企業(yè)戰(zhàn)略-企業(yè)良性增長(zhǎng)的成長(zhǎng)控制要素分析.doc

文檔資源內(nèi)容摘要：企業(yè)是一個(gè)不斷發(fā)展的有機(jī)體，企業(yè)成長(zhǎng)又是一個(gè)受內(nèi)外部因素約束和*的過(guò)程。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，面對(duì)越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，很多企業(yè)明顯加快了運(yùn)轉(zhuǎn)速度，其根本目的不僅在于提高短期收益，更在于增加公司價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。在當(dāng)前成長(zhǎng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜的情況下，組織發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)鍵在于嚴(yán)謹(jǐn)和有效的控制。要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)控制，就要確定影響企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素。本文通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)論、控制論、質(zhì)量管理、內(nèi)部控制等管理理論，歸納出了企業(yè)成長(zhǎng)控制的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵詞：企業(yè)成長(zhǎng) 成長(zhǎng)控制 控制要素 企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)，是指企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)由小到大、由弱變強(qiáng)的變革過(guò)程。在當(dāng)前成長(zhǎng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜情況下，組織發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)鍵在于嚴(yán)謹(jǐn)和有效的控制。理性選擇和確定企業(yè)成長(zhǎng)控制策略，構(gòu)建合理成長(zhǎng)控制體系，確保成長(zhǎng)過(guò)程中盡可能處于一種穩(wěn)定、均衡、持續(xù)盈利的可控狀態(tài)，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要問(wèn)題。 企業(yè)良性增長(zhǎng)與成長(zhǎng)控制的演進(jìn) 成長(zhǎng)是事物從無(wú)序、無(wú)組織到有序、有組織，從低序組織水平到高序水平組織的循環(huán)過(guò)程，也就是由低級(jí)逐漸走向高級(jí)的過(guò)程，成長(zhǎng)過(guò)程是事物與外界發(fā)生能量交換的過(guò)程，也是與外部各種因素動(dòng)態(tài)相互作用的過(guò)程。20世紀(jì)90年代新經(jīng)濟(jì)興起之后，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場(chǎng)國(guó)際化程度的日漸提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)不僅很難依靠單一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)地位，相反，企業(yè)成長(zhǎng)要素往往還會(huì)發(fā)生變化或者異化，嚴(yán)重威脅企業(yè)的成長(zhǎng)。由此，人們才開(kāi)始關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)包括質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面，在成長(zhǎng)過(guò)程中只有保證質(zhì)與量的同時(shí)發(fā)展，才能增強(qiáng)企業(yè)的生存和發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。 對(duì)控制的認(rèn)識(shí)，最早是把它作為一種管理職能開(kāi)始的。管理控制的目的是保證戰(zhàn)略被執(zhí)行從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在這種思想的指導(dǎo)下，傳統(tǒng)的企業(yè)控制機(jī)制往往依靠嚴(yán)密的規(guī)則和嚴(yán)密的監(jiān)督。上世紀(jì)60年代以后管理控制的研究進(jìn)入了系統(tǒng)化階段，人們借鑒控制論的研究成果，將管理控制視為反饋控制系統(tǒng)。安東尼比較了管理控制與反饋控制的異同，將管理控制定義為管理者影響組織中的其他成員以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過(guò)程。德魯克在1954年提出了目標(biāo)管理的概念，強(qiáng)調(diào)的是自我控制和自我評(píng)估。目標(biāo)管理概念的提出，使人們把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來(lái)，關(guān)注結(jié)果控制。與目標(biāo)管理相應(yīng)的，就是提倡目標(biāo)管理和控制原則之下的適度靈活性和自主創(chuàng)新精神。70年代以后的現(xiàn)代管理控制理論主要是強(qiáng)調(diào)了對(duì)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)注的重要性,適應(yīng)和預(yù)測(cè)內(nèi)外環(huán)境的變化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制的一個(gè)必要組成部分。發(fā)展戰(zhàn)略的假設(shè)、前提、目標(biāo)以及戰(zhàn)略本身要不斷地被監(jiān)督、測(cè)試和評(píng)估。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制之間的關(guān)系是交互性的。1972年，哈羅德孔茨針對(duì)管理控制過(guò)程中的時(shí)滯問(wèn)題，提出管理的“前饋控制”問(wèn)題。威廉大內(nèi)在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了控制機(jī)制設(shè)計(jì)的概念框架，提出了市場(chǎng)、層級(jí)和小團(tuán)體三種控制機(jī)制及其適用條件。1985年，埃森哈特在大內(nèi)研究的基礎(chǔ)上，提出了影響控制策略選擇的變量及模型。 20世紀(jì)以來(lái)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，企業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境具有以下特征：企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理層次越來(lái)越多，管理幅度越來(lái)越大。