù)，大概在90%以上。企業(yè)贏的非常少，相對來講是比較少的。這里面原因是很多的，我覺得最主要的一個原因，是當(dāng)前我們企業(yè)當(dāng)中的法制觀念不如員工，這是我個人的感覺。現(xiàn)在我們越來越多的企業(yè)都非常關(guān)注社會上的法制培訓(xùn)，這是非常的正確。今后應(yīng)該更加的關(guān)注，你不斷的提高企業(yè)的法制觀念，你才能夠在矛盾處理當(dāng)中站得住。那么剛才這個爭議，具體情況我不了解，我不敢對這個案件本身加以評價，我想從這個案件當(dāng)中說明一個問題。說明什么問題呢？從我現(xiàn)在帶領(lǐng)的很多案件，我感覺，主要不在北京市，外面我也帶領(lǐng)，但是總體上感覺仲裁和法院處理都是比較關(guān)心的，只是在什么情況下做呢？當(dāng)雙方的證據(jù)都不夠充分的情況下，就是這么一種情況。勞動法剛才我也說了，勞動法、勞動合同法，都是側(cè)重保護(hù)勞動者的。在這個集合點上，是有傾斜的，但是不能傾斜太大了，傾斜太大了就不能執(zhí)行了。像咱們的一審稿就有這個問題，二審稿、三審稿件就比較好了。就是說這一部法律總體上看，是保護(hù)雙方利益。那么司法也同樣保護(hù)雙方，但是在一種特定的情況下，肯定是響勞動者方面傾斜，但是這種傾斜不會無原則的。比如這個案子來講，我個人的分析這是一種猜測，你企業(yè)的證據(jù)可能力度比較差。我工作當(dāng)中遇到這種情況了，單位確實感覺這個人就是勝任這個工作，很多人寫這個舉報信，都是發(fā)的電子郵件。單位就跟人家的郵件調(diào)調(diào)崗，工資給降了，結(jié)果人家員工不服，到了仲裁你的證據(jù)不行啊，電腦上的東西特別容易改，咱們很多單位，我們單位就是什么什么樣？發(fā)通知啊、發(fā)什么東西啊，我們就是通過電子郵件，可是我告訴你，你就是電子郵件，以后打官司人家不承認(rèn)，對你企業(yè)沒有一點好處。你該怎么辦呢？你一定要注意把你的證據(jù)找充分，你找不充分你別怪法院和仲裁，你肯定敗。所以我還是說，我們作為企業(yè)來講，一定要注意自己的法制觀念。一定要在日常管理當(dāng)中，注意保留的一些證據(jù)，尤其是員工本人的簽字，那個痕跡非常的重要。你說他犯錯誤了，他不勝任，你都得給他一個考核的結(jié)果，你看一下簽個字，都得有這樣的東西才行。法制社會啊，法律上的事是要好證據(jù)說話的，證據(jù)力度不夠，那么肯定要敗的。這個案子我想是有底的，員工可能就是弄虛作假，但是你的證據(jù)不足，法律肯定不支持你的，這是我對這個問題的答復(fù)。第二個說金融行業(yè)，有勞務(wù)派遣人員，由于工作的特殊性，怎么樣來規(guī)范？能不能收取一定數(shù)額的風(fēng)險保障金？這個在勞動合同法中有明確規(guī)定的，但是他說的你要注意，招用員工的時候、招用勞動者的時候，你不能收取費用，不能要求人家勞動者自動擔(dān)保等等等等。那么你這個問題，我就想給你說一個現(xiàn)行的政策。95年勞動部和國家經(jīng)貿(mào)部辦公廳發(fā)布的文件講了，建立勞動關(guān)系之后，根據(jù)生產(chǎn)管理的需要，可以收取一定的抵押金，可以要求員工交的。注意，在勞動關(guān)系建立之后，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，才可以的。你收，你必須要采取自愿的原則，你不能說你不交，我就解除你的勞動合同，你不交我就扣你的工資，你要這么做，那么就違反政策了。要引導(dǎo)，比如說交了的，我這個企業(yè)可以給員工提供福利，你可以享受我內(nèi)部的福利，你不交那么就享受不了，采取這種經(jīng)濟(jì)方式的引導(dǎo)，我們當(dāng)頭的、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的你得帶頭，總經(jīng)理交多少？