某大學(xué)農(nóng)村與區(qū)域發(fā)展研究生組織工作概述(PPT 128頁(yè)).ppt

2020 3 10 1 管理學(xué)基礎(chǔ)組織職能篇 2020 3 10 2 主要內(nèi)容 第八章組織工作 第九章人力資源管理 組織職能篇 2020 3 10 2 2020 3 10 3 2020 3 10 3 石墨和金剛石的原子結(jié)構(gòu)圖 由 組織 一詞 你想到了什么 要素要素間關(guān)系 組織存在于社會(huì) 工作和生活的方方面面 組織得好的碳原子成為鉆石組織得好的詞匯成為文章組織得好的想象成為詩(shī)篇組織得好的軍隊(duì)成為精銳之師對(duì)企業(yè)資源的良好組織形成一個(gè)高效益的企業(yè) 1 我光榮的加入了黨組織2 我計(jì)劃于年底組織一臺(tái)新生文藝晚會(huì)名詞 人的集合 靜態(tài) 動(dòng)詞 一種管理職能 動(dòng)態(tài) 2020 3 10 4 組織的兩層含義 管理學(xué)是兩者兼而有之 以組織的職能 來(lái)研究組織這一對(duì)象 管理對(duì)象 2020 3 10 4 2020 3 10 5 為什么要有組織 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作 就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu) 這就是組織管理職能的目的 哈羅德 孔茨 2020 3 10 5 2020 3 10 6 引例 利茨夫婦的CMP出版公司 制定良好的計(jì)劃 常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空 而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu) 可能過(guò)了一兩年以后就不再合適 格里和利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司 建立初期 所有的決策都集中在他們手中 公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好 1987年 公司已經(jīng)出版的10種商業(yè)雜志 報(bào)紙都在各自市場(chǎng)上據(jù)了領(lǐng)先的地位 公司發(fā)展迅速 贏利頗豐 但是他們感到管理上越來(lái)越困難 比如約見(jiàn)的人得起早排隊(duì)等候 員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù) 需要快速反應(yīng)的重要決策常常被耽誤 對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō) CMP已經(jīng)成長(zhǎng)的太大了 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題 著手重組組織 2020 3 10 7 首先 將公司分解為若干個(gè)可管理的單位 并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位 并授予這些經(jīng)理足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部 稍后 利茲夫婦設(shè)立一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督這些分部 利茲夫婦和每個(gè)分別的經(jīng)理都是委員會(huì)的成員 分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作 出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有分部都能按照CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果 公司出版物增加到14種 年增長(zhǎng)率達(dá)到30 年銷(xiāo)售額達(dá)到近2億美元 2020 3 10 8 第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的選擇第四節(jié)影響組織設(shè)計(jì)的因素 2020 3 10 8 第七章組織工作 2020 3 10 9 閱讀和學(xué)完本章后 你應(yīng)該能夠 明確組織的管理學(xué)含義掌握組織工作的主要原則理解管理者進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的三個(gè)方面了解不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情況 學(xué)習(xí)目標(biāo) 2020 3 10 9 2020 3 10 10 一 組織的含義二 組織的作用三 組織的類(lèi)型四 組織工作原則 第一節(jié)組織工作概述 組織的一般含義組織的管理學(xué)含義正式組織非正式組織 6大原則 重點(diǎn) 2020 3 10 11 一 組織的含義 Organization 1 組織的一般含義 為了達(dá)到某些特定目標(biāo) 在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合 泛指各類(lèi)社會(huì)組織或事業(yè)單位 側(cè)重靜態(tài)的組織含義 組織不是簡(jiǎn)單的人與人的相加 是有目的 有意識(shí)去協(xié)作的群體 2020 3 10 11 2020 3 10 12 1 組織是一個(gè) 人為的系統(tǒng) 它是由人創(chuàng)建和組成的 2 組織成員 2 組織必須有特定的目標(biāo) 組織目標(biāo) 3 組織肯定存在分工與協(xié)作 沒(méi)有分工與合作的群體不是組織 4 組織必須有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度 任何組織都會(huì)在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上形成不同的管理層次 只有各層次都有明確的權(quán)利責(zé)任制度 分工協(xié)作才有保障 5 有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 組織含義的一般理解 2020 3 10 12 2020 3 10 13 組織是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo) 按一定規(guī)則和程序所形成的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu) thestructureofroles 靜態(tài) 為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而形成的體現(xiàn)分工與協(xié)作關(guān)系的框架 即組織結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài) 指設(shè)計(jì) 維持與變革組織結(jié)構(gòu) 以完成組織目標(biāo)的過(guò)程 即管理基本職能之一 也稱(chēng)為組織工作 2 組織的管理學(xué)含義 Organization 2020 3 10 13 2020 3 10 14 2020 3 10 15 組織工作的主要內(nèi)容 1 根據(jù)組織目標(biāo) 在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門(mén)和層次 組織部門(mén) 層次設(shè)計(jì)2 根據(jù)各部門(mén)的任務(wù)性質(zhì)和管理要求 確定職位和職責(zé)范圍 授予職權(quán) 組織權(quán)責(zé)分配3 配置人員 制定各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)原則和規(guī)范 從而將上下左右聯(lián)系起來(lái) 人力資源管理4 根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化 進(jìn)行組織變革與創(chuàng)新 組織變革 2020 3 10 15 2020 3 10 16 2020 3 10 16 計(jì)劃 建立組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 