只有綜合管理和應(yīng)用內(nèi)外部資源，才能使企業(yè)在不斷適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程中得到發(fā)展；商業(yè)活動(dòng)日趨全球化。跨國(guó)商品與服務(wù)交易及國(guó)際資本流動(dòng)規(guī)模和形式的增加，技術(shù)的廣泛迅速傳播使世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的相互依賴(lài)性增強(qiáng)；戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜程度大大加深，可測(cè)度大為下降?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變得日趨復(fù)雜，其中各個(gè)因素不但在持續(xù)變化，而且它們之間的相互作用也在不斷變化著，形成了一個(gè)混沌復(fù)雜的巨系統(tǒng)，在這個(gè)混沌系統(tǒng)中，原因與結(jié)果之間的關(guān)系是非線性的，面對(duì)日益復(fù)雜動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力為基礎(chǔ)，采取動(dòng)態(tài)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略并根據(jù)環(huán)境和組織條件，對(duì)成長(zhǎng)過(guò)程進(jìn)行有效的控制；自主創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)形態(tài)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程也就是如何利用知識(shí)資源，如何進(jìn)行自主創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、價(jià)值觀念、管理體制、運(yùn)行機(jī)制等各方面都提出了新的要求。除此以外，還應(yīng)該注意到加入WTO給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的巨大影響。 所謂企業(yè)良性增長(zhǎng)，應(yīng)該體現(xiàn)為三個(gè)方面：成長(zhǎng)的可持續(xù)性和動(dòng)態(tài)性、均衡性和穩(wěn)定性以及盈利性。要實(shí)現(xiàn)良性增長(zhǎng)，必須對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程進(jìn)行有效的控制。也就是成長(zhǎng)控制問(wèn)題。換言之，圍繞戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，以增強(qiáng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境適應(yīng)能力為目標(biāo)，對(duì)相關(guān)環(huán)境及成長(zhǎng)要素全面監(jiān)控，及時(shí)糾正偏差或創(chuàng)新（調(diào)整）成長(zhǎng)路徑，盡可能使企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程保持在穩(wěn)定、均衡和持續(xù)盈利的狀態(tài)，將成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。 企業(yè)成長(zhǎng)控制的關(guān)鍵因素 戰(zhàn)略管理由組織為了創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的分析、決策和行動(dòng)所構(gòu)成。 “分析、決策和行動(dòng)”是三個(gè)持續(xù)的過(guò)程，是指在對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境的分析基礎(chǔ)上，對(duì)不同層次的戰(zhàn)略目標(biāo)（愿景、使命和戰(zhàn)略目的）進(jìn)行分析，然后組織領(lǐng)導(dǎo)者必須制定戰(zhàn)略決策，以及分配必要的資源、設(shè)計(jì)組織使戰(zhàn)略付諸實(shí)施。而“創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”則是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。企業(yè)首先要解決如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)才能獲得一定時(shí)期內(nèi)可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。其次，企業(yè)必須考慮如何在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使之可持續(xù)發(fā)展，而不是曇花一現(xiàn)。正如彼得德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)一書(shū)中提出，“管理不限于法定范圍之內(nèi)。必須涵蓋整個(gè)過(guò)程，必須關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成就?！币簿褪钦f(shuō)管理范圍要涵蓋所有影響企業(yè)發(fā)展的因素，包括對(duì)相關(guān)企業(yè)的影響保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。從動(dòng)態(tài)看，通過(guò)管理企業(yè)的全過(guò)程，可以保證企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)調(diào)節(jié)、控制企業(yè)的發(fā)展速度，尋求企業(yè)壽命的延長(zhǎng)。這是企業(yè)作為一種社會(huì)組織體的內(nèi)在要求。要實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程的控制，必須對(duì)影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素進(jìn)行分析，從中篩選和歸納出主要的影響要素。 （一）外部環(huán)境 任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)不斷適應(yīng)外部環(huán)境的過(guò)程。外部環(huán)境對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)影響是全局性的。企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注對(duì)企業(yè)有全局性影響的要素，當(dāng)這些要素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的整體戰(zhàn)略必須進(jìn)行變革以適應(yīng)其變化。例如，WTO相關(guān)原則和法規(guī)就對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)行為構(gòu)成極大影響，其中反傾銷(xiāo)等規(guī)則對(duì)企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)（尤其是傾銷(xiāo)）行為是有*甚至是采取制裁措施的。