企業(yè)組織設(shè)計(jì)教學(xué)(doc 20頁(yè)).doc

第十章 組織設(shè)計(jì) 教學(xué)環(huán)節(jié)1：引入問(wèn)題，進(jìn)入情景 案 例：通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 教學(xué)環(huán)節(jié)2：知識(shí)點(diǎn)及業(yè)務(wù)、實(shí)務(wù)技能要點(diǎn) 1.組織設(shè)計(jì)概述 2.組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 3.部門化 4.集權(quán)與分權(quán) 教學(xué)環(huán)節(jié)3：相關(guān)知識(shí)擴(kuò)展 背景資料： 教學(xué)環(huán)節(jié)1：引入問(wèn)題，進(jìn)入情景案 例通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 資料來(lái)源： 黃雁芳、宋克勤主編：管理學(xué)教程案例集 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2001年8月第一版。 關(guān)鍵詞： 組織；組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤?duì)通用汽車公司的控制權(quán)的時(shí)候，通用公司只不過(guò)是一個(gè)由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。這時(shí)的通用汽車公司由于不能達(dá)到投資人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時(shí)期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人帶來(lái)應(yīng)有的利益，公司在當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理皮埃爾杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德斯隆的主持下進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來(lái)為大多數(shù)美國(guó)公司和世界上著名的跨國(guó)公司所采用的多部門結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）。 在通用公司新形成的組織結(jié)構(gòu)中，原來(lái)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的各工廠，依然保持著各自獨(dú)立的地位，總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場(chǎng)來(lái)確定其各自的活動(dòng)。這些部門均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來(lái)管理，它們通過(guò)下設(shè)的職能部門來(lái)協(xié)調(diào)商品從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動(dòng)，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營(yíng)方針、價(jià)格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)制度，并且掌握這個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。 最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個(gè)人身上。執(zhí)行委員會(huì)的時(shí)間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)留給生產(chǎn)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門。同時(shí)總裁和執(zhí)行委員會(huì)之下設(shè)立了財(cái)務(wù)部和咨詢部?jī)纱舐毮懿块T，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分析、審計(jì)、稅務(wù)等與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的各項(xiàng)職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司的其他事務(wù)，如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評(píng)估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)需求的變化，不時(shí)地對(duì)全公司的投入產(chǎn)出作出預(yù)測(cè)，并及時(shí)調(diào)整公司的各項(xiàng)資源分配。 公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行委員會(huì)的成員們擺脫了日常經(jīng)營(yíng)管理工作的沉重負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員會(huì)可以通過(guò)這些職能部門對(duì)整個(gè)公司及其下屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底的和正確的實(shí)施。這些龐大的高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。 