人力資源管理方案.doc

國盾管理實施方案1. 國盾管理的現(xiàn)狀與問題分析1.1現(xiàn)狀與問題： 1、價值觀不統(tǒng)一，沒有形成支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)文化； 2、沒有形成有戰(zhàn)斗力的團隊，無法完成公司目標(biāo)； 3、各種機制和制度不健全，沒有規(guī)范； 4、職責(zé)不清晰，工作不能協(xié)調(diào)運作； 5、沒有建立“多勞多得”薪資體系； 6、沒有建立激勵員工的績效管理體系； 7、員工沒有感受到公司目標(biāo)實現(xiàn)和個人目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，存在撞鐘心態(tài)。1.2管理的指導(dǎo)思想與原則1、 以實現(xiàn)人崗匹配、各司其職、挖掘潛能、和諧工作為管理的核心目標(biāo)；2、 以構(gòu)建“行”的核心價值觀的文化體系為核心工作。2. 構(gòu)建國盾管理體系的關(guān)鍵點2.1 統(tǒng)一價值觀 只有統(tǒng)一思想方可保證步調(diào)一致；只有步調(diào)一致，才能保證實現(xiàn)公司的目標(biāo)，才能提高企業(yè)效益，使企業(yè)永葆活力。 2.2 建立核心團隊 團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識，明確團隊的 目標(biāo)、價值觀及指導(dǎo)方針，使團隊成員相信并且愿意通過努力工作去實現(xiàn)團隊和個人價值。唯有建立健全的團隊，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。團隊管理的結(jié)果是有限的人力資源產(chǎn)生更高的工作效率。2.3 明確職責(zé)和工作內(nèi)容2.4 設(shè)計富有競爭力的薪資體系 2.5 使用科學(xué)規(guī)范的績效管理 2.6 開發(fā)持續(xù)提高員工能力的培訓(xùn)體系 2.7 建立支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的員工發(fā)展規(guī)劃 2.8 健全機制和制度 2.9和諧的員工關(guān)系的建立3. 國盾管理體系的工作目標(biāo)3.1總體目標(biāo)： 人崗匹配、各司其職、挖掘潛能、和諧工作 3.2分解目標(biāo)：3.2.1 統(tǒng)一公司價值觀，建立“行”文化3.2.2 建設(shè)國盾核心團隊3.2.3 明確部門、崗位職責(zé)和工作流程3.2.4 啟用富有競爭性的薪資體系3.2.5 標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理模式的運用3.2.6 員工培訓(xùn)體系的建設(shè)和培訓(xùn)實施3.2.7 員工發(fā)展規(guī)劃體系的建立和實施3.2.8 健全公司各項機制和制度3.2.9 和諧的員工關(guān)系的建立3.2.10 招聘符合任職條件的員工4、分解工作目標(biāo)的實施方案分解目標(biāo)一：統(tǒng)一公司價值觀1、現(xiàn)狀與問題 1、公司提倡的價值觀沒有系統(tǒng)的整理成文，形成標(biāo)準(zhǔn)，不知道統(tǒng)一什么； 2、員工的價值觀和公司所提倡的價值觀的理解有較大偏差，甚至是不理解和背道而馳； 3、沒有對符合價值觀的員工予以給于精神、物質(zhì)上的激勵和鼓勵，樹立榜樣； 4、沒有對符合價值觀的員工和各種事情進行多種形式的宣傳和報道，沒有形成輿論氛圍； 5、員工沒有感受到按照公司價值觀去做的好處，缺乏改變的動力； 6、員工沒有感受到?jīng)]有按照公司價值觀去做的懲罰，缺乏壓力； 7、企業(yè)中權(quán)力越大者對價值觀的影響就越大，所以統(tǒng)一價值觀的重點是公司的高管層，其中包括老板。對高管層的標(biāo)準(zhǔn)是要高于一般員工。