組織變革 2020 3 10 17 2020 3 10 二 組織的作用 組織是幫助人類(lèi)社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐 是向社會(huì)提供服務(wù)的基本單位 組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證 組織是連接管理者與員工 組織與環(huán)境的橋梁 17 2020 3 10 18 三 組織的類(lèi)型 2020 3 10 18 2020 3 10 19 2020 3 10 19 形成原因 1 工作性質(zhì)相近 都是銷(xiāo)售員 2 社會(huì)地位相當(dāng) 小康水平 3 業(yè)余愛(ài)好相同 保齡球球友 4 基本觀點(diǎn)一致 對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的看法 非正式組織 2020 3 10 20 2020 3 10 對(duì)正式組織產(chǎn)生的積極作用 情感交流渠道 減少工作厭煩感 加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系 和諧 融洽的人際關(guān)系 維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié) 一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題 通過(guò)非正式組織比較容易解決 對(duì)正式組織產(chǎn)生的消極影響 當(dāng)兩者目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí) 對(duì)工作產(chǎn)生不利的影響 要求成員一致性的壓力 會(huì)約束其成員的個(gè)人發(fā)展 影響正式組織的變革進(jìn)程 造成組織創(chuàng)新的惰性 20 非正式組織的影響 2020 3 10 21 通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響和改變非正式組織的風(fēng)氣和行為規(guī)范 善于發(fā)現(xiàn)非正式組織 掌握其形成的原因 目標(biāo) 需求傾向等 扶持和鼓勵(lì)對(duì)正式組織發(fā)展有利的非正式組織 引導(dǎo)和改造對(duì)正式組織發(fā)展不利的非正式組織 注意團(tuán)結(jié)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人 取得其支持與合作 間接影響其他成員的行為 發(fā)揮非正式組織的作用 2020 3 10 22 2020 3 10 四 組織工作的原則 管理小游戲 規(guī)則1 所有人伸出食指 放在胸前的位置 所有人的食指都必須托著竿子 不許用手勾 每個(gè)人的食指都不能離開(kāi)竿子 2 把這根竿子放到膝蓋以下的位置 3 任何一人手指離開(kāi)竿子 即違規(guī) 必須重新開(kāi)始 目標(biāo)1 盡快地完成 2 高效地完成 22 2020 3 10 23 2020 3 10 組織 游戲 如何成功 明確目標(biāo) 組織關(guān)系融洽 行為協(xié)調(diào)一致 有分工 但更重合作 木桶原理 一個(gè)英明 領(lǐng)導(dǎo) 的統(tǒng)一指揮 關(guān)注自己的事 承擔(dān)自己的職責(zé) 不斷地自我超越 進(jìn)行組織變革 23 2020 3 10 24 組織工作的原則 目標(biāo)統(tǒng)一原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則有效管理寬度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 2020 3 10 24 2020 3 10 25 1 目標(biāo)統(tǒng)一原則 組織建設(shè)的目的是為了使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開(kāi)展的各項(xiàng)工作能夠得到切實(shí)的落實(shí) 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 配置人力資源時(shí) 應(yīng)保持人力資源配置 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)的一致 目標(biāo)至上 所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序 亞里士多德語(yǔ) 當(dāng)組織目標(biāo)任務(wù)發(fā)生重大變化時(shí) 組織機(jī)構(gòu) 人員 必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革 組織變革 2020 3 10 25 組織整體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì) 并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 2020 3 10 26 分工提高效率 亞當(dāng) 斯密 亨利 福特 隨著分工程度提高 協(xié)調(diào)的難度增大 組織效率就會(huì)降低 員工工作積極性降低 1 要注意分工的合理性 即分工要符合精干的原則 2 要注意發(fā)揮縱向和橫向協(xié)調(diào)的作用 3 要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系 2 分工協(xié)作原則 2020 3 10 26 組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則 做到分工合理 協(xié)作明確 2020 3 10 27 3 統(tǒng)一指揮原則 2020 3 10 27 統(tǒng)一指揮 一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受來(lái)自一個(gè)主管的命令和指揮 指揮鏈一級(jí)管一級(jí) 不允許越級(jí)指揮下級(jí)接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 向其匯報(bào)法約爾橋 跳板原則 組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持統(tǒng)一指揮確保政令暢通 令行禁止 2020 3 10 28 管理寬度 一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目 實(shí)際上意味著管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少 4 有效管理寬度原則 組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持有效管理寬度做到寬度適宜 有效監(jiān)管 2020 3 10 29 5 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ) 責(zé)任是權(quán)力的約束 有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任 法約爾原則 凡權(quán)力行使的地方 就有責(zé)任 啟示 責(zé)任一旦等于零 權(quán)力就會(huì)成為負(fù)數(shù) 阿什定律 徒有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力 會(huì)摧殘一個(gè)人的自尊 美國(guó)企業(yè)家M K 阿什 啟示 有權(quán)無(wú)責(zé) 權(quán)易濫用 有責(zé)無(wú)權(quán) 責(zé)易落空 組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持有責(zé)有權(quán) 權(quán)責(zé)一致 2020 3 10 30 管理寓言 分粥制度 權(quán)力會(huì)導(dǎo)致腐敗 絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗 有7個(gè)人組成的小團(tuán)體 要分食一鍋粥 但并沒(méi)有稱(chēng)量用具 大家試驗(yàn)了不同的方法 方法一 