另外，在實(shí)踐過(guò)程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級(jí)主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾爾弗雷德斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會(huì)，加強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實(shí)際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公司高層管理人員對(duì)企業(yè)整體活動(dòng)的控制。教學(xué)環(huán)節(jié)2：知識(shí)點(diǎn)及業(yè)務(wù)、實(shí)務(wù)技能要點(diǎn)一、組織設(shè)計(jì)概述：?jiǎn)栴}的提出： 個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng) 管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 扁平組織結(jié)構(gòu)； 錐形組織結(jié)構(gòu)； 影響管理幅度的因素 主管或下屬的工作能力； 工作本身的內(nèi)容和性質(zhì)； 工作條件； 工作環(huán)境； 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析； 部門劃分； 結(jié)構(gòu)的形成；組織設(shè)計(jì)的原則： 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 工作性質(zhì)的需要與工作人員自身?xiàng)l件的匹配始終是一個(gè)需要妥善解決的問(wèn)題； 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 權(quán)力與責(zé)任相匹配； 責(zé)任略大于權(quán)力； 命令統(tǒng)一原則 “組織中的任何成員只接受一個(gè)上司的直接領(lǐng)導(dǎo)”； 反對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級(jí)指揮；二、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析： 經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 任務(wù)環(huán)境中對(duì)組織設(shè)計(jì)造成影響的因素分為兩個(gè)層次：任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境，前者產(chǎn)生直接影響，后者產(chǎn)生間接影響。 對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響； 對(duì)各部門關(guān)系的影響； 對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響； 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 保守型戰(zhàn)略的企業(yè)，由于其面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，需求不再有大的增長(zhǎng)和變化，因而在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴(yán)密的控制來(lái)保證生產(chǎn)和工作的效率； 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)，由于其環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，因而在組織設(shè)計(jì)上就不能像保守型那樣以規(guī)范化和控制為目標(biāo)，而應(yīng)以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門的協(xié)調(diào)為目標(biāo)，要增大組織的柔性； 分析型戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則介于上述兩種組織之間； 技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響附：生產(chǎn)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響： 使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)； 對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響； 加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)； 要求給下屬以較大的工作自主權(quán)； 提高專業(yè)人員比率； 企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 第一階段：創(chuàng)業(yè)階段； 第二階段：職能發(fā)展階段； 第三階段：分權(quán)階段； 第四階段：參謀激增階段； 第五階段：再集權(quán)階段； 組織規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 規(guī)范化； 分權(quán)化； 復(fù)雜化； 專職管理人員的數(shù)量；三、部門化：部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品及地區(qū)。 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織四、集權(quán)與分權(quán)： 權(quán)力的性質(zhì)與特性 “權(quán)力”通常被描述成組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。 