企業(yè)戰(zhàn)略-企業(yè)人才管理的探索.doc

文檔資源隨著高科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強(qiáng)調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。企業(yè)管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素；同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。所謂管理，就是管理者為了達(dá)到一定目標(biāo)而對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行控制的活動(dòng)。也就是通過(guò)計(jì)劃、組織、調(diào)節(jié)、監(jiān)督等一系列控制活動(dòng)，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?！八囆g(shù)”是用形象來(lái)反映現(xiàn)實(shí)的一種社會(huì)意識(shí)形態(tài)，“藝術(shù)”一詞，常常給人一種美的感覺(jué)。正像文學(xué)家、藝術(shù)家的作品有很高的藝術(shù)性一樣，管理工作、領(lǐng)導(dǎo)工作也有它的管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂管理藝術(shù)是管理者分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的智慧、才能和技能。它是指管理活動(dòng)中的創(chuàng)造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的靈活策略、獨(dú)特方式、恰當(dāng)手段、巧妙的方法。是屬于方*范疇，巧妙地運(yùn)用管理方法就是管理藝術(shù)。管理藝術(shù)是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)和膽略的綜合體現(xiàn)，是管理者運(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現(xiàn)管理者處理和解決問(wèn)題的熟練程度和水平。 管理工作既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。反映這門工作的學(xué)科知識(shí)，既有管理科學(xué)，又有管理藝術(shù)。在這里我只想淺談一下管理藝術(shù)。社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬(wàn)緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術(shù)水平。提高管理藝術(shù)水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實(shí)現(xiàn)管理職責(zé)的重要保證，是管理者的要訣。因此，學(xué)習(xí)、研究管理藝術(shù)是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機(jī)緣。只有善于把別人付出的慘痛代價(jià)化為自己寶貴的精神財(cái)富，才能避免重蹈覆轍。 因此，對(duì)成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。 一個(gè)企業(yè)要想成功，必須注意以下幾點(diǎn)： 1、企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)性和適時(shí)性的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的總?cè)蝿?wù)和目標(biāo)所制定的全局性規(guī)劃，顯然具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性特點(diǎn)，同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略是使企業(yè)的資源和實(shí)力同不斷變化的環(huán)境之間保持和加強(qiáng)適應(yīng)性的過(guò)程。因此，又具有適時(shí)性和應(yīng)變性的特點(diǎn)。 2、企業(yè)規(guī)模要與企業(yè)自身的資源相匹配。企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中，要避免不切實(shí)際的多元化經(jīng)營(yíng)。大眾出租車10年時(shí)間里凈資產(chǎn)從0增長(zhǎng)到105億元，走的是一條規(guī)模擴(kuò)張的路，但他們始終堅(jiān)持“不強(qiáng)不做、不熟不做、不優(yōu)不做”的原則，以此確定有所為有所不為的范圍。而風(fēng)云一時(shí)的巨人集團(tuán)失敗的主要原因就是非關(guān)聯(lián)性多元化的規(guī)模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護(hù)寶液”，如今也沉寂下來(lái)，其原因也是貪大求多，由急速擴(kuò)充為惡性膨脹，導(dǎo)致無(wú)法收拾。 3、強(qiáng)有力且團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。凡是成功的企業(yè)，它的頂層必定有一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子，這些人相互信任，真誠(chéng)地懷著共同的理想，同時(shí)具有其領(lǐng)域需要的才干。 4、品牌戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要手段。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、款式的競(jìng)爭(zhēng)，更是無(wú)形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。 5、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養(yǎng)和使用方面形成了獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。該公司內(nèi)部有一個(gè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，也是一所培養(yǎng)商業(yè)人才的學(xué)校，每年的預(yù)算高達(dá)10億美元，每年培養(yǎng)的高級(jí)管理人員多達(dá)1萬(wàn)，作為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的韋爾奇，每月的一項(xiàng)重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質(zhì)之首，這對(duì)習(xí)慣論資排輩的中國(guó)管理者而言堪稱振聾發(fā)聵，因?yàn)檎撡Y排輩的結(jié)果，往往伴生官僚主義。 6、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。在創(chuàng)新管理方面，海爾集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)中最成功的一個(gè)。1984年以來(lái)，海爾做到平均一天有一個(gè)新產(chǎn)品，一天有兩項(xiàng)專利，產(chǎn)品已累計(jì)擁有42個(gè)門類8600個(gè)品種。5年前，海爾與日本GK設(shè)計(jì)公司合作成立青島海高設(shè)計(jì)有限公司，目前該公司在世界各地有6個(gè)設(shè)計(jì)分公司和10個(gè)信息站，產(chǎn)品設(shè)計(jì)從最初的單一的冰箱產(chǎn)品發(fā)展到所有家電領(lǐng)域，使海爾的海外市場(chǎng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了本土化設(shè)計(jì)，即按照不同國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。 下面我將用大量的篇幅討論一下人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼這一點(diǎn)。無(wú)論是在工廠、企業(yè)。