指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜 很快大家就發(fā)現(xiàn) 這個(gè)人為自己分的粥最多 于是又換了一個(gè)人 結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好 方法二 七人輪流主持分粥 每人一天 雖然看起來(lái)平等了 但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余 其余六天都饑餓難挨 大家都認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費(fèi) 2020 3 10 31 方法三 大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥 開(kāi)始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥 但不久他開(kāi)始為自己和溜須拍馬的人多分 方法四 選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì) 形成監(jiān)督和制約 公平基本上做到了 可是由于監(jiān)督委員會(huì)常常提出種種議案 而分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng) 等分粥完畢時(shí) 粥早就涼了 方法五 每個(gè)人輪流值日分粥 分者最后取 令人驚奇的是 在這個(gè)制度下 7只碗里的粥每次都是一樣多 每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到 如果7只碗里的粥不相同 他確定無(wú)疑將享用那份最少的 2020 3 10 32 2020 3 10 32 集權(quán) 決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán) 決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散 集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮 有利于人 財(cái) 物的合理分配分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性 主動(dòng)性的必要組織條件 集權(quán)以不妨礙下級(jí)人員積極性為宜 分權(quán)以上級(jí)不喪失控制權(quán)為宜 6 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持集權(quán)與分權(quán)相互結(jié)合 不可偏廢 2020 3 10 33 組織工作的原則 目標(biāo)統(tǒng)一原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則有效管理寬度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 2020 3 10 33 2020 3 10 34 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 一 組織部門(mén)化 橫向合作 二 管理寬度與層級(jí)化 縱向合作 三 組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)關(guān)系 職能部門(mén)化產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化顧客部門(mén)化地域部門(mén)化流程 過(guò)程 部門(mén)化多種形式部門(mén)化層次與寬度互動(dòng)關(guān)系相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)寬度設(shè)計(jì)的影響因素職權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán) 2020 3 10 35 2020 3 10 35 計(jì)劃 建立組織結(jié)構(gòu) 人力資源開(kāi)發(fā) 組織變革 2020 3 10 36 組織結(jié)構(gòu)三種特性 組織結(jié)構(gòu) Organizationstructure 是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而形成的體現(xiàn)分工與協(xié)作關(guān)系的基本架構(gòu) 對(duì)完成組織目標(biāo)的人員 工作 技術(shù) 信息所作的制度性安排 主要有以下三方面表征 復(fù)雜性 Complexity 組織分化的程度 水平分化 垂直分化 分工 分布 層次 正規(guī)化 Formalization 依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 規(guī)章 條例 手冊(cè) 集權(quán)化 Centralization 決策制定權(quán)力的分布程度 分權(quán) 集權(quán) 2020 3 10 37 一 組織部門(mén)化 部門(mén) Department 組織中管理人員為完成特定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域 不同組織有不同的稱(chēng)呼 組織的部門(mén)化 Departmentalization 即按照職能相似性 任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在一個(gè)部門(mén)內(nèi) 然后配備專(zhuān)職的管理人員 以求分工合理 職責(zé)明確 有效達(dá)到組織目標(biāo) 2020 3 10 37 2020 3 10 38 二 部門(mén)化的設(shè)計(jì) 職能部門(mén)化產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化顧客部門(mén)化地域部門(mén)化流程 過(guò)程 部門(mén)化多種形式部門(mén)化 2020 3 10 38 2020 3 10 39 1 職能部門(mén)化 職能部門(mén)化 FunctionalDepartmentalization 按專(zhuān)業(yè)化原則 以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門(mén) 并配以專(zhuān)職主管 2020 3 10 40 評(píng)價(jià) 2020 3 10 40 2020 3 10 41 2 產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化 產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化 Product ServiceDepartmentalization 按照生產(chǎn)某一產(chǎn)品所要求的業(yè)務(wù)活動(dòng)或提供服務(wù)的相似性和差異性 分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén) 并配備相應(yīng)的主管 2020 3 10 42 2020 3 10 43 評(píng)價(jià) 2020 3 10 43 2020 3 10 44 3 顧客部門(mén)化 顧客部門(mén)化 CustomerDepartmentalization 根據(jù)顧客或服務(wù)對(duì)象的需要 按照其相似性和差異性 分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén) 并配備相應(yīng)的主管 2020 3 10 45 評(píng)價(jià) 2020 3 10 45 2020 3 10 46 4 地區(qū)部門(mén)化 地區(qū)部門(mén)化 GeograpuicDepartmentalization 按照地域環(huán)境特點(diǎn) 文化 經(jīng)濟(jì) 政治等因素 所要求的業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性和差異性 把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)集中起來(lái) 委派專(zhuān)職管理人員 2020 3 