我國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)與國(guó)外對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果采用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，往往會(huì)引發(fā)反傾銷(xiāo)訴訟等貿(mào)易阻擊。第二，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響是現(xiàn)在的、未來(lái)的，也是長(zhǎng)期的。當(dāng)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的要素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)就會(huì)受到?jīng)_擊，如果企業(yè)能洞察并抓住戰(zhàn)略環(huán)境提供的機(jī)遇，就能在未來(lái)獲得有利的戰(zhàn)略地位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，企業(yè)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的。環(huán)境本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，每個(gè)構(gòu)成要素都是一個(gè)變量，都會(huì)直接或間接對(duì)企業(yè)造成影響。進(jìn)入21世紀(jì)以后，對(duì)我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)生影響的環(huán)境因素更加復(fù)雜和多變。從全球范圍來(lái)看，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)形態(tài)已從工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，國(guó)際貿(mào)易中知識(shí)產(chǎn)品所占的比重越來(lái)越大。對(duì)于具有較低制造成本優(yōu)勢(shì)、但創(chuàng)新能力不強(qiáng)的我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須重新考慮其成長(zhǎng)戰(zhàn)略，才能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。 （二）企業(yè)資源與能力 從某種意義上講，戰(zhàn)略是企業(yè)自身的資源和能力與外部環(huán)境相結(jié)合的結(jié)果。企業(yè)既要尋找適宜發(fā)展的行業(yè)環(huán)境和結(jié)構(gòu)，但在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)充分利用資源和能力形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得穩(wěn)定利潤(rùn)的增長(zhǎng)空間。在企業(yè)中，這些資源的可持續(xù)性是不一樣的，我們可以把它們分成短周期的、標(biāo)準(zhǔn)周期的和慢周期的資源，如圖1所示。真正幫助企業(yè)在長(zhǎng)期建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源往往是標(biāo)準(zhǔn)周期和慢周期的資源，其中無(wú)形資源尤其是知識(shí)資源如專(zhuān)利、標(biāo)準(zhǔn)等越來(lái)越在其中扮演著重要的角色。企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重點(diǎn)就是要把更多的短周期資源轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)周期或慢周期的資源。企業(yè)每一種資源不能單獨(dú)產(chǎn)生實(shí)際的生產(chǎn)力，唯有將各項(xiàng)資源進(jìn)行整合才能產(chǎn)生生產(chǎn)力，這就需要將資源組合起來(lái)的能力。這些企業(yè)的能力在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中起到重要的作用。值得注意的是，隨著外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局和技術(shù)創(chuàng)新等條件的變化，企業(yè)原先的資源可能會(huì)減少或消失，原先的能力可能會(huì)弱化或消散。在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的時(shí)代和企業(yè)越來(lái)越依靠“知識(shí)資源”求得創(chuàng)新發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，我國(guó)企業(yè)所擁有的諸如原材料價(jià)格、環(huán)保成本、勞動(dòng)力成本等“優(yōu)勢(shì)資源”已難以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，而我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期薄弱的研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新能力等“短腿”能力將成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的桎梏，一些企業(yè)陷入“價(jià)格戰(zhàn)”以及“反傾銷(xiāo)陷阱”的一個(gè)重要原因就在于此。 （三）未來(lái)愿景 在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)往往很難確定較長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。此時(shí)，最好的辦法就是勾畫(huà)出組織未來(lái)理想狀態(tài)的廣闊愿景，來(lái)集中和引導(dǎo)成長(zhǎng)的努力。有效的愿景不僅有助于公司的成長(zhǎng)，而且能夠改變其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。正如哈曼和普拉哈拉德在為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)一書(shū)中所說(shuō)的，一種值得公司追求的愿景能在根本上改變某個(gè)產(chǎn)業(yè)的管理或競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，重新劃分產(chǎn)業(yè)之間的界線，或者開(kāi)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)空間。一種有效的愿景不僅必須在戰(zhàn)略上是合理的，而且必須能夠廣泛地引起人們情感上的共鳴。公司愿景應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖鞑块T(mén)、團(tuán)體和個(gè)人的期望和行為。有效的愿景指的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的目的所進(jìn)行的遠(yuǎn)景描述。