哪一個(gè)單位都離不開(kāi)人，從社會(huì)發(fā)展來(lái)看，樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為人是萬(wàn)物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從人入手。人是企業(yè)的靈魂。基地后勤服務(wù)是國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展所遺留的歷史問(wèn)題。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分國(guó)有企業(yè)根據(jù)自身的條件采取不同的做法，推向社會(huì)。海洋石油對(duì)待后勤服務(wù)沒(méi)有采取簡(jiǎn)單地推向社會(huì)的做法，提出了“油公司、專業(yè)公司、后勤服務(wù)”三線分離的做法，把后勤服務(wù)當(dāng)成一個(gè)專業(yè)公司來(lái)看待，實(shí)施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一規(guī)劃，加大規(guī)模，提高利潤(rùn)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為基地建設(shè)指明了方向。而在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)和管理中，人才的管理始終是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。 我國(guó)正在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動(dòng)，企業(yè)和個(gè)人有了雙向選擇的機(jī)會(huì)。企業(yè)從被動(dòng)地接受國(guó)家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝?。個(gè)人從被動(dòng)地服從國(guó)家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在相對(duì)于從前寬松得多的人才流動(dòng)制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當(dāng)前的重要課題。近一兩年來(lái)，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場(chǎng)，它不登廣告，不接收應(yīng)征信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標(biāo)人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來(lái)什么，挑什么。華南第一個(gè)獵頭公司天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽(yáng)神、南源永芳這樣的大集團(tuán)。獵頭公司的興起，表現(xiàn)出的是企業(yè)界對(duì)于人才的渴求。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的人意識(shí)到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長(zhǎng)足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。翻開(kāi)報(bào)紙，隨處可見(jiàn)的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才到哪里去了？ 惠普公司創(chuàng)始人比爾休利特的信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊茫兴鶆?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。比爾的意思是說(shuō)，每個(gè)人都是一個(gè)潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實(shí)的人才。無(wú)獨(dú)有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器?！比绻覀兿嘈琶總€(gè)人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時(shí)我們匱乏的是一種使每個(gè)潛在人才成其為現(xiàn)實(shí)人才的制度。 本文擬將通過(guò)“人才配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”三個(gè)部分，闡述現(xiàn)代企業(yè)人才管理。 所謂配置，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長(zhǎng)；如果各盡所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯見(jiàn)是有利的，反之，既無(wú)法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。解決這一問(wèn)題，就是要求有合理的配置。 人力資源的合理配置，首先要預(yù)測(cè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。 第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新職員的要求可比照對(duì)原有職工的要求，并不存在太多問(wèn)題； 第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，舉一個(gè)例子，企業(yè)原來(lái)實(shí)行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來(lái)并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。 第三、開(kāi)設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來(lái)，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來(lái)談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來(lái)從事某種工作提供基礎(chǔ)。對(duì)于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于前面所說(shuō)的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”等問(wèn)題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像開(kāi)設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過(guò)對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來(lái)即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠(chéng)聘高級(jí)管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。 但是，由外界聘請(qǐng)中高級(jí)管理人員存在著兩個(gè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常不利的問(wèn)題。首先，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因?yàn)槊總€(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長(zhǎng)增高的機(jī)會(huì)。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在于公司業(yè)績(jī)，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認(rèn)為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請(qǐng)管理人員對(duì)內(nèi)部員工而言是一種打擊。