10 47 評(píng)價(jià) 2020 3 10 47 2020 3 10 48 5 過(guò)程部門(mén)化 過(guò)程部門(mén)化 ProcessDepartmentalization 按照工作業(yè)務(wù)流程的差異性 邏輯性 相似性 分類(lèi)設(shè)立部門(mén) 每一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)流程的特定階段 配備部門(mén)主管 2020 3 10 49 6 多種形式部門(mén)化 由于組織的日益復(fù)雜化和多樣化 大部分的組織在單一的整體組織下按不同部門(mén)化形式設(shè)置其下屬部門(mén) 2020 3 10 50 部門(mén)劃分應(yīng)注意 分工與協(xié)作相結(jié)合 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 力求維持最少的部門(mén) 精簡(jiǎn)高效 各部門(mén)職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡 避免忙閑不均 組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性 新趨勢(shì)1 以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門(mén)化越來(lái)越受到青睞 2 跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的工作團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多 2020 3 10 50 2020 3 10 51 二 管理寬度和管理層次的劃分 管理寬度與層次的含義管理寬度與層次互動(dòng)關(guān)系相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 2020 3 10 51 2020 3 10 52 2020 3 10 52 管理寬度 Spanofmanagement 一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的 這個(gè)限度稱(chēng)為管理寬度 超過(guò)這個(gè)限度時(shí)管理的效率會(huì)隨之下降 又稱(chēng)為 管理幅度 或 管理跨度 管理層次 Administrativelevels 一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目 1管理寬度與管理層次的含義 2020 3 10 53 2 管理寬度和管理層次的關(guān)系 2020 3 10 54 2020 3 10 54 管理寬度與管理層次的關(guān)系 反比例關(guān)系 相互制約關(guān)系 管理幅度 管理層次 組織規(guī)模組織規(guī)模一定 管理層次與管理寬度成反比 管理寬度一定 管理層次與組織規(guī)模成正比 管理層次一定 管理寬度與組織規(guī)模成正比 2020 3 10 55 管理寬度只能在 有限范圍 的原因 2020 3 10 56 影響管理寬度大小的因素 工作能力 管理者的能力 被管理者的能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的層次 下屬工作相似性 非管理事務(wù)的多少 工作條件 計(jì)劃完善程度 助手配備情況 信息手段 地點(diǎn)相似性 工作環(huán)境 穩(wěn)定性 動(dòng)態(tài)性 建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表 2020 3 10 59 3相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) Flatstructure 管理寬度大而管理層次少的結(jié)構(gòu) 直式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) Tallstructure 管理寬度小而管理層次多的結(jié)構(gòu) 2020 3 10 60 2020 3 10 60 當(dāng)韋爾奇于80年代初接手通用電氣時(shí) 美國(guó)正面臨著日本 韓國(guó)等企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng) 不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落 如鋼材 紡織 造船 家電 汽車(chē)等 韋爾奇上任伊始 對(duì)公司的狀況極為不滿(mǎn) 認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的 恐龍癥 機(jī)構(gòu)臃腫 部門(mén)林立 等級(jí)森嚴(yán) 層次繁多 程序復(fù)雜 官僚主義嚴(yán)重 反應(yīng)遲鈍等 為了改變這種狀況 韋爾奇提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣 徹底消除官僚主義 并采取了一系列的具體措施 GE案例 2020 3 10 61 韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu) 當(dāng)時(shí) 全公司共有40多萬(wàn)職工 其中有 經(jīng)理 頭銜的就達(dá)25萬(wàn)人 高層經(jīng)理500多人 僅副總裁就有130人 公司的管理層次共有12層 工資級(jí)別多達(dá)29級(jí) 韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門(mén) 將公司職工裁減為27萬(wàn)人 在裁減冗員的同時(shí) 大力壓縮管理層次 強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線(xiàn)職工到他本人之間的不得超過(guò)5個(gè)層次 這樣 原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu) 直式結(jié)構(gòu) 一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu) 2020 3 10 61 2020 3 10 62 2020 3 10 62 利用所學(xué)的組織管理寬度和層次知識(shí) 談?wù)勀銓?duì)案例中韋爾奇所采取的變革措施的看法 直式和扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么 Analysis 2020 3 10 63 兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的對(duì)比 2020 3 10 63 2020 3 10 64 課后思考題 以學(xué)校的一個(gè)社團(tuán)組織為例 介紹其如何根據(jù)社團(tuán)目標(biāo) 來(lái)確立部門(mén)的劃分 并設(shè)計(jì)管理層次和管理寬度的 觀察自己已經(jīng)加入的某一個(gè)學(xué)校社團(tuán) 選擇感興趣的一個(gè)社團(tuán) 訪(fǎng)談社團(tuán)相關(guān)管理人員 三 組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì) 職權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán) 2020 3 10 65 1 職權(quán)的概念 職權(quán) Authority 由一定的正式程序所賦予某個(gè)職位的管理權(quán)限 職權(quán)與職位相關(guān)有明確的權(quán)力范圍職權(quán)與職位占有者的個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)職責(zé) Responsibility 職責(zé)是擔(dān)當(dāng)組織某項(xiàng)職位而必須履行的 完成某項(xiàng)指定任務(wù)的義務(wù) 職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段 權(quán)責(zé)對(duì)等執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé) 