交5000，副總交3000，部門經(jīng)理交2000，員工交1000、交500，你得帶頭，全員要交，光員工交不行，這就是自愿，就是怎么引導(dǎo)員工的自愿。再一個，我們的管理不要人制，應(yīng)該形成一種機(jī)制，就是制度。收錢也好，收物也好，你得有一個規(guī)章制度，你把它制度化。比如說護(hù)照管理規(guī)定，護(hù)照，員工出國回來了，交回來管理。你出國又用，怕什么？怕出問題，這是生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，應(yīng)該有一個護(hù)照管理規(guī)定。你說我收取一個風(fēng)險工單金(音)可以，但是得有一個辦法，這些制度要按照勞動合同法的要求，要經(jīng)過民主程序來制定才有效率的。你要是想這么做的話，我覺得很有很多事情要做，這是對這個問題的說明。下一個。一家民營企業(yè)根本勞動法，自己去找勞動合同法，行不行？這個應(yīng)該說是完全可以的。勞動合同法，一審稿當(dāng)中、二審稿中都有一句話，這個成本由用人單位提供，但是對這句話有一些人有質(zhì)疑，這種寫法容易出現(xiàn)霸王合作。所以人大立法的同志們說這個問題值得研究，由政府提供一個標(biāo)準(zhǔn)的文本，雙方簽，這個不可操作。95年我們固定工資轉(zhuǎn)為合同制的時候就是這么做的。全北京市所有的都是這樣，一簽字、一蓋章就可以了。所以現(xiàn)在你看勞動合同法，本身上并沒有否定說勞動合同文本由用人單位簽訂，沒有這項?，F(xiàn)在的三審稿，都沒有的。沒有那些條例的話，損害了勞動者的合法權(quán)益，你要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。而且我從本質(zhì)上說，一個企業(yè)一個樣。你不可能說都一樣的那是不可能的，應(yīng)該是一個企業(yè)一種合作的文本，必須結(jié)合實際，才能使這個成本具有可操作性，要不然那就不行了。召集100個員工，這100個人拿著100份合同跟你簽，不可能吧。所以我覺得用人單位提供合同文本，是不違反勞動法的。我覺得大家還要做工作，怎么把你的合同文本寫好，對你將來是有好處的。這是一個問題。再一個就是說參加社會保險，有的員工不愿意，說這個咱們先看認(rèn)不認(rèn)，是這么一個問題。這個東西按照勞動法的規(guī)定，用人單位和勞動者雙方都應(yīng)該向國家來交納社會保險，這是雙方的義務(wù)。最后享受這個權(quán)利是勞動者的。所以你如果說勞動者不愿意交，那不行的。咱們有些單位，他不愿意交，我怎么辦，他寫一個東西管不管用。原來管用，但是現(xiàn)在我們北京市不認(rèn)了。再寫一條也沒有用，你也是違法的，不交不行，這個問題說到這里。曾湘泉：咱們的時間已經(jīng)到了五點過了。最后我們再提一個問題，再回答一個問題，趙總回答一個。趙岫華：剛才提到企業(yè)文化，作為國有企業(yè)能取得傳統(tǒng)文化如何與現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合？是這樣的，其實我們這個企業(yè)，在發(fā)展的過程中，其實某種程度來講，和我們現(xiàn)在社會存在的一些情況是一樣的。我這里舉一個例子，為什么提出這個企業(yè)文化？以前我們的各部門經(jīng)理，把自己的工作崗位看得很重，有時候這個部門需要那個部門配合的時候，他往往不配合，說我很忙或者說其他的原因，或者他根本不愿意幫人做。