對(duì)受人尊敬的職位、豐厚的報(bào)酬的期望是員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請(qǐng)則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導(dǎo)致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導(dǎo)致其積極性降低?？梢?jiàn)，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過(guò)各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。 配置是一個(gè)基礎(chǔ)，在做到相對(duì)合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。 說(shuō)起激勵(lì)，過(guò)去我們主要靠精神激勵(lì)，而近年來(lái)，所強(qiáng)調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)。這是在今日的中國(guó)一種普遍的思想，同時(shí)，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展又將如何呢？應(yīng)該說(shuō)，精神不是萬(wàn)能的，金錢也不是萬(wàn)能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方管理學(xué)百余年的經(jīng)驗(yàn)中得到了證明。 早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無(wú)疑是大大的進(jìn)步。它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今中國(guó)使用最廣的激勵(lì)形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問(wèn)題。之所以在中國(guó)目前看來(lái)很有效，是因?yàn)橹袊?guó)普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對(duì)于收入的重視。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說(shuō)，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對(duì)下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過(guò)。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒(méi)有超過(guò)，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能維持當(dāng)前工作水平，如果超過(guò)，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。 另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無(wú)反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對(duì)員工的意義就會(huì)下降，舉例說(shuō)，員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元，這多出來(lái)的一千元對(duì)員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工工資的增長(zhǎng)往往會(huì)越來(lái)越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國(guó)西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。在“繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)”中發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談?dòng)?jì)劃”中發(fā)現(xiàn)，離開(kāi)感情就不能理解職工的意見(jiàn)和不滿；感情容易偽裝；只有對(duì)照職工的個(gè)人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問(wèn)題將有助于職工生產(chǎn)效率的提高。通過(guò)一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)積極性的影響很大。在梅奧教授所著的工業(yè)文明中人的問(wèn)題一書(shū)中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵(lì)手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力，霍桑實(shí)驗(yàn)卻證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。 在我們繼續(xù)探討其它激勵(lì)手段之前，再回過(guò)頭看看金錢的作用。盡管如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵(lì)手段，但同時(shí)又很難想象在報(bào)酬很低的情況下會(huì)有很高的工作效率。這一點(diǎn)在實(shí)踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵(lì)手段的關(guān)系呢？ 六十年代，美國(guó)學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論，我們將金錢稱為保健因素。它對(duì)滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒(méi)有起著激勵(lì)作用，只能預(yù)防人們對(duì)工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。所以這樣看來(lái)，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現(xiàn)象，在通常情況下，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，對(duì)人的行為促動(dòng)作用會(huì)降低以至消失，而高一級(jí)的需要對(duì)人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。 職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對(duì)此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來(lái)看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使職工不滿。后面的幾種需要是社會(huì)性需要，現(xiàn)代所談的激勵(lì)，主要是針對(duì)這幾種需要的。 社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過(guò)協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度來(lái)滿足職工需要。國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）董事長(zhǎng)小湯馬士屈臣有這樣一段言論：世上沒(méi)有什么東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來(lái)的高昂士氣。要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對(duì)工作不感興趣，如果他們覺(jué)得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對(duì)待要使經(jīng)營(yíng)突飛猛進(jìn)簡(jiǎn)直就難若登天。良好人際關(guān)系說(shuō)來(lái)容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。 尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對(duì)高低。