2020 3 10 66 小故事 春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官 他在審理一件案子時(shí) 由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭 致使一個(gè)人冤死 真相大白后 李離準(zhǔn)備以死贖罪 晉文公說(shuō) 官有貴賤 罰有輕重 況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員 又不是你的罪過(guò) 李離說(shuō) 我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官 拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享 現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤 如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上 我又怎么做得出來(lái) 他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō) 伏劍而死 職權(quán)與權(quán)力 權(quán)力 power 是個(gè)人或群體影響其他個(gè)人或群體的行為或信仰的能力 權(quán)力類(lèi)型制度權(quán)力 合法權(quán)力 legitimatepower 基于職位而擁有的合法的 正式的權(quán)力 國(guó)王死了 國(guó)王萬(wàn)歲 強(qiáng)制權(quán)力 coercivepower 能給他人帶來(lái)不愉快 不情愿的后果的權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力 rewardpower 能給他人帶來(lái)某種期望的后果或好處的權(quán)力專(zhuān)家權(quán)力 expertpower 因?yàn)閾碛心撤N特殊知識(shí)或技能而對(duì)他人產(chǎn)生的影響力感召權(quán)力 referentpower 個(gè)人影響力 被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的感召權(quán)力 因與某權(quán)威人物有著特殊的關(guān)系而產(chǎn)生的影響力 2020 3 10 68 職權(quán)與權(quán)力對(duì)照 職權(quán)的種類(lèi) 直線(xiàn)職權(quán) lineauthority 即直線(xiàn)人員所擁有的發(fā)布命令及指揮決策等權(quán)力 指揮鏈上上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系 參謀職權(quán) staffauthority 即參謀人員所擁有的咨詢(xún)權(quán)和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)權(quán) 直線(xiàn)主管與參謀人員之間的建議和咨詢(xún)關(guān)系 職能職權(quán) functionalauthority 即由直線(xiàn)主管人員授予的 參謀人員所執(zhí)行的決策與指揮權(quán) 2020 3 10 70 2020 3 10 71 指揮鏈 指揮鏈 職權(quán)從最高管理層出發(fā) 經(jīng)過(guò)各個(gè)管理層次 一直達(dá)到組織的基層而形成的一條由上至下的權(quán)力線(xiàn) 健全的指揮鏈的基本要求 連續(xù)分級(jí)原則 職權(quán)等級(jí) 2020 3 10 72 直線(xiàn)人員 參謀人員和職能人員的關(guān)系 2020 3 10 72 各級(jí)管理者都兼具直線(xiàn) 參謀或職能職權(quán)的因素 直線(xiàn)管理人員具有決策權(quán)和指揮權(quán) 可以向下發(fā)布命令 下級(jí)必須執(zhí)行 是協(xié)調(diào)組織的人 財(cái) 物 保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力 參謀人員是顧問(wèn)性或服務(wù)性的職權(quán) 協(xié)助直線(xiàn)主管人員完成組織目標(biāo) 參謀獨(dú)立地提出建議直線(xiàn)不為參謀所左右職能人員是直線(xiàn)職權(quán)的一部分 范圍小于直線(xiàn)職權(quán) 行使者多是具有專(zhuān)長(zhǎng)的參謀人員 直線(xiàn)職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 組織系統(tǒng)內(nèi)三種職權(quán)示意圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 主管營(yíng)銷(xiāo) 制造部經(jīng)理 副總經(jīng)理 主管生產(chǎn) 銷(xiāo)售部經(jīng)理 廣告部經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理 采購(gòu)主管 分銷(xiāo)經(jīng)理 主管儀器類(lèi) 分銷(xiāo)經(jīng)理 主管電器類(lèi) 產(chǎn)品研究主管 客戶(hù)研究主管 質(zhì)檢部經(jīng)理 制造主管 運(yùn)輸主管 一天 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)給醫(yī)院院長(zhǎng)遞交了一封辭職信 院長(zhǎng) 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已四個(gè)月了 我簡(jiǎn)直干不下去了 我怎么能干得了這工作呢 我有兩個(gè)上司 每個(gè)人都有不同的要求 都要求優(yōu)先處理 要知道 我只是一個(gè)凡人 我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作 但看來(lái)這是不可能的 讓我給舉個(gè)例子吧 請(qǐng)相信我 這是一件平平常常的事 像這樣的事情 每天都在發(fā)生 昨天早上7 45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條 是醫(yī)院護(hù)理部的主任護(hù)士給我的 她讓我上午10點(diǎn)鐘前交一份床位利用情況報(bào)告 我知道 這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái) 30分鐘以后 我的直接主管 產(chǎn)科主任 走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù) 案例 士不在班上 我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位 說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手 需要借用一下 并告訴她 我也反對(duì)過(guò) 但外科主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦 你猜 產(chǎn)科主任說(shuō)什么 她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部 并還說(shuō) 一個(gè)小時(shí)以后 會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了 我跟你說(shuō) 這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的 一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎 思考與討論1 這家醫(yī)院的指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?2 有人越權(quán)行事了嗎 如果有 是誰(shuí) 3 院長(zhǎng)能做什么改進(jìn)現(xiàn)狀 討論 3 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)和特征集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素授權(quán) 3 1集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予 反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢(shì) 集權(quán) centralization 職權(quán)集中到較高的管理層次 分權(quán) decentralization 職權(quán)的分散 將決策權(quán)授予下級(jí)管理者的過(guò)程 分權(quán)是管理者成功的分身術(shù) 集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志 決策的數(shù)目決策的重要性和影響面下屬對(duì)決策控制的程度 什么時(shí)候人們獲得的信息是個(gè)性化的信息 那就是放權(quán) 什么時(shí)候消除了中間環(huán)節(jié) 那就是放權(quán) 什么時(shí)候給與員工決策支持工具 讓他們能分析和改善自己的境況 那就是放權(quán) 因此 我們的目標(biāo)是建立一個(gè)環(huán)境 在這里 員工可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)男畔?