目前還沒有建立這樣的標(biāo)準(zhǔn)；2、 策略2.1 統(tǒng)一公司價值觀，建立“行”文化標(biāo)準(zhǔn)2.2 建設(shè)國盾核心團隊的“行”文化的具體標(biāo)準(zhǔn)2.3 在明確部門、崗位職責(zé)中制定針對不同崗位的價值觀要求2.4 將價值觀的要求作為薪資定級的依據(jù)之一2.5 在績效管理中將價值觀作為考核指標(biāo)2.6 在員工培訓(xùn)體系的增加對價值觀的培訓(xùn)2.7 在核心員工發(fā)展規(guī)劃中增加價值觀的培養(yǎng)2.8 對價值觀利用各種形式進行宣傳和學(xué)習(xí)2.9制定價值觀宣傳、檢查、獎懲制度來保證統(tǒng)一價值觀的實施效果3、分解工作指標(biāo)（將策略轉(zhuǎn)化成工作指標(biāo)）4、計劃和責(zé)任部門 如何實施： 學(xué)習(xí)、 宣貫、培訓(xùn)、考試 執(zhí)行、修正、檢查、獎懲 分解目標(biāo)二：建設(shè)國盾核心團隊1、 現(xiàn)狀與問題 1、有組織無團隊，尤其是沒有形成核心領(lǐng)導(dǎo)團隊 2、對實現(xiàn)公司目標(biāo)所需團隊的重要性理解不夠深刻 3、對于如何形成團隊的方法和要求的理解不夠深刻 4、組織成員之間目標(biāo)是否可以達成一致有分歧 5、組織成員就工作思路和工作方式是否可以達成一致 6、組織缺乏平等、開放、坦誠的溝通氛圍 7、組織成員之間缺乏信任、補位的氛圍 8、組織缺乏形成團隊的團隊精神 9、沒有根據(jù)組織成員的特點和組建團隊的需要進行角色定位2、 策略 2.1 統(tǒng)一公司價值觀，建立“行”的團隊文化氛圍 2.3 明確不同團隊成員的職責(zé)和工作內(nèi)容 2.4 針對核心團隊制定可以成為老板的薪資體系 2.5 針對不同層級的團隊成員使用不同的績效管理方式 2.6 針對不同層級團隊員工制定培訓(xùn)計劃 2.7 針對不同層級的員工制定發(fā)展規(guī)劃 2.8 組織各種形式的團隊活動加強團隊成員之間的了解、理解 2.9健全公司核心團隊成員招聘、選拔機制和制度3、 分解工作指標(biāo)4、 計劃和責(zé)任部門分解目標(biāo)三：明確部門、崗位職責(zé)和工作流程1、 部門職責(zé)沒有最終明確、清晰；2、 崗位工作職責(zé)、內(nèi)容沒有明確；3、 部門、崗位編制沒有確定；4、 崗位對應(yīng)的級別沒有清晰；5、 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的指標(biāo)；6、 沒有確定崗位權(quán)限；7、 崗位任職條件、能力要求不明確； 8、沒有部門、崗位工作流程。分解目標(biāo)四：啟用富有競爭性的薪資體系 1、現(xiàn)狀與問題 1.1沒有依據(jù)崗位價值進行設(shè)定 1.2 沒有依據(jù)社會平均薪資設(shè)定 1.3 沒有依據(jù)崗位財務(wù)指標(biāo)進行設(shè)定 1.4 沒有依據(jù)員工的目標(biāo)完成情況進行及時調(diào)整，出現(xiàn)一次談好，長期不變的情況 2、策略 2.1 建立和樹立行就多得，不行就沒得的薪酬文化 2.2 制定可以成為老板的薪資體系 2.3 制定體現(xiàn)“行就多得，不行就沒得”的績效管理方式 2.4 核心團隊員工培訓(xùn) 2.5 核心員工發(fā)展規(guī)劃 2.6 健全公司的薪資機制和制度確保薪資體系的實施 3、分解工作指標(biāo) 4、計劃和責(zé)任部門分解目標(biāo)五：標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理模式的運用 1、現(xiàn)狀與問題： 1.1重點工作計劃的制定缺乏依據(jù)，沒有年度計劃和方案為依托； 1.2計劃的執(zhí)行沒有分解到人（崗位），沒有明確責(zé)任人； 1.3計劃的制定是否和部門員工達成一致； 1.4在工作進行過程中，缺乏對員工存在問題的指導(dǎo)和建議； 1.5沒有建立員工績效檔案，導(dǎo)致對員工的考評偏重于感性，缺乏客觀依據(jù)； 1.6沒有量化的指標(biāo)，在考核時，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，評估缺乏依據(jù)； 1.7考評結(jié)果沒有反饋給員工，并幫助員工分析存在的問題，以及如何改進； 1.8考評結(jié)果的應(yīng)用單一，沒有對員工的工作進行調(diào)整政策和發(fā)展計劃；2、 策略1、完成公司經(jīng)營目標(biāo)的制定和分解；2、完成崗位說明書；3、完成績效指標(biāo)的設(shè)定；4、分解公司的目標(biāo)，制定員工績效計劃；5、持續(xù)進行績效溝通與輔導(dǎo)；6、定期進行績效考評和評估；7、績效評估結(jié)果運用和反饋；分解目標(biāo)六：員工培訓(xùn)體系的建設(shè)和培訓(xùn)實施 1、現(xiàn)狀與問題 1.1新員工入職沒有根據(jù)公司新的業(yè)務(wù)方向進行培訓(xùn)，員工對 公司的了解僅限于部門業(yè)務(wù)的了解。 1.2現(xiàn)有員工的技能不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要重新培訓(xùn) 1.3 新招聘的員工對如何系統(tǒng)的思考和科學(xué)的工作沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)， 更多是靠工作經(jīng)驗。 