建筑企業(yè)項目人員的激勵約束機制.doc

. . . .項目人員的激勵約束機制-構(gòu)想項目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營的載體，項目管理是建筑公司管理的基石。項目人員作為項目建設(shè)的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設(shè)的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵約束機制。一、項目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析項目人員的激勵約束與項目經(jīng)營管理模式密切相關(guān)。目前，建筑公司項目經(jīng)營管理模式主要有兩類：、承包模式:承包者是與公司具有勞動關(guān)系的自然人，與公司之間是內(nèi)部承包的契約關(guān)系；項目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，承包者具有相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)；按承包協(xié)議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔。在這種模式下，項目經(jīng)理部分為臨時性機構(gòu)和長期性機構(gòu)兩種。、目標責任制模式:項目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系；項目生產(chǎn)要素由公司配置，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，項目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，按照公司下達的目標責任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。我們公司采取的就是這種模式，是項目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營管理模式下的激勵約束現(xiàn)狀及問題模式類型激勵約束的現(xiàn)狀存在的主要問題承包模式1 激勵約束的客體（對象）分為兩類：承包者、項目其他人員。2 承包者。主要激勵措施：允許承包者承包并保持政策連續(xù)性。約束措施：風險抵押金、控制收款，控制印章，對重要環(huán)節(jié)審批，派人駐現(xiàn)場監(jiān)督，加強過程檢查，解除勞動關(guān)系等。3 其他人員。由承包者而不是由公司進行激勵約束。主要激勵措施：物質(zhì)獎勵等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退回公司或辭退等。1 承包者。公司對承包者的約束力較弱，經(jīng)常是包盈不包虧。2 其他人員。一是激勵約束措施基本以錢為主，簡單、“粗暴”。二是項目內(nèi)部同樣存在“搭便車”、損私肥私的現(xiàn)象。三是缺乏歸屬感。目標責任制模式1 激勵約束的客體（對象）分為兩類：項目班子、項目其他人員。2 項目班子。激勵措施：物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升等。約束措施：風險抵押金、行政約束、紀律約束等。3 其他人員。激勵措施：以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔。約束措施：行政約束、紀律約束等。1 項目班子。存在兩個極端：權(quán)力過小，事事請示，效率低下；權(quán)力過大，自行其事；獎勵不足，約束不交圈。2 其他人員。激勵約束方式相對單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵約束機制還任重道遠。二、項目管理特點對激勵約束的內(nèi)在要求建筑產(chǎn)品的特點（固定性、多樣性、體積大、造價高）決定了建筑生產(chǎn)的特點（流動性、露天性、定制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)成本高）；建筑生產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn)組織的特點（團隊因項目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大）；生產(chǎn)組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時激勵。同時不同類型的項目呈現(xiàn)出個性化的要求。不同類型項目的特點及激勵約束重點類型項目特點激勵約束重點監(jiān)管特點及影響環(huán)境特點及影響拆遷特點及影響地質(zhì)/設(shè)計特點及影響社會資源供應(yīng)特點房建項目屬地管理；各類檢查較多。大多地處城市；現(xiàn)場封閉；與外界接觸多；施工周期較短。業(yè)主負責，項目基本不參與；對施工產(chǎn)生階段性影響。地質(zhì)條件主要影響基礎(chǔ)施工；設(shè)計變更較少。勞務(wù)、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源豐富，市場化程度高。主要調(diào)動項目班子，特別是項目經(jīng)理的積極性。新能源項目屬地管理為主，行業(yè)管理為輔；各類檢查較多。大多地處鄉(xiāng)村；現(xiàn)場不封閉；與外界接觸較多；施工周期中等。