房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法(doc 7頁(yè)).doc

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化越來(lái)越快?！拔ㄒ坏牟蛔兙褪亲兓背蔀楫?dāng)今社會(huì)最大的現(xiàn)實(shí)。房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地企業(yè)就要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整資源配置。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部為了提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益也要不斷的進(jìn)行自我調(diào)整，以最佳的狀態(tài)參與競(jìng)爭(zhēng)。在眾多的調(diào)整中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整牽扯到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，責(zé)權(quán)利、運(yùn)作流程等一系列變化，調(diào)整過(guò)程非常復(fù)雜，稍有不慎就會(huì)起到反向作用，所以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整往往是困擾企業(yè)管理者最大問(wèn)題之一。一般而言，企業(yè)主要依照其所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的區(qū)別來(lái)確定其組織結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的具體形式，是用來(lái)區(qū)分企業(yè)內(nèi)部不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通常是按照其所履行的職能進(jìn)行組合。房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式可分為：傳統(tǒng)的組織形式和現(xiàn)代的組織形式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式包括：直線制、直線職能制、職能制、直線參謀制、委員會(huì)等；現(xiàn)代的企業(yè)組織形式有：矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、混合制等。下面介紹幾種有代表性的組織形式。1、直線制這種組織形式是最簡(jiǎn)單的組織形式，在組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，其權(quán)力系統(tǒng)自上而下或負(fù)責(zé)系統(tǒng)自下而上按垂直系統(tǒng)呈直線排列。一些小型房地產(chǎn)企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)。直線制的特點(diǎn)是只有垂直的指揮系統(tǒng)，不存在管理職能分工。雖然也設(shè)職能部門(mén)和少數(shù)職能專業(yè)人員，但是，他們一般直接受一個(gè)上級(jí)的指揮，按其指令開(kāi)展工作。直線制優(yōu)點(diǎn)有：組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了；職責(zé)分明，每個(gè)職位只完成自己的工作并直接對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；同層級(jí)管理人員易于調(diào)用；能充分發(fā)揮主管人員的主動(dòng)性；能按主管人員的意愿迅速采取隨機(jī)應(yīng)變的措施等。直線制缺點(diǎn)有：組織結(jié)構(gòu)呆板，缺乏一定的彈性；不利于專業(yè)分工，容易形成專制；缺乏橫向聯(lián)系，協(xié)作精神較差；要求主管人員各方面能力要強(qiáng)，主要工作集中于一身，需要事事躬親，工作過(guò)度緊張、繁忙等。2、職能制職能制是為了適應(yīng)專業(yè)管理的需要由企業(yè)的負(fù)責(zé)人設(shè)立若干專業(yè)職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能部門(mén)在其職能范圍內(nèi)直接指揮下級(jí)單位。職能制具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）能充分發(fā)揮專業(yè)化的作用，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，每人專司一職，能專心一致，精益求精；（2）從事實(shí)際工作的人能得到多方面的督導(dǎo)和幫助等。職能制的缺點(diǎn)有：（1）組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)達(dá)不到全局的最佳利益；（2）令出多門(mén)，使下級(jí)有時(shí)在命令不一致時(shí)無(wú)所適從；（3）權(quán)責(zé)不清，造成功過(guò)難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調(diào)，管理人員多，管理費(fèi)用高等。3、事業(yè)部制房地產(chǎn)企業(yè)中常見(jiàn)的另一種組織結(jié)構(gòu)就是事業(yè)部制組織。事業(yè)部制組織設(shè)計(jì)中，每個(gè)單位或事業(yè)部一般都是相對(duì)獨(dú)立的，由事業(yè)部經(jīng)理對(duì)全面工作及業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)利。實(shí)際上，這是一種集團(tuán)公司性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式。一般由集團(tuán)總部對(duì)各事業(yè)部提供支援服務(wù)，其中通常包括有財(cái)務(wù)和法律方面的服務(wù)。另外，總部也進(jìn)行諸如監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)。因此，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一定的范圍內(nèi)，各事業(yè)部是相對(duì)獨(dú)立的。