企業(yè)對(duì)此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度委員會(huì)、參與制度來(lái)滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂(lè)意得到管理層的信任，樂(lè)意聆聽(tīng)管理層對(duì)他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒(méi)有什么保密的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹(shù)立此種信念，企業(yè)將無(wú)往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過(guò)決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議等措施來(lái)激發(fā)和滿足職員這一需要。分權(quán)是一個(gè)有效的辦法。分權(quán)給予員工一個(gè)想象的空間，一個(gè)領(lǐng)域，其基本約束僅僅為目標(biāo)，至于達(dá)到目標(biāo)的方法，則任由員工去選擇，去創(chuàng)造。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。 赫茨伯格歸納了這樣的幾點(diǎn)： 一、工作富有挑戰(zhàn)性并且有意義； 二、有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機(jī)會(huì)； 三、讓他們介入對(duì)自己的運(yùn)作和工作目標(biāo)有影響的決策。 不要懷疑他們是否能干，事實(shí)正如約翰加納德在其暢銷書(shū)自我更新中所說(shuō)：“你對(duì)別人的信任在某種程度上決定了他們對(duì)自己的信任?！?回顧中國(guó)狀況，我國(guó)傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔奉公作風(fēng)，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾等，這些源于經(jīng)驗(yàn)而與現(xiàn)代管理學(xué)理論相符的做法，能夠使職員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。 不論配置如何，激勵(lì)怎樣，還有一個(gè)問(wèn)題就是培養(yǎng)。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應(yīng)該清楚人才應(yīng)具備的素質(zhì)。 人才對(duì)于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？下面有十二條建議： 1、反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過(guò)就無(wú)法挽回。 2、談吐應(yīng)對(duì)。談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。 3、身體狀況。身體健康的人做起事來(lái)精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂(lè)觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過(guò)程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會(huì)成功的人。 4、團(tuán)隊(duì)精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。 5、領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開(kāi)始培養(yǎng)干部，經(jīng)過(guò)各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。 6、敬業(yè)樂(lè)群。一個(gè)有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂(lè)群的精神，對(duì)工作的意愿是樂(lè)觀開(kāi)朗、積極進(jìn)取，并愿意花費(fèi)較多時(shí)間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無(wú)幾，其差別取決于對(duì)事情的負(fù)責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時(shí)能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。 7、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息萬(wàn)變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。 8、求知欲望。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的腳步。 9、對(duì)人的態(tài)度。一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對(duì)人態(tài)度必須誠(chéng)懇、和藹可親，運(yùn)用循循善誘的高度說(shuō)服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。 10、操守把持。一個(gè)人再有學(xué)識(shí)，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時(shí)必須格外謹(jǐn)慎，避免任用那些利用個(gè)人權(quán)利營(yíng)私貪污者，以免假公濟(jì)私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長(zhǎng)，甚至造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失。 11、生活習(xí)慣。從一個(gè)人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個(gè)人未來(lái)的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個(gè)有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。所以從一個(gè)人生活習(xí)慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀察到他未來(lái)的發(fā)展。 12、適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因?yàn)檫@種人較難與他人和睦相處，往往還會(huì)擾亂工作場(chǎng)所的氣氛。一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開(kāi)始時(shí)必然感到陌生。能在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅(jiān)持自我本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。從知識(shí)角度來(lái)看，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致知識(shí)快速更新，一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生，5年以后，其大學(xué)時(shí)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識(shí)的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學(xué)者道格拉斯麥格雷戈曾有這樣一個(gè)比喻，根據(jù)我們對(duì)人性的了解，一種可供選擇和更合乎時(shí)宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長(zhǎng)的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。從配置、激勵(lì)到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應(yīng)注意的問(wèn)題，能夠合理地安排，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣，使“職業(yè)經(jīng)理人”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優(yōu)秀的經(jīng)理人，如何成為高明的主管，卻始終困擾著許多管理者。