產(chǎn)生影響力的權(quán)力主要包括三種類型： 專長(zhǎng)權(quán)； 個(gè)人影響力； 制度權(quán)（法定權(quán)力）； 集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中； 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次一定程度上的分散。集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。管理學(xué)所研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)。 組織中的集權(quán)傾向產(chǎn)生集權(quán)傾向的原因： 組織的歷史； 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性； 政策的統(tǒng)一與行政的效率；過(guò)分集權(quán)的弊端： 降低決策的質(zhì)量； 降低組織的適應(yīng)能力； 降低組織成員的工作熱情； 分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志： 決策的頻度； 決策的幅度； 決策的重要性； 對(duì)決策的控制程度；分權(quán)的途徑： 制度分權(quán)：根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限； 授權(quán)：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬行使分權(quán)的影響因素； 促進(jìn)分權(quán)的因素： 組織的規(guī)模；活動(dòng)的分散性；培訓(xùn)管理人員的需要； 不利于分權(quán)的因素： 政策的統(tǒng)一性；缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。教學(xué)環(huán)節(jié)3：相關(guān)知識(shí)擴(kuò)展背景材料：職能式管理：潮流回歸 資料來(lái)源： /hrzixun/2008-01-16 中人網(wǎng) 關(guān)鍵詞： 組織結(jié)構(gòu)；組織設(shè)計(jì)；編者按：變革無(wú)時(shí)無(wú)處不在。2006年年底，我們?cè)?jīng)關(guān)注過(guò)聯(lián)合利華和柯達(dá)轉(zhuǎn)向事業(yè)部式管理方式的變革，專家認(rèn)為，從2004年到2006年期間的跨國(guó)公司組織架構(gòu)調(diào)整，似乎集中表現(xiàn)為事業(yè)部制的興起，包括諾基亞在內(nèi)的許多企業(yè)都紛紛按照產(chǎn)品線劃分了事業(yè)部。歷史跨進(jìn)2007年，同樣發(fā)生在諾基亞身上的故事表明，管理似乎又將要回到原點(diǎn)加強(qiáng)中央集權(quán)，也即是職能式管理重新回歸。管理一如時(shí)尚，總是循環(huán)往復(fù)。6月20日，諾基亞宣布了一項(xiàng)重大重組計(jì)劃，計(jì)劃將組織架構(gòu)重新劃分為設(shè)備、服務(wù)和軟件市場(chǎng)三個(gè)部門，以取代其現(xiàn)有的手機(jī)、企業(yè)解決方案、多媒體、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備四大部門。巧合的是，諾基亞在全球緊緊跟隨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉也在不間斷地進(jìn)行縱向管理模式的重組。事業(yè)部制失寵一個(gè)耐人尋味的現(xiàn)象是，摩托羅拉出現(xiàn)三年以來(lái)的首次虧損：第一季度凈虧損1.81億美元，摩托羅拉將虧損原因歸結(jié)為高端手機(jī)市場(chǎng)需求放緩及價(jià)格持續(xù)下滑兩大原因，還有公司用于解決法律糾紛、重組和購(gòu)并方面的支出。這并非完全說(shuō)辭，從2005年開始，摩托羅拉就一直在著手進(jìn)行組織架構(gòu)方面的調(diào)整，據(jù)悉，重組后的摩托羅拉只有兩個(gè)業(yè)務(wù)部門：研發(fā)和市場(chǎng)。摩托羅拉的高管意志迅速得到執(zhí)行，職能式的管理方式重回摩托羅拉。而諾基亞的新重組計(jì)劃也是將諾基亞分散在原3個(gè)部門中從事手機(jī)的單元組合成新的諾基亞設(shè)備部門，負(fù)責(zé)生產(chǎn)所有的諾基亞手機(jī)設(shè)備。所有的軟件產(chǎn)品，包括游戲、因特網(wǎng)服務(wù)軟件服務(wù)，以及為向其他手機(jī)企業(yè)提供系統(tǒng)與軟件開發(fā)平臺(tái)等都集中在服務(wù)與軟件部門。新成立的市場(chǎng)部門主要是管理諾基亞的供應(yīng)鏈，銷售渠道與市場(chǎng)活動(dòng)，并首次設(shè)立了首席開發(fā)官CDO這個(gè)職位。很容易看出，諾基亞新重組的核心是變橫向的產(chǎn)品線管理為縱向的功能管理，適合技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展，提高管理現(xiàn)有產(chǎn)品系列的效率，營(yíng)銷工作的質(zhì)量，加快新產(chǎn)品的上市時(shí)間，也便于CEO直接領(lǐng)導(dǎo)。重回時(shí)尚舞臺(tái)的縱向職能式管理是何面目？“職能式管理大體是由總裁統(tǒng)攬所有的職能部門，包括研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、行政等部門，換句話說(shuō)，就是中央高度集權(quán)?！比菁{咨詢公司高級(jí)合伙人高劍峰說(shuō)?，F(xiàn)有諾基亞公司組織架構(gòu)是在2004年1月1日奧利拉執(zhí)掌的諾基亞的一次重大重組中形成，那次重組是諾基亞聚焦電信業(yè)后的第一次大規(guī)模重組，在那次重組中，諾基亞公司組織架構(gòu)被整合為4個(gè)大的部分：手機(jī)、企業(yè)解決方案、多媒體部門以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。