紅線內(nèi)業(yè)主負責，紅線外項目負責；對施工影響大。地質(zhì)條件影響全線施工；設(shè)計變更較多。勞務(wù)、通用設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源較豐富，特種設(shè)備租賃商較少。主要調(diào)動項目，特別是項目班子的積極性。市政項目屬地管理；各類檢查較多?；镜靥幊鞘?；現(xiàn)場相對封閉；與外界接觸多；施工周期中等。業(yè)主負責，通常需要項目配合；對施工影響大。地質(zhì)條件對施工影響大；設(shè)計變更多。勞務(wù)、通用設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源豐富，特種設(shè)備租賃商少。主要調(diào)動項目班子，特別是項目經(jīng)理的積極性。因此，在建立健全針對項目人員的激勵約束機制時，既要考慮共性，又要關(guān)注特性。三、基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設(shè)計建筑公司激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標管理體系、業(yè)績考核體系、激勵約束方式（手段）、職業(yè)發(fā)展通道、公司文化建設(shè)。下面針對目標責任制模式，從上述六個方面來構(gòu)建激勵約束機制。1、公司治理結(jié)構(gòu)與項目直接相關(guān)的主要有兩個方面：內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。內(nèi)部授權(quán)體系，主要解決激勵問題。即：如何對項目進行有效、適度地授權(quán)，做到既強化總部管理，又調(diào)動項目積極性，這涉及到項目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項目定位為利潤中心，公司較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項目經(jīng)理。在目標責任制模式下，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權(quán)限上移到總部層面。這時的項目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn)實是很多公司在集權(quán)的同時，仍然把具體的事務(wù)、責任壓給項目，造成責任與權(quán)力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決的辦法是：按照事項、額度授權(quán)，做到責任與權(quán)力的統(tǒng)一。例：某公司房建項目授權(quán)表類別事項授權(quán)級次公司總部項目經(jīng)理部項目或公司董事長總經(jīng)理主管副總職能部門項目經(jīng)理主管副經(jīng)理職能部門承辦人項目付款預(yù)算編制及變更批準審核審核審核審核審核審核公司提出預(yù)算范圍內(nèi)付款單筆100萬元備案批準審核審核項目提出100萬500萬元批準審核審核審核審核審核項目提出預(yù)算范圍外付款批準審核審核審核審核審核審核項目提出議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項目班子特別是項目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權(quán)力。在上述例表中，雖然公司將預(yù)算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權(quán)授予項目，但項目經(jīng)理只能單獨決策100萬元以內(nèi)的付款，對于100萬元至500萬元的，要作為項目部的重大事項提交項目辦公會決策。為確保項目辦公會不流于形式，變成“舉手會”，公司需要對項目辦公會的召開時間、審議事項、提案提交、表決方式等進行詳細規(guī)定。同時，還要設(shè)計特殊情況下的處理機制，即：一旦項目內(nèi)部未達成一致，但項目經(jīng)理堅持認為應(yīng)該實施時，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項提交公司總部決策。這樣，既能鼓勵發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。2、目標管理體系目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標具體且可接受；目標與績效密切相關(guān)；目標要分解；及時反饋。公司應(yīng)該如何對項目進行目標管理呢？首先，確定項目目標。目前大多數(shù)建筑公司的做法是：通過向項目下達利潤、工期、質(zhì)量、安全、費用等指標，作為管理和考核項目的依據(jù)。雖然指標是目標管理體系的重要組成部分，但不能將指標等同于目標。在不同的環(huán)境和情況下，項目管理的主要目標（任務(wù)）是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區(qū)域時，主要目標是確保履約，積累業(yè)績，而不是強調(diào)利潤；對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系；對于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項目，公司不應(yīng)強調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進步等方面取得重要成果。