信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已成為我們這個(gè)時(shí)代的代名詞，新的東西每天都會(huì)大量地涌現(xiàn)出來(lái)，新的技術(shù)、新的經(jīng)營(yíng)方式層出不窮，“變化”成為這個(gè)時(shí)代的最重要的特征之一。只有那些靈活地適應(yīng)了這些變化，且在變化中抓住其中蘊(yùn)含機(jī)會(huì)的人和組織，才能在這個(gè)時(shí)代很好地生存下去。在這樣一個(gè)變革的時(shí)代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內(nèi)心深處渴望變化、視變革為機(jī)遇的管理者，他們的職業(yè)生命才能如同這個(gè)時(shí)代一樣，充滿生機(jī)！更多相關(guān)文檔上市公司與控股股東關(guān)聯(lián)方交易的規(guī)范 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，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本研究采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查私營(yíng)企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析私營(yíng)企業(yè)員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)保障”理論為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。3.2.2調(diào)查對(duì)象、方法和內(nèi)容為保證問(wèn)卷回答的客觀性和真實(shí)性，本次調(diào)查通過(guò)與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機(jī)構(gòu)進(jìn)行，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺(jué)和思考來(lái)回答問(wèn)題，本次調(diào)查采用了問(wèn)卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法。其中共發(fā)放200份問(wèn)卷，回收166份，回收率為83%，有效問(wèn)卷163份， 作為研究的樣本。實(shí)證研究中的私營(yíng)企業(yè)來(lái)自西安市若干個(gè)高科技公司和普通企業(yè)，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:高科技公司60%，普通企業(yè)40%。本問(wèn)卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問(wèn)卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息 ，主體部分對(duì)工作滿意度的量度 ，測(cè)量尺度采用 5級(jí)劃分 ，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意” ，其中 5分代表“很滿意” ，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高 ，表示滿意度越高。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計(jì)出各指標(biāo)對(duì)員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵(lì)的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識(shí)分別給個(gè)因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計(jì)出員工的滿意度。3.3私營(yíng)企業(yè)員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果及分析為了分析問(wèn)題的方便，先從私營(yíng)企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對(duì)私營(yíng)企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。3.3.1描述性統(tǒng)計(jì) 被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)類型及數(shù)量由以上統(tǒng)計(jì)可以得出，在實(shí)證研究中，共有五個(gè)私營(yíng)企業(yè)作為本次問(wèn)卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個(gè)，普通企業(yè)兩個(gè)；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、高中加起來(lái)達(dá)到69.7%，此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。3.3.2員工工作滿意度及激勵(lì)因素的層次分析導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為18 ，有以下6個(gè)原因:（1）報(bào)酬。因?yàn)閳?bào)酬能直接滿足員工的多種需要;（2）工作本身。工作本身的多樣化和對(duì)工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素;（3）提升。提升機(jī)會(huì)意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬的積極變化;（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無(wú)疑更受員工的歡迎;（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;（6）工作條件。好的工作條件能帶來(lái)較好生理上的舒適，工作時(shí)間的長(zhǎng)短和彈性直接影響員工“八小時(shí)以外”的生活質(zhì)量。工作滿意度通常是由個(gè)人對(duì)工作的期望和工作的實(shí)際狀況之間的差異決定的19，圖3-3給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵(lì)因素的關(guān)系。圖3-3 工作滿意度與激勵(lì)因素模型同樣的條件下，期望值高的人，對(duì)工作滿意相對(duì)較低;而期望值低的人，相對(duì)容易得到滿足。因此，一個(gè)企業(yè)(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機(jī)會(huì)，使工作內(nèi)容符合員工的成長(zhǎng)需要，還要對(duì)員工進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo)，使員工的期望更切合實(shí)際。也就是說(shuō)：一方面，當(dāng)激勵(lì)因素不滿足時(shí)，員工就不會(huì)滿意；另一方面，當(dāng)激勵(lì)因素滿足時(shí)員工就會(huì)滿意。如圖3-4所示：圖3-4工作滿意度與激勵(lì)因素的關(guān)系所以，企業(yè)組織在激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)高度重視報(bào)酬、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等激勵(lì)因素。本研究認(rèn)為：影響私營(yíng)企業(yè)員工工作滿意的基本因素應(yīng)該是工作本身、報(bào)酬（工作回報(bào)）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響私營(yíng)企業(yè)員工工作滿意的激勵(lì)因素則有：工作適合自己、有機(jī)會(huì)發(fā)揮特長(zhǎng)、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)公平、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、工作環(huán)境舒適、上下班時(shí)間合適、公司有好的福利待遇、上級(jí)支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競(jìng)爭(zhēng)是良性發(fā)展、有機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵(lì)的主要因素。