這段時間跟這個單位發(fā)生問題，他總是把自己的利益看得很重，時間長了以后，部門的經(jīng)理關(guān)系很緊張。我們大家在生活中也一樣，我們交朋友也一樣，如果出發(fā)點都是考慮自己，后考慮別人，那么慢慢的，你的朋友越來越少了。中國儒家的文化在5000年的演變歷史過程中，應(yīng)該說起到的非常重要的作用。我覺得很多東西是我們中華民族所特有的，儒家思想提高修身養(yǎng)性、齊家治國的經(jīng)驗一樣的。而隨著時間的演變，我們把一些東西給忘記了。實際上我們在處理人和人之間的關(guān)系，處理部門之間的關(guān)系、處理上下級關(guān)系，沒有處理好，我覺得這個文化是沒有繼承和發(fā)揚的。那么如何結(jié)合？我們今天在座的每一個人，血管里都流著儒家一些好的思想，我們的爺爺奶奶、我們的父母，小時候教導(dǎo)我們，有很多東西都是這樣的。佛家有一句話就是“舍得舍得”，還有一句話就是學(xué)會“放棄”，我覺得這都是經(jīng)典。我認(rèn)為文化在企業(yè)當(dāng)中是非常重要的。我個人認(rèn)為，像我剛才說的一些東西，其實是一個管人、管思想的。我們企業(yè)的16字方針、32字方針，其實很多是一種口號的東西，不是企業(yè)文化。企業(yè)的文化應(yīng)該是從上往下、由下而上，能夠變?yōu)閱T工的自覺行動，這才是企業(yè)文化。我們是從上往下的，我們讓每個員工征集，你認(rèn)為最有效的一些辦法，或者是一些思想方法，我們員工要敢于提出。我們征集1800條，員工落上他的名，在我們的企業(yè)里面，大家都知道的。我們過去說從群眾中來到群眾中去。由員工提出的問題再反饋到員工當(dāng)中去，這是很重要的。以前找一些專家提一些文化、16字、32字很抽象。那么作為員工來講，不知道如何去做，那么就不能成為員工的自律性，那么就不是一個完整的企業(yè)文化。我覺得在我們目前來講，這個企業(yè)文化有些地方，我覺得都是這樣的。所以說現(xiàn)在的企業(yè)管理離不開傳統(tǒng)文化的，離開了傳統(tǒng)文化，我們就不是中國人了。曾湘泉：謝謝！由于時間的關(guān)系，我們就到這里結(jié)束。我做一個簡單的小結(jié)。一點中國企業(yè)在員工關(guān)系、和諧勞動關(guān)系，我覺得首先我們要看到，中國是一個多種所有企業(yè)、多種文化，我們現(xiàn)在不是一種文化，雖然我們倡導(dǎo)傳統(tǒng)的文化，我覺得中國的企業(yè)，特別是我們過去沒有經(jīng)過工業(yè)革命、沒有經(jīng)過專業(yè)化、職業(yè)化的階段。有的學(xué)者講中國的管理要把西方走過的幾拾年，壓縮在一個階段完成。我們講人力資源管理，從二戰(zhàn)前到二戰(zhàn)之后開始講人力資本，就是人力資源的管理，到80年代、90年代，大家看這四個階段，在我們中國其實壓縮在一個階段完成。所以中國企業(yè)的問題，始終和諧的問題，我們開玩笑說，中國的企業(yè)要中意。第二個就是人的關(guān)系，在整個發(fā)展過程中，我自己理解，關(guān)于工作習(xí)慣研究，中國的企業(yè)來講也是很復(fù)雜的。我們勞動法規(guī)定是44小時，國務(wù)院在94年5月份規(guī)定是40個小時，我不知道在座的人知道不知道。中國企業(yè)的這個法制觀念很單薄，我后來研究發(fā)現(xiàn)，沒有人知道中國的企業(yè)應(yīng)該是多少時間，很多人不了解。我們現(xiàn)在勞動法規(guī)定，是規(guī)定是44小時，在勞動法頒布后的33個月之后，國務(wù)院發(fā)的規(guī)定是40小時，就是5天工作制。那么在04年、05年我做了研究，中國企業(yè)實際的工作時間是44.6小時，也就是根本不是40小時。那么回過頭大家看這個東西很有意