因此，離開了目標談指標，將會導(dǎo)致項目部的目標與公司期望目標的不一致，進而損害公司的整體利益。通常，項目目標由合同目標、經(jīng)濟目標、管理目標、科技目標、人才培養(yǎng)目標等組成，每類目標由具體的細化指標來支撐。公司應(yīng)該根據(jù)項目的具體情況，在確定主要目標（任務(wù)）后，統(tǒng)籌權(quán)衡其他目標，形成最優(yōu)的目標和指標組合。項目目標及細化指標目標通常要求細化指標合同目標滿足業(yè)主合同約定，保質(zhì)保量按期完工工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等經(jīng)濟目標開源節(jié)流，降本增效利潤、建造成本、現(xiàn)場經(jīng)費、現(xiàn)金流貢獻等管理目標提升相關(guān)方滿意度，提高項目管理水平業(yè)主滿意度、分供商滿意度、項目團隊滿意度，工程創(chuàng)優(yōu)等科技目標提高科技創(chuàng)新和應(yīng)用水平科技創(chuàng)新、規(guī)范、工法、專利等人才培養(yǎng)目標提升員工的能力和素質(zhì)新培養(yǎng)專業(yè)人員數(shù)量、新取證人員數(shù)量等其次，編制項目策劃。項目策劃，是公司在投標前、施工前、竣工前等三個時間節(jié)點，分別對項目施工全過程進行的總體考慮和安排。其中，施工前的項目策劃最為重要。項目策劃包括管理策劃、成本策劃、技術(shù)策劃和激勵約束策劃四個方面，形成項目管理策劃書、項目建造成本書、項目實施性施組和項目目標管理責任書四類文件。項目策劃分類及主要內(nèi)容策劃分類策劃成果主要內(nèi)容管理策劃項目管理策劃書項目目標、機構(gòu)設(shè)置、項目授權(quán)、總體進度計劃、現(xiàn)場總體布置、資源配置計劃（包括人員流量、資金、分包、采購、主要設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料、辦公設(shè)施等）、現(xiàn)場經(jīng)費，以及獎懲原則等。成本策劃項目建造成本書按照標價分離的原則，進行側(cè)算和成本分析，明晰業(yè)主合同主要風險、二次經(jīng)營重點（包括商務(wù)、技術(shù)等），以及主要措施等。技術(shù)策劃項目實施性施組等施工組織設(shè)計、主要技術(shù)方案、主要施工措施、創(chuàng)優(yōu)方案等。激勵約束策劃項目目標管理責任書按照責權(quán)利對等的原則，明確：職責與權(quán)限（劃清項目與總部的管理界面）、工資與福利、考核指標與考核方式、獎勵與處罰措施等。標價分離：這是準確評價項目生產(chǎn)經(jīng)營成果的關(guān)鍵性工作。標價分離的目的是將項目營銷利潤與項目施工利潤分開。對于一般的承包項目，項目利潤由兩部分構(gòu)成：項目利潤=項目營銷利潤+項目施工利潤。項目營銷利潤是由市場人員創(chuàng)造的，與營銷質(zhì)量密切相關(guān)。當業(yè)主合同簽訂后，這個合同本身有多少利潤就已經(jīng)客觀存在，但數(shù)值上可能是正、是負、是零（即：合同價與正常施工成本存在著大于、小于或等于三種情況）。由于項目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分利潤分離出來，對于營銷團隊與項目團隊，以及不同項目團隊都是不公平的。項目施工利潤是由項目人員創(chuàng)造的，與項目管理水平密切相關(guān)。在數(shù)值上也可能是正、是負、是零（即：實際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況）。也就是說，無論項目最終是“賺”是“賠”，只要將實際施工成本控制在正常施工成本之內(nèi)，項目團隊都應(yīng)該獲得獎勵。因此，通過標價分離剔除先天的“肥瘦”因素，才能為準確評價項目管理水平建立統(tǒng)一的度量衡。具體說，就是以項目合同價為參考，以公司內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn)要素的市場價格，測算出正常施工成本，然后根據(jù)項目管理的主要目標（任務(wù)）進行調(diào)整，形成向項目部下達的項目建造成本。第三，及時反饋目標實現(xiàn)情況。目標制訂后，執(zhí)行是關(guān)鍵。公司從上到下都應(yīng)該養(yǎng)成按照目標和計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習(xí)慣。要定期在公司和項目兩個層面召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對目標完成情況進行檢索和改進，加強過程控制。3、業(yè)績考核體系包括指標設(shè)定、考核程序、考核標準、考核方法等內(nèi)容。其中重點是指標設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求與要求，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，有些建筑公司對項目下達的考核指標越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對項目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對職能部門要求實現(xiàn)程度的考核。公司不能把要求當管理，把考核當管理，把業(yè)績考核變成“要求考核”。從強化管理的角度看，公司對項目提出更廣、更細的要求是必要的，但一定要區(qū)別對待目標類指標和考核類指標。