只要在總部設(shè)定的總體指導(dǎo)方針下，事業(yè)部經(jīng)理可以按照他們適合本事業(yè)部的方式從事各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種事業(yè)部制組織形式下，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)使總部管理人員擺脫了關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，能夠致力于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。許多大型房地產(chǎn)集團(tuán)都采用這種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：（1）有一個(gè)比較完整的管理體系，事業(yè)部經(jīng)理能獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，提高了管理的靈活性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；（2）總公司領(lǐng)導(dǎo)能從管理事務(wù)中擺脫出來(lái)，有利于整個(gè)公司的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；（3）事業(yè)部制便于專業(yè)化地組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于改善經(jīng)營(yíng)管理。其不足之處是：（1）由于事業(yè)部的權(quán)力過(guò)大，會(huì)造成最高層的指揮不靈；（2）職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源重復(fù)配置。4、矩陣制目前，在企業(yè)中常見(jiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣制組織，即項(xiàng)目管理組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式一方面利用職能部門(mén)化來(lái)獲得專業(yè)化優(yōu)勢(shì)；另一方面，則在這些職能部門(mén)之上，同時(shí)配備了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，每一項(xiàng)目由一名經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)，他將為其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)人員。這樣在橫向的職能部門(mén)基礎(chǔ)上又增加了縱向的依據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)的管理組織，從而將職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化的因素交織在一起，這在組織理論中稱其為矩陣制。在矩陣制組織的實(shí)踐中，可以發(fā)現(xiàn)這種形式將職能制和產(chǎn)品事業(yè)部形式很好地結(jié)合起來(lái)，能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能部門(mén)組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性，適應(yīng)了房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性，以及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的特性。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)所屬下級(jí)有指揮權(quán)力，一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，是指揮機(jī)構(gòu)和人的參謀，只能提供建議和指導(dǎo)，對(duì)下級(jí)沒(méi)有指揮權(quán)力。矩陣制是目前房地產(chǎn)企業(yè)較常采用的組織結(jié)構(gòu)。矩陣制有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）它強(qiáng)調(diào)只派一位負(fù)責(zé)人綜合管理，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）它擁有多方面的專業(yè)人才，能充分發(fā)揮專業(yè)職能人員的作用；（3）使用人才根據(jù)實(shí)際需要而定，具有彈性；（4）決策的問(wèn)題比較集中，管理效率高。這種組織形式的缺點(diǎn)是：（1）工作人員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，如領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不一致時(shí)，會(huì)使下屬無(wú)所適從；（2）人員變動(dòng)大，相對(duì)穩(wěn)定性差，容易影響一些人的情緒。為了保證組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和適用性，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整過(guò)程中，需要堅(jiān)持一定的原則，主要有以下八個(gè)方面：1、目標(biāo)任務(wù)原則：任何房企的組織結(jié)構(gòu)都是目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的重要支撐手段，與目標(biāo)任務(wù)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)能夠促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與任務(wù)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程中應(yīng)該首先考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，企業(yè)的階段性任務(wù)是什么，要有利于目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。2、精干高效原則：盈利是房企存在的重要目的，也是房企發(fā)展的重要條件，為了保持盈利能力，企業(yè)內(nèi)部管理成本、運(yùn)作效率對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響，所以在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中要堅(jiān)持精干高效的原則。3、有效幅度原則：由于人的精力是有限的，任何一個(gè)人管理的下屬數(shù)量，管理的事情數(shù)量都是有限的，所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中要考慮有效管理幅度的問(wèn)題，如果管理跨度過(guò)寬，就會(huì)造成某些事情無(wú)人管理或者管理深度不夠；如果管理跨度過(guò)窄，則會(huì)造成人力資源浪費(fèi)。