并且采取行動(dòng)的能力 思科人力資源副總裁瑪麗安 杰克遜 3 2集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn) 集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮 有利于人 財(cái) 物的合理分配 加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān) 影響重要決策的制定質(zhì)量 難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化 分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性 主動(dòng)性的必要組織條件 應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境 條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度 但現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是組織職權(quán)分權(quán)化 2020 3 10 80 2020 3 10 80 歷史上過(guò)分集權(quán)的慘痛教訓(xùn) 印加效應(yīng) 歷史上 南美洲的印加帝國(guó)在經(jīng)濟(jì) 政治 生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下 即使小事亦請(qǐng)示最高當(dāng)局 致使擁有20萬(wàn)軍隊(duì)的印加帝國(guó)后來(lái)被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊(duì)打敗 啟示 無(wú)權(quán)不攬 有事必廢 3 3影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素 組織因素 組織規(guī)模的大小 組織的歷史 管理職責(zé)與決策的重要性 管理控制技術(shù)發(fā)展程度 環(huán)境因素 組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度 組織所屬部門(mén)各自面臨環(huán)境的差異程度 社會(huì)文化環(huán)境管理者與下級(jí)因素 管理者的素質(zhì) 偏好與個(gè)性風(fēng)格 被管理者的素質(zhì) 對(duì)工作的熟悉程度與控制能力 管理者與被管理者之間的關(guān)系 2020 3 10 81 2020 3 10 81 2020 3 10 82 中國(guó) 印度 韓國(guó)日本 新加坡委內(nèi)瑞拉 德國(guó)巴基斯坦香港巴西 奧地利比利時(shí)意大利 法國(guó) 美國(guó)英國(guó) 瑞典荷蘭 西班牙加拿大 社會(huì)文化環(huán)境 2020 3 10 83 2020 3 10 83 李院長(zhǎng)的煩惱 劉教授到一大型醫(yī)院去咨詢(xún) 李院長(zhǎng)在辦公室熱情接待了劉教授 并向劉教授介紹醫(yī)院的總體情況 李院長(zhǎng)講了不到15分鐘 辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫 有人在外面叫李院長(zhǎng)出去一下 于是李院長(zhǎng)就說(shuō) 對(duì)不起 我先出去一下 10分鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況 不到15分鐘 辦公室的門(mén)又開(kāi)了 又有人叫李院長(zhǎng)出去一下 這回李院長(zhǎng)又去了10分鐘 整個(gè)下午3小時(shí) 李院長(zhǎng)共出去了10次之多 情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù) 這說(shuō)明A 李院長(zhǎng)不重視管理咨詢(xún) B 醫(yī)院可能這幾天正好遇到了緊急情況 C 李院長(zhǎng)可能過(guò)于集權(quán) D 李院長(zhǎng)重視民主管理 Analysis 3 4授權(quán) 授權(quán) delegationofauthority 管理者委授給下屬一定的權(quán)力 使下屬在一定的監(jiān)督之下 有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán) 以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式 授權(quán)的含義包括三個(gè)方面 1 委派任務(wù) 2 委任權(quán)力 3 明確職責(zé) 2020 3 10 84 2020 3 10 84 授權(quán)與代理 助理 分工 分權(quán) 授權(quán)不同于代理職務(wù) 代理職務(wù)是在某一時(shí)期內(nèi)依法或受命代替某人執(zhí)行任務(wù) 代理期間相當(dāng)于該職 是平級(jí)關(guān)系 而授權(quán)是上下級(jí)關(guān)系 授權(quán)不同于助理或秘書(shū) 助理或秘書(shū)只幫助主管工作而不負(fù)擔(dān)責(zé)任 而授權(quán)的主管和被授權(quán)人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 授權(quán)不同于分工 分工是組織中的各個(gè)成員按照其工作不同各負(fù)其責(zé) 彼此之間沒(méi)有隸屬關(guān)系 而授權(quán)者與被授權(quán)者之間有上下級(jí)之間的監(jiān)督與報(bào)告關(guān)系 授權(quán)不同于分權(quán) 分權(quán)是授權(quán)的延伸 是在組織中有系統(tǒng)的授權(quán) 根據(jù)組織規(guī)定這種權(quán)力可以長(zhǎng)時(shí)期地停留在中下級(jí)管理者手中 而授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系 2020 3 10 85 2020 3 10 85 沒(méi)有授權(quán)造成的事故東頭煤礦發(fā)生了瓦斯爆炸事故 死亡三人 這個(gè)煤礦設(shè)備先進(jìn) 制度健全 怎么會(huì)發(fā)生這樣嚴(yán)重事故 據(jù)已有10年經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)職安全檢查員反映 昨天我到井下做例行檢查 發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo) 就要求井下作業(yè)工人立即停止生產(chǎn) 撤回地面 但班長(zhǎng)老王不同意 他說(shuō)沒(méi)有礦長(zhǎng)命令不能停工 否則會(huì)被撤職 他只好回到井上去找礦長(zhǎng) 可礦長(zhǎng)去局里開(kāi)會(huì) 電話(huà)也打不通 等找到他時(shí) 事故已發(fā)生 事故調(diào)查組調(diào)查核實(shí)后認(rèn)定 