簡單說，上述“項目目標及細化指標”表中列出的細分指標都可以作為目標類指標，在項目管理策劃書中明確，要求項目做到；但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標才應(yīng)作為考核類指標，在項目目標責任書中明確和下達。通常，考核類指標只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標類指標如何落實呢？在實踐中，可以對所有項目開展定期性（一般每季度一次）的全面檢查，監(jiān)督項目對目標類指標的實現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用（例如：公布大排名、表彰等）以外，還應(yīng)與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。在選定考核指標后，需要確定指標基數(shù)。這是一件復(fù)雜而困難的事情，特別是利潤指標，需要公司做好三項工作：一是標價分離，相對準確地確定基數(shù)；二是根據(jù)條件變化，適時調(diào)整基數(shù)；三是及時掌握生產(chǎn)要素市場價格，持續(xù)完善公司內(nèi)部定額。在實踐中，項目經(jīng)常遇到邊界條件不確定的情況（例如：邊設(shè)計邊施工，已經(jīng)開工但合同未簽，材料、設(shè)備選型遲遲不定等），公司應(yīng)遵循“先下達后完善”的原則，不能久拖不決。同時，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時按照預(yù)先確定的條件和原則（在項目建造成本書中明確）對基數(shù)進行調(diào)整；總的原則是：凡是不應(yīng)由項目團隊承擔責任的事項，應(yīng)該調(diào)整；反之則不應(yīng)調(diào)整。例如因主材價格波動導(dǎo)致成本變化，可行的做法是：波動在5%以內(nèi)時不調(diào)整，波動超過5%時調(diào)整；但公司可以設(shè)立獎勵措施，鼓勵項目從業(yè)主處獲得補償。4、激勵約束方式（手段）激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權(quán)激勵等形式；約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵也需要詳細設(shè)計。5、職業(yè)發(fā)展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家公司都缺少優(yōu)秀的項目經(jīng)理、項目總工和骨干人員。有些公司甚至為投標發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項目人員紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項目人員能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。6、公司文化建設(shè)。公司文化在激勵約束方面主要發(fā)揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項目要注重打造項目文化，既要崇尚競爭精神，堅持以業(yè)績論英雄，又要堅持以人為本，強調(diào)合作、友愛、共贏。受到關(guān)愛的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動力和更強的自我約束力。針對項目人員的獎酬模式設(shè)計薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標責任制模式下，工資形式主要有基礎(chǔ)工資、崗位工資制兩種；獎金形式有工期獎、質(zhì)量獎、安全獎、創(chuàng)優(yōu)獎、績效獎（績效工資）、年終獎、超額利潤獎等；津貼包括施工津貼、特殊崗位津貼、持證津貼、特殊津貼等?？冃ЧべY。與項目績效和個人績效掛鉤。通常，項目績效與產(chǎn)值掛鉤，個人績效與個人考核掛鉤。項目績效與產(chǎn)值不能只是簡單的線性關(guān)系，而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點，避免因產(chǎn)值過低或過高出現(xiàn)“頭尾過低、中間過高”的問題。項目月度績效工資總額=人均績效工資項目人員流量。其中：人均績效工資，與項目人均產(chǎn)值（等于項目月度產(chǎn)值/項目實際人數(shù)）關(guān)聯(lián)（參見下圖示例）；項目人員流量，取項目管理策劃書中的人員流量計劃值，不根據(jù)實際人員流量調(diào)整。這樣做要達到兩個目的：鼓勵項目降低人員投入（實際流量與計劃流量形成的差額由項目支配；但同時要規(guī)定不同類型項目的最低崗位人數(shù)配置，防止走極端）；在總體受控的前提下，加大授權(quán)，提高效率。項目每月只需取得監(jiān)理、業(yè)主對產(chǎn)值的確認，無須總部審批。示例：某房建公司績效工資浮動圖050010001500200025000510152025303540455055人均產(chǎn)值（萬元）人均績效工資(元)超額利潤獎。對于項目創(chuàng)造的超過利潤指標的利潤（簡稱超額利潤），采取分成的方式獎勵給項目部，這是激發(fā)項目積極性最重要的手段。超額利潤獎（結(jié)算利潤利潤指標）考核系數(shù)資金收款比例分成比例。其中：利潤指標，取項目管理策劃書中的計劃值（如后期調(diào)整，取調(diào)整值）。