4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，部門(mén)以及各崗位的責(zé)權(quán)利一定要考慮清楚，部門(mén)之間、崗位之間的工作接口關(guān)系也要界定清晰，如果存在部門(mén)職能交叉，崗位職責(zé)不清，權(quán)利不到位，責(zé)任負(fù)不起，利益無(wú)法享受的問(wèn)題，就會(huì)嚴(yán)重的影響企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作效率，這種問(wèn)題只有通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者再設(shè)計(jì)來(lái)解決。5、穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合：組織結(jié)構(gòu)要與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化相適應(yīng)，要隨著環(huán)境的發(fā)展不斷調(diào)整，但是，房企的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性，如果變化過(guò)于頻繁就會(huì)造成內(nèi)部人員無(wú)所適從，管理關(guān)系總也理不順，從而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益的提高。6、集權(quán)與分權(quán)原則：很多房企在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不能適應(yīng)快速的市場(chǎng)變化，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，主要原因是企業(yè)的決策權(quán)限過(guò)于集中在公司高層，事事要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，事事要由領(lǐng)導(dǎo)拍板，而且需要多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽，決策鏈條長(zhǎng)，決策時(shí)間慢，白白浪費(fèi)大好的市場(chǎng)機(jī)遇，眼睜睜的看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要注意集權(quán)與分權(quán)的適度平衡。決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營(yíng)政策由高層集權(quán)管理，技術(shù)問(wèn)題、專業(yè)問(wèn)題、客戶問(wèn)題要由一線的專業(yè)人員或基層管理人員在現(xiàn)場(chǎng)做出反應(yīng)。7、統(tǒng)一指揮原則：著名管理學(xué)者法約爾明確提出統(tǒng)一管理原則，多年來(lái)統(tǒng)一管理原則成為一條基本的管理原則，但是很多房企在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，往往會(huì)出現(xiàn)多頭管理的現(xiàn)象，往往造成員工無(wú)所適從，不知道該聽(tīng)誰(shuí)的，從而也就影響了企業(yè)的高效運(yùn)作。8、信息暢通原則：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，還要注意信息暢通的問(wèn)題，信息是企業(yè)管理體系的神經(jīng)，只有企業(yè)內(nèi)部信息、外部信息暢通無(wú)阻、順利交流，才能使企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體同步運(yùn)作。要做到信息的有效、順暢流動(dòng)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要做到相關(guān)職能歸類(lèi)管理，上下級(jí)管理關(guān)系、部門(mén)間合作關(guān)系明確。除組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要保證信息暢通外，還要建立企業(yè)內(nèi)部的有效溝通機(jī)制。房企的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題，以上八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該堅(jiān)持的基本原則，只有堅(jiān)持這些原則房企才有可能運(yùn)作良好，如果違反這些基本原則企業(yè)一定會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題。在對(duì)房企進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)實(shí)地調(diào)研和充分了解企業(yè)的實(shí)際情況，明確公司現(xiàn)有開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的類(lèi)制，是本地項(xiàng)目部、異地項(xiàng)目公司還是合作項(xiàng)目公司，針對(duì)不同形式的項(xiàng)目確定公司不同的指揮、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督關(guān)系，并由此確定公司的組織單元構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上確定公司各部門(mén)、項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司的職責(zé)權(quán)限范圍和相互工作關(guān)系，并最終形成公司新的組織結(jié)構(gòu)形式。新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)建立在對(duì)企業(yè)基本情況充分掌握的基礎(chǔ)上，并且要充分考慮公司的內(nèi)部和外部環(huán)境、項(xiàng)目規(guī)模、人力資源狀況等因素。最終的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案應(yīng)充分體現(xiàn)適宜性、有效性，完全符合公司的戰(zhàn)略要求和開(kāi)發(fā)管理需要。建立有效的組織結(jié)構(gòu)有利于內(nèi)部人員之間的合作；有利于及時(shí)總結(jié)組織活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而形成合理的組織