1.4 新員工的價值觀和公司提倡的價值觀有差異，需要經(jīng)過培訓(xùn)來引導(dǎo) 1.5 以前的培訓(xùn)是強制性的，員工沒有認識到培訓(xùn)的重要性，缺乏主動意識 1.6部門內(nèi)部的培訓(xùn)沒有固化成制度規(guī)范 1.7沒有將內(nèi)部各類培訓(xùn)資源進行整合，沒有建立內(nèi)部講師體系 2、策略 2.1 統(tǒng)一公司價值觀，建立學(xué)習(xí)型的團隊文化 2.3 將培訓(xùn)的工作作為核心團隊成員的重要職責(zé)和工作內(nèi)容 2.4 將培訓(xùn)對薪資的影響納入到薪資體系 2.5 將培訓(xùn)對績效的影響納入到績效管理 2.6 將培訓(xùn)納入到員工發(fā)展規(guī)劃重要內(nèi)容 2.7 部門內(nèi)部圍繞業(yè)務(wù)制定各自的內(nèi)部培訓(xùn)計劃并固化培訓(xùn)內(nèi)容 2.8健全公司培訓(xùn)機制和制度來保障培訓(xùn)的目的的實現(xiàn) 3、分解工作指標(biāo) 4、計劃和責(zé)任部門分解目標(biāo)七：員工發(fā)展規(guī)劃體系的建立和實施 1、現(xiàn)狀與問題 1.1員工在公司發(fā)展規(guī)劃不清晰，導(dǎo)致員工遇到發(fā)展瓶頸采取更多的方式是辭職 1.2當(dāng)某崗位出現(xiàn)變動和缺失，沒有馬上可以候補的梯隊,導(dǎo)致工作延遲和招聘壓力 2、策略 2.1 統(tǒng)一公司價值觀，建立人人可以做老板的文化，解決員工發(fā)展瓶頸問題 2.3 明確核心團隊成員成為老板的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和計劃 2.4 針對核團隊制定可以成為老板的薪資體系 2.5 核心團隊成員的績效管理 2.6 建立針對員工的培訓(xùn)計劃 2.7 健全公司團隊成員發(fā)展規(guī)劃機制和制度保障實施到位 2.8 通過崗位分析明確對不同的崗位任職條件要求 2.9 對員工進行基本素質(zhì)測評，了解員工的能力現(xiàn)狀 3、分解工作指標(biāo) 4、計劃和責(zé)任部門分解目標(biāo)八：健全公司各項機制和制度 1、現(xiàn)狀與問題 2、策略 競爭激勵機制 人才開發(fā)和儲備機制 創(chuàng)新機制 文化機制 經(jīng)營機制 3、分解工作指標(biāo) 4、計劃和責(zé)任部門分解目標(biāo)九：建立和諧員工關(guān)系 1、現(xiàn)狀與問題 1.1沒有將員工作為內(nèi)部客戶看待 1.2 在員工的婚姻、生日、生病、喪事等重大事情上進行精神和物質(zhì)的安慰 1.3 員工在工作上的壓力、不滿等情緒沒有正常的渠道得到正確的引導(dǎo) 2、策略 2.1 樹立員工是創(chuàng)業(yè)伙伴的價值觀 2.2建立和實施員工重大事情精神和物質(zhì)安慰制度 2.3開通總經(jīng)理信箱和總經(jīng)理溝通日，員工可以向總經(jīng)理表達各種意見，對提出合理化的建議者進行獎勵，建立暢通的溝通渠道 2.4定期舉辦各種文體活動消除員工工作壓力等情緒 3、分解工作指標(biāo) 4、計劃和責(zé)任部門分解指標(biāo)10：招聘符合任職條件的員工 1、現(xiàn)狀與問題 1.1公司的業(yè)務(wù)特點決定了社會沒有完全同類型的企業(yè)，導(dǎo)致沒有足夠的應(yīng)聘人員面試 1.2 公司的社會知名度不夠高，高級人才對公司不夠了解，原有的報廣渠道效果不佳 1.3 招聘的員工對公司的會員業(yè)務(wù)模式不是很理解，對于不理解的業(yè)務(wù)模式興趣度不大同時也沒有足夠的信心 1.4 招聘的員工對于如何系統(tǒng)的思考和科學(xué)的工作沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，基本上都要再培訓(xùn) 1.5 隨著業(yè)務(wù)進展，各地分公司逐漸開設(shè)，大量的分公司招聘需求對招聘產(chǎn)生較大壓力 1.6 目前雖然增加了一定測試，但測試題目本身的有效性還是不能起到主導(dǎo)作用，主觀的判斷仍是招聘的主要手段 1.7 薪資的沒有足夠的吸引力也是很重要的原因 2、策略 2.1 利用51JOB等數(shù)據(jù)庫進行主動檢索的方式找到合適的應(yīng)聘人員，主動邀約面試 2.2 整合獵頭資源為國盾提供高級人才 2.3 利用職業(yè)早安排平臺進行人才招聘 2.4 通過崗位分析明