如圖3-5所示： 3.3.3層次分析的理論方法1.層次分析法簡(jiǎn)介層次分析法()是美國(guó)著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問(wèn)題之決策分析與綜合評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評(píng)價(jià)方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問(wèn)題歸結(jié)為最低層相對(duì)于最高層(總目標(biāo))的比較優(yōu)劣的排序問(wèn)題。應(yīng)用層次分析法的步驟對(duì)構(gòu)成決策問(wèn)題的各種要素建立多級(jí)（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。對(duì)同一層次（等級(jí)）的要素以上一級(jí)的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評(píng)定尺度確定期相對(duì)重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。通過(guò)一定的計(jì)算，確定個(gè)要素的相對(duì)重要程度。通過(guò)綜合重要度的計(jì)算，對(duì)各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。2.建立判斷矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對(duì)重要度計(jì)算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)模型中的上一級(jí)的某一要素Hs作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有專家對(duì)本級(jí)的要素進(jìn)行兩兩比較后，用判斷尺度進(jìn)行判斷。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的1-9標(biāo)度(表3-6)。判斷矩陣A中的元素aij表示對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)則Hs而言的要素ai對(duì)aj的相對(duì)重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表3-7所示表3-7 判斷矩陣標(biāo)度4.判斷矩陣的相容性分析在一般的評(píng)估問(wèn)題中，評(píng)價(jià)人不可能精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對(duì)它進(jìn)行估計(jì)，如果有估計(jì)誤差，必然會(huì)導(dǎo)致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時(shí)，就要進(jìn)行相容性檢驗(yàn)，計(jì)算相容性指標(biāo)C.I.， 如果判斷矩陣A被判斷為A有誤差，則A成為不相容判斷矩陣，此時(shí)，AW=maxW式中，W表示帶有偏差的相對(duì)重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值max和W的誤差。 若與矩陣A完全相容時(shí)，則有max=n，當(dāng)稍不相容時(shí)，則max n 。一般情況下C.I.0.10就可以認(rèn)為判斷矩陣A有相容性20，即判斷是合理的，據(jù)此計(jì)算出的相對(duì)重要度 的值是可以接收的。3.3.4層次分析過(guò)程及結(jié)果1.“工作本身、工作回報(bào)、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度”五者權(quán)重的確定。在問(wèn)卷中請(qǐng)員工把工作本身、工作回報(bào)、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度對(duì)其工作積極性的影響進(jìn)行排序，根據(jù)員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權(quán)值。若員工將某因素排在第一位則該因素權(quán)值加5，排在第二位則該因素權(quán)值加4，排在第三位則該因素權(quán)值加3，排在第四位則該因素權(quán)值加2，排在第五位則該因素權(quán)值加1。用此方法對(duì)所獲得的163份問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，將工作本身排在第一位的員工共有58位，將工作回報(bào)排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群體排在第一位的員工共有22位，將企業(yè)的滿意程度排在第一位的員工共有10位。工作本身的最后權(quán)值為547，工作回報(bào)的最后權(quán)值為708，工作條件的最后權(quán)值為369，工作群體的最后權(quán)值為498，企業(yè)的滿意程度的最后權(quán)值為329。具體統(tǒng)計(jì)情況見(jiàn)表3-8。員工選序 工作本身B1 工作回報(bào)B2 工作條件B3 工作群體B4 企業(yè)的滿意程度B5第一位 58 88 9 22 10第二位 30 44 10 31 21第三位 31 30 33 56 21第四位 10 1 101 21 21第五位 24 0 10 33 90最后分值 547 708 369 498 329用層次分析法對(duì)以上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表3-9）A B1 B2 B3 B4 B5 ri B1 1 0 2 2 2 7 B2 2 1 2 2 2 9 B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5 B5 0 0 0 0 1 1A B1 B2 B3 B4 B5 B1 1 7/9 7/3 7/5 7 B2 9/7 1 3 9/5 9 B3 3/7 1/3 1 3/5 3 B4 5/7 5/9 5/3 1 5 B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1所以，我們可以得到工作本身B1，工作回報(bào)B2，工作條件B3，工作群體B4，企業(yè)的滿意程度B5的權(quán)重分別為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。由此可以看出，對(duì)員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報(bào)和工作本身，也就是員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。2.統(tǒng)計(jì)“工作本身”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。 在問(wèn)卷中請(qǐng)員工從工作本身項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問(wèn)卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下： 項(xiàng)目 被選次數(shù)工作適合自己 110 有機(jī)會(huì)發(fā)揮特長(zhǎng) 129 工作量適中 134 工作職責(zé)明確 69 工作有挑戰(zhàn)性 90 自信能干好工作 99同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.172， 0.205， 0.213， 0.110， 0.142， 0.157 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.003由此得出，工作適合自己，有機(jī)會(huì)發(fā)揮特長(zhǎng)，工作量適中，工作職責(zé)明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權(quán)重分別為0.172 ， 0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此結(jié)果表明，在工作本身當(dāng)中員工認(rèn)為工作職責(zé)明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。