礦長(zhǎng)沒(méi)有賦予安全檢查員必要的職權(quán) 是造成這次事故的主要原因 2020 3 10 86 2020 3 10 86 授權(quán)的時(shí)機(jī) 1 當(dāng)下屬中有人比你還了解這件事時(shí) 2 當(dāng)下屬中有人處理這件事比你還老到時(shí) 3 當(dāng)下屬中有人處理這件事比你更合適時(shí) 4 當(dāng)下屬中有人處理這件事比你還有經(jīng)驗(yàn)時(shí) 5 當(dāng)下屬中有人處理這件事比你親自去做成本更低時(shí) 2020 3 10 87 2020 3 10 87 巴塔公司的信條 巴塔公司的總裁艾塞爾 自己不擅長(zhǎng)的事情絕不去做 要交給拿手的人去做 1 在阿根廷辦工廠 艾塞爾只做出辦不辦廠的決策 至于廠房基地的地點(diǎn) 艾塞爾一次也沒(méi)有去看過(guò) 我對(duì)阿根廷不熟悉 既然熟悉它的人覺(jué)得這塊地最好 難道不該相信他的眼光嗎 2 揚(yáng)名世界的巴塔大樓 總裁沒(méi)有發(fā)表任何意見(jiàn) 做事的是員工 要是他們說(shuō)那樣做可以 那就讓他們?nèi)プ龊昧?3 開(kāi)發(fā)城市汽車(chē) 開(kāi)發(fā)小組的成員全部是20多歲的年輕人 開(kāi)這些車(chē)的不是我們 而是他們這一代人 如果他們說(shuō)可以做 那就讓他們?nèi)プ霭?2020 3 10 88 2020 3 10 88 為什么不能充分授權(quán) 1 失去對(duì)任務(wù)的控制 2 以為自己可以做得比別人好 3 授權(quán)會(huì)削弱自己在組織中的地位 4 授權(quán)會(huì)降低靈活性 5 授權(quán)會(huì)影響員工的正常工作 6 過(guò)高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性 2020 3 10 89 2020 3 10 89 有效授權(quán)的態(tài)度 要明確所授事項(xiàng) 要授權(quán)適度 不越級(jí)授權(quán) 要善于信任下級(jí) 要善于控制 2020 3 10 90 2020 3 10 90 組織設(shè)計(jì) 任務(wù) 建立組織結(jié)構(gòu)明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)圖部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū) 組織設(shè)計(jì) 進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程 2020 3 10 91 2020 3 10 91 2020 3 10 92 組織結(jié)構(gòu)圖示例 部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)基本要素 部門(mén)職能說(shuō)明書(shū) 部門(mén)基本信息 部門(mén)職能描述 部門(mén)主要職責(zé) 部門(mén)主要職權(quán) 部門(mén)崗位設(shè)置 根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略 可將部門(mén)的職能分為 主要職能 和 一般職能 與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān) 對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能 操作性的 維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能 主要責(zé)任是部門(mén)宗旨的具體表現(xiàn) 對(duì)完成該部門(mén)主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求 合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé) 權(quán)對(duì)等 為完成各項(xiàng)職能 部門(mén)應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力 部門(mén)內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案 2020 3 10 93 2020 3 10 93 崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)基本要素 崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū) 重點(diǎn)工作與一般工作 為突出重點(diǎn) 將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作 為便于記憶 各條工作前以4 6個(gè)字做為提要 與部門(mén)職能對(duì)應(yīng) 每一項(xiàng)部門(mén)職能都能分解到相應(yīng)的崗位 每一條崗位工作也都是部門(mén)職能的體現(xiàn) 主要責(zé)任 明確責(zé)任 避免 只對(duì)工作負(fù)責(zé) 不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 崗位權(quán)力 通過(guò)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)梳理崗位權(quán)力 避免 有責(zé)無(wú)權(quán) 權(quán)責(zé)不對(duì)等 職級(jí) 與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬 2020 3 10 94 2020 3 10 94 第三節(jié)組織設(shè)計(jì)選擇 一 組織設(shè)計(jì)的兩種形式二 機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇三 有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇 機(jī)械式組織有機(jī)式組織直線(xiàn)型職能型直線(xiàn)職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型 2020 3 10 95 2020 3 10 95 一 組織設(shè)計(jì)的兩種形式 面貌各異的雙胞胎 2020 3 10 96 2020 3 10 96 2020 3 10 97 機(jī)械式組織 剛性結(jié)構(gòu) 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)比正式的溝通渠道集權(quán)的決策 合作 縱向的和橫向的 不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)比非正式的溝通渠道分權(quán)的決策 有機(jī)式組織 柔性結(jié)構(gòu) 機(jī)械式與有機(jī)式組織的對(duì)比 2020 3 10 98 Li i 1 2 3 表示第i層管理人員 二 機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇 1 直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線(xiàn)排列 各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直線(xiàn)職權(quán) 不設(shè)專(zhuān)門(mén)參謀或職能部門(mén) 只有一套縱向的指揮系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 決策迅速 指揮靈活 缺點(diǎn) 沒(méi)有專(zhuān)業(yè)管理分工 權(quán)力 責(zé)任集中于一個(gè)人 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求很高 風(fēng)險(xiǎn)大 適用范圍 規(guī)模較小 任務(wù)比較單一 人員較少的組織 直線(xiàn)職權(quán) 2020 3 10 99 2 職能型結(jié)構(gòu) 管理按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行劃分 