有效的愿景包括：確定組織的目的和使命，運(yùn)用多種生動(dòng)的方法來(lái)闡明令人振奮的、富于吸引力的公司的未來(lái)組織狀態(tài)以及公司發(fā)展的方向。有效的愿景應(yīng)該是在了解顧客、供應(yīng)商、合作伙伴的需求以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上形成的。正是因?yàn)檫h(yuǎn)景具有內(nèi)部和外部導(dǎo)向特征，才凸顯其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)有的地位和作用。 （四）戰(zhàn)略邊界 從某種意義上說(shuō)，企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中不乏可選擇的機(jī)會(huì)，而不是機(jī)會(huì)有限。問(wèn)題在于，企業(yè)決策者在眾多的機(jī)會(huì)和有限的注意力之間進(jìn)行平衡，從中進(jìn)行成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的選擇，使管理得到最大的回報(bào)。所謂的戰(zhàn)略邊界就是針對(duì)為支持明確的企業(yè)戰(zhàn)略而尋找機(jī)會(huì)的行為的一種*。邊界的約束作用主要體現(xiàn)在：將個(gè)人努力集中于組織優(yōu)先考慮的事情；提供引導(dǎo)努力的短期目標(biāo)和行為計(jì)劃；提高效率和效力；使錯(cuò)誤和不道德的行為最小化。前通用電氣公司董事長(zhǎng)小約翰韋爾奇（John Welch）所反復(fù)強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略邊界就是：通用電氣公司將退出所有無(wú)法在市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二位的業(yè)務(wù)。正如切斯特巴納德（Chest Barnard）在其著作中所說(shuō)的，“如果同時(shí)面臨太多種機(jī)會(huì)，人們往往不知道該如何做出抉擇有必要對(duì)可能發(fā)生的事物加以限定，從而便于選擇。在決定什么事應(yīng)該做時(shí)，通常采用的辦法就是尋找不應(yīng)當(dāng)這么做的原因?！闭沁@種邊界的確定，使公司明確了不要進(jìn)入哪些領(lǐng)域，應(yīng)該參與哪些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。具有既清晰明了又可延伸擴(kuò)展的邊界，企業(yè)實(shí)際上就擁有了更大的經(jīng)營(yíng)自由和成長(zhǎng)空間，而不會(huì)為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的選擇而搖擺不定。 （五）組織體系 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要工具是內(nèi)部嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)體系，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要通過(guò)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去維持，才能起到作用。實(shí)踐證明，一個(gè)不合時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得于事無(wú)補(bǔ)。企業(yè)內(nèi)部組織體系可以理解為一種內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，它包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（包括產(chǎn)權(quán)清晰化和產(chǎn)權(quán)多元化）、治理結(jié)構(gòu)（包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理；利益相關(guān)者治理；外部董事等）、組織結(jié)構(gòu)（包含組織設(shè)計(jì)的職能型、事業(yè)部型、矩陣型以及混合形式；虛擬組織）、管理制度（包括財(cái)會(huì)、審計(jì)、勞動(dòng)、人事、分配、戰(zhàn)略資源配置等）和運(yùn)作流程（包括決策流程、經(jīng)營(yíng)流程等）等正式要素。這些要素與非正式的要素，如員工、文化和競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)該統(tǒng)一步伐、協(xié)調(diào)和協(xié)同，以維持組織要素動(dòng)態(tài)的結(jié)合并促進(jìn)員工的發(fā)展和組織的學(xué)習(xí)過(guò)程。只有這樣，企業(yè)才會(huì)在沒(méi)有過(guò)多風(fēng)險(xiǎn)的情況下向前發(fā)展。企業(yè)組織體系是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，采取何種組織結(jié)構(gòu)，主要取決于企業(yè)決策者對(duì)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)含義的理解，取決于企業(yè)自身的條件和戰(zhàn)略類(lèi)型，也取決于對(duì)組織適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)和關(guān)鍵性任務(wù)的選擇。 （六）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)的成長(zhǎng)、變革或創(chuàng)新都意味著風(fēng)險(xiǎn)。一般定義認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)是影響利潤(rùn)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中不確定因素的根源。據(jù)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院進(jìn)行了一項(xiàng)名為變革時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)管理的研究，指出大多數(shù)危機(jī)往往源于戰(zhàn)略層而非經(jīng)營(yíng)層。在關(guān)注經(jīng)營(yíng)層次風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，更要關(guān)注戰(zhàn)略層次風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)成長(zhǎng)的角度來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生不僅與競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)等外部因素有關(guān)，也與企業(yè)追求成長(zhǎng)而實(shí)施的變革、創(chuàng)新等內(nèi)部因素有關(guān)。通過(guò)分析康佳等公司后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)