3.統(tǒng)計(jì)“工作回報(bào)”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。 在問(wèn)卷中請(qǐng)員工從工作回報(bào)項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問(wèn)卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下： 項(xiàng)目 被選次數(shù) 工作成就感 110 薪酬制度 134 晉升機(jī)會(huì) 134 晉升公平 115 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 120同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.149，0.235，0.235，0.197，0.184 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.0由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機(jī)會(huì)，晉升公平，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的權(quán)重分別為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結(jié)果表明，在工作回報(bào)當(dāng)中員工認(rèn)為薪酬制度、晉升機(jī)會(huì)最為重要。4.統(tǒng)計(jì)“工作條件”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。 在問(wèn)卷中請(qǐng)員工從工作條件項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問(wèn)卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下： 項(xiàng)目 被選次數(shù)工作環(huán)境 134 上下班時(shí)間 126 加班制度 120 福利待遇 145 信息傳播 96同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.229，0.215，0.184，0.248，0.124 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.04由此得出，工作環(huán)境，上下班時(shí)間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權(quán)重分別為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結(jié)果表明，在工作條件當(dāng)中員工認(rèn)為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。5.統(tǒng)計(jì)“工作群體”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。 在問(wèn)卷中請(qǐng)員工從工作群體項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問(wèn)卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下： 項(xiàng)目 被選次數(shù)上級(jí)支持工作 148 同事互相關(guān)心 121 同事競(jìng)爭(zhēng)公平 142 學(xué)習(xí)氣氛 95 關(guān)心工作和生活 130 同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.269，0.149，0.254，0.104，0.224 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.03由此得出，上級(jí)支持工作，同事互相關(guān)心，同事公平競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)氣氛，關(guān)心工作和生活的權(quán)重分別為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。此結(jié)果表明，在工作群體當(dāng)中員工認(rèn)為上級(jí)支持工作、同事間競(jìng)爭(zhēng)公平最為重要。6.統(tǒng)計(jì)“企業(yè)歷史文化”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。 在問(wèn)卷中請(qǐng)員工從企業(yè)歷史文化項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問(wèn)卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對(duì)重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：項(xiàng)目 被選次數(shù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 138 參與企業(yè)決策 150 了解企業(yè)歷程 92 提出意見(jiàn)建議 125 愿為本單位工作 130 同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.239，0.308，0.101，0.114，0.226 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.03由此得出，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，了解企業(yè)歷程，提出意見(jiàn)建議，愿為本單位工作的權(quán)重分別為0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。結(jié)果表明，員工認(rèn)為能夠參與企業(yè)決策最為重要。3.3.5滿意度的計(jì)算員工滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的定量評(píng)價(jià)確立了評(píng)價(jià)指標(biāo)和各自權(quán)重之后，即可展開(kāi)對(duì)指標(biāo)體系的定量評(píng)價(jià)。將評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)成問(wèn)卷，在員工中調(diào)查，讓員工對(duì)各個(gè)指標(biāo)評(píng)分，每個(gè)指標(biāo)分為五個(gè)等級(jí)很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個(gè)等級(jí)，評(píng)分范圍在0-1分之間。1)00.20分為很不滿意;2)0.200.40分為不滿意;3)0.400.60分為一搬;4)0.600.80分為滿意;5)0.801.00分為很滿意，問(wèn)卷收回后，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，得出每個(gè)指標(biāo)的分值，再將每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分值加權(quán)求和，首先得出工作本身，工作回報(bào)，工作條件，工作群體，企業(yè)歷史文化五個(gè)方面的員工滿意度的得分。然后再對(duì)這五個(gè)方面的滿意度進(jìn)行加權(quán)求和，最后得出員工對(duì)工作整體的滿意度。1.工作本身滿意度的計(jì)算3.工作條件滿意度的計(jì)算計(jì)算出每位員工對(duì)工作條件的滿意度求其平均值即員工的滿意度為0.540，在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。 被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)（具體數(shù)據(jù)見(jiàn)附表二）：(1)私營(yíng)企