由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) 向下級(jí)發(fā)布命令 優(yōu)點(diǎn) 促進(jìn)管理專(zhuān)業(yè)分工 決策者從繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫 思考重大問(wèn)題 提高管理成效 缺點(diǎn) 多頭領(lǐng)導(dǎo) 破壞了統(tǒng)一指揮原則 2020 3 10 99 F 職能機(jī)構(gòu) 職能職權(quán) 2020 3 10 100 組織內(nèi)部既設(shè)置縱向的直線(xiàn)指揮系統(tǒng) 又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng) 以直線(xiàn)指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織 特點(diǎn) 保證組織的統(tǒng)一指揮 又加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)化管理 優(yōu)點(diǎn) 保留了職能層 但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán) 克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷 缺點(diǎn) 職能人員與直線(xiàn)人員協(xié)調(diào)有難度 適用范圍 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式 3 直線(xiàn) 職能型組織結(jié)構(gòu) 2020 3 10 101 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L3 L3 L3 參謀建議權(quán) 直線(xiàn)監(jiān)督權(quán) 4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 在直線(xiàn)職能框架基礎(chǔ)上 按照產(chǎn)品 顧客 地區(qū)等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部 獨(dú)立核算 自主經(jīng)營(yíng) 是一種分權(quán)式的結(jié)構(gòu)類(lèi)型 特點(diǎn) 集中決策 分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn) 發(fā)揮各事業(yè)部積極性和主動(dòng)性 組織高層領(lǐng)導(dǎo)集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題 有利于培養(yǎng)綜合高級(jí)管理人才 事業(yè)部之間有比較和競(jìng)爭(zhēng) 缺點(diǎn) 機(jī)構(gòu)重疊 資源重復(fù)配置 管理費(fèi)用高 獨(dú)立王國(guó)傾向 整體意識(shí)差 事業(yè)部之間潛存對(duì)總部資源和共同顧客的不良競(jìng)爭(zhēng) 適用范圍 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的大型企業(yè)集團(tuán) Operationdecentralized Strategycentralized 2020 3 10 103 2020 3 10 103 職能部門(mén) 參謀建議權(quán) 直線(xiàn)監(jiān)督權(quán) 2020 3 10 104 超事業(yè)部制 上世紀(jì)初 通用汽車(chē)公司合并收購(gòu)了許多小公司 使企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大 產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目也相應(yīng)增多 而其內(nèi)部管理卻沒(méi)有理順 協(xié)調(diào)起來(lái)十分困難 出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題和矛盾 當(dāng)時(shí) 擔(dān)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆 參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn) 對(duì)公司的組織體制進(jìn)行了變革 最終形成了事業(yè)部組織體制的模式 使通用汽車(chē)公司的機(jī)構(gòu)重組和經(jīng)營(yíng)管理獲得了很大的成功 成為當(dāng)時(shí)實(shí)行事業(yè)部制的典型 2020 3 10 104 2020 3 10 105 后來(lái) 通用電氣公司所屬事業(yè)部從最初的20個(gè)膨脹到后來(lái)的50多個(gè) 雖然通過(guò)事業(yè)部制有效完成了公司的各項(xiàng)預(yù)定目標(biāo) 但龐大的組織架構(gòu)和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的模式 大大增加了協(xié)調(diào)成本和難度 于是 通用電氣在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間增設(shè)了5個(gè) 超事業(yè)部 執(zhí)行部 事業(yè)部的日常事務(wù)決策 要向執(zhí)行部報(bào)告 同時(shí)統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動(dòng) 并由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé) 在組織最高管理層和各事業(yè)部制之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng) 使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中 2020 3 10 105 三 有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇 1 矩陣型組織結(jié)構(gòu)把職能部門(mén)和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣 管理人員同原職能部門(mén)保持聯(lián)系 又參加項(xiàng)目小組工作 特點(diǎn) 雙重機(jī)構(gòu) 雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn) 有利于職能部門(mén)間橫向協(xié)作 完成任務(wù) 在多種產(chǎn)品線(xiàn)之間靈活共享人力資源 集中優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題 缺點(diǎn) 組織復(fù)雜 對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高 臨時(shí)性 短期行為 人心不穩(wěn) 工作人員面對(duì)雙重職權(quán)關(guān)系 協(xié)調(diào)難 適用范圍 需要集中各方面專(zhuān)業(yè)人員集中攻關(guān)的工作 工程 項(xiàng)目 2020 3 10 106 2020 3 10 107 行政隸屬關(guān)系 工作關(guān)系 2020 3 10 108 矩陣結(jié)構(gòu)兩大難題 成功運(yùn)作關(guān)鍵 保持雙重職權(quán)關(guān)系的均衡 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利偏小 偏大 光桿司令 無(wú)行政隸屬下的人員和機(jī)構(gòu) 但要對(duì)所運(yùn)作項(xiàng)目的 結(jié)果 負(fù)責(zé) 2020 3 10 109 違背統(tǒng)一指揮原則違背權(quán)責(zé)對(duì)稱(chēng)原則 項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu) 華為公司對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)的管理原則 建立有效的高層管理組織 在公司高層建立