除網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與手機(jī)無(wú)關(guān)，后與西門子網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門合并外，諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)銷售分別隸屬于手機(jī)、企業(yè)解決方案、多媒體部門，各自面對(duì)不同的市場(chǎng)，手機(jī)部門針對(duì)普通手機(jī)、企業(yè)解決方案部門、針對(duì)商務(wù)手機(jī)和多媒體部門、針對(duì)提供音樂(lè)游戲功能的多媒體手機(jī)，這滿足了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品功能和個(gè)性化創(chuàng)新的需求，重組在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況下取得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)效果，全球手機(jī)市場(chǎng)占有率從 30%上升至36%.然而翻開諾基亞2007年第1季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部分雖然以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的36%的市場(chǎng)份額保持全球第一，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率則下降了6.2%.和諾基亞一樣因事業(yè)部管理模式而阻礙進(jìn)步的企業(yè)還有大家熟悉的歐萊雅。這位化妝品巨頭一直沒(méi)能在中國(guó)市場(chǎng)上取得希望中的好成績(jī)，高劍峰認(rèn)為在某種程度上和歐萊雅實(shí)施的事業(yè)部制關(guān)系密切?！爸袊?guó)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，而事業(yè)部制的各自為政不利于企業(yè)集中精力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化并作出快速的反應(yīng)，而且事業(yè)部制也容易出現(xiàn)資源分散，在某種程度上會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展?！甭毮苁绞軐櫽诖笳{(diào)整和大機(jī)會(huì)期高劍峰認(rèn)為，外部商業(yè)環(huán)境的大變化或企業(yè)的大調(diào)整時(shí)期都比較適合實(shí)施職能式管理模式。諾基亞 CEO康培凱也在一份聲明中表示了類似的觀點(diǎn)：“重組的目的是使諾基亞能夠把握住機(jī)遇，提高投資和運(yùn)營(yíng)效率”，諾基亞認(rèn)為，手機(jī)企業(yè)的技術(shù)和市場(chǎng)都已出現(xiàn)了新的變化。首先是隨著技術(shù)的發(fā)展，各類型手機(jī)，如商務(wù)手機(jī)、音樂(lè)手機(jī)甚至低端手機(jī)在部分功能上趨于融合，再以此明確劃分公司的各部門針對(duì)的不同領(lǐng)域市場(chǎng)已不符合市場(chǎng)發(fā)展。其次是市場(chǎng)的變化。手機(jī)平均價(jià)格的中樞在持續(xù)走低，更直接導(dǎo)致諾基亞的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降，諾基亞第一季度的手機(jī)平均價(jià)格為122美元，低于去年同期的141美元，索尼愛(ài)立信、三星等品牌的銷售價(jià)格也同期下降。而更重要的趨勢(shì)是手機(jī)平均價(jià)格的中樞在未來(lái)可能還會(huì)有一個(gè)猛烈的下降趨勢(shì)。全球手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展到2007年，已經(jīng)形成用戶接近30億的市場(chǎng)規(guī)模，下一個(gè)10億用戶會(huì)產(chǎn)生在什么地方？諾基亞認(rèn)為，其中一半會(huì)來(lái)自亞太地區(qū)和中國(guó)，還有其他很大一部分來(lái)自于南美、非洲、俄羅斯等新興的電信市場(chǎng)，這些需求都來(lái)自于低價(jià)格手機(jī)，對(duì)平均價(jià)格的下拉影響都會(huì)相當(dāng)明顯。諾基亞不得不作出某種變化適應(yīng)價(jià)格持續(xù)下降的趨勢(shì)，但很明顯，市場(chǎng)環(huán)境是其無(wú)法改變的，要想取得期望中的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，諾基亞必須改變自己的組織架構(gòu)以降低管理成本和提高管理效率。除了能夠快速適應(yīng)技術(shù)和市場(chǎng)的變化，職能式管理的優(yōu)勢(shì)還表現(xiàn)在可以集中地配置資源?！奥毮苁焦芾砜梢约瘷?quán)，加強(qiáng)各部門的聯(lián)動(dòng)，提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的速度，也能以戰(zhàn)略決策的高度，來(lái)調(diào)整產(chǎn)品線布局或具體的政策。”高劍峰說(shuō)事業(yè)部制管理雖然權(quán)責(zé)明確，但每個(gè)事業(yè)部得到的支持都很有限，企業(yè)因此很難獲得超常規(guī)發(fā)展，但職能式管理在遇到重大機(jī)遇的時(shí)候則可以快速地以企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)進(jìn)行投入，集零為整，重點(diǎn)布局。當(dāng)然，等到市場(chǎng)環(huán)境又趨于穩(wěn)定與成熟，再由各個(gè)產(chǎn)品線自主進(jìn)行