中小企業(yè)人才流失的原因及其策略.doc

目 錄前 言31. 研究我國(guó)中小企業(yè)人才流失問題的目的和現(xiàn)實(shí)意義32. 我國(guó)中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀53. 人才流失對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的影響73.1 企業(yè)關(guān)鍵人才的流失74. 我國(guó)中小企業(yè)人才流失的原因探討114.1我國(guó)中小企業(yè)人才流失的內(nèi)部原因114.1.1中小企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)114.1.2企業(yè)時(shí)員工管理激勵(lì)制度不完善134.1.3缺乏良好的企業(yè)文化144.1.4人力資本的投入嚴(yán)重不足164.2我國(guó)中小企業(yè)人才流失的外部原因185我國(guó)中小企業(yè)人才流失的對(duì)策205.1要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行管理體制的創(chuàng)新215.2運(yùn)用科學(xué)有效的人才管理策略225.3制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式265.4做好工作分析與職位設(shè)計(jì)285.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)人才的主人翁意識(shí)29四、總結(jié)32中小企業(yè)人才流失的原因及其策略前 言隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于我國(guó)的中小企業(yè)而言，由于其財(cái)力、物力有限，不可能與大企業(yè)比資金、比實(shí)力。因而人才，尤其是優(yōu)秀的人才對(duì)我國(guó)的中小企業(yè)的生存與發(fā)展就有著決定性的作用。但是，由于社會(huì)、歷史和自身等諸多因素的影響，人才在我國(guó)的中小企業(yè)中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。1. 研究我國(guó)中小企業(yè)人才流失問題的目的和現(xiàn)實(shí)意義自改革開放以來，我國(guó)的中小企業(yè)獲得了有史以來的巨大發(fā)展。多種經(jīng)濟(jì)類型的中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與體制改革過程中的地位日趨突出。它們已經(jīng)成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的一支重要力量，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，我國(guó)的中小企業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，例如，生產(chǎn)力過剩和消費(fèi)需求不足對(duì)中小企業(yè)的不利影響，融資困難，經(jīng)營(yíng)管理落后，行業(yè)壁壘的存在等。在這些困難和問題中，人才流失也日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)?！叭肆Y源是第一資源”，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。2009年初，中國(guó)青年報(bào)的問卷調(diào)查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套服務(wù)跟不上等問題而成為制約我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。人才流失不僅給企業(yè)帶來了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用，同時(shí)也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國(guó)眾多中小企業(yè)所面臨的個(gè)重要問題。一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率。從這個(gè)概念出發(fā)，開始是指經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，到今天這個(gè)術(shù)語在實(shí)際使用中已被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)和技術(shù)工作者(如企業(yè)技術(shù)開發(fā)部的工程師，中高層管理者，律師，會(huì)計(jì)師等等)，可以說知識(shí)型員工是具有知識(shí)資本產(chǎn)權(quán)并以知識(shí)為載體進(jìn)行價(jià)值增值的人。管理知識(shí)員工的作者、加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評(píng)選主審官弗朗西斯?赫瑞認(rèn)為：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！睆钠髽I(yè)的角度來看，知識(shí)型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工。2. 我國(guó)中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀我國(guó)的中小企業(yè)由于社會(huì)、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實(shí)力在競(jìng)爭(zhēng)中均處于弱勢(shì)地位，人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國(guó)中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。自1982年以來引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員，民營(yíng)企業(yè)流失率為18.5，其中碩士研究生、博士研究生的流失率，民營(yíng)企業(yè)已達(dá)到14.7和33.3。這些人當(dāng)中的相當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中，較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長(zhǎng)、有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力景。美國(guó)管理學(xué)家阿德福的4G理論認(rèn)為， 生存需要是人們需要結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。工資待遇不僅能滿足生存需要， 而且反映了工作價(jià)值和經(jīng)濟(jì)地位， 因而較低的工資待遇成為中小企業(yè)人才流失的最主要因素。而缺少合理的薪酬待遇主要又是由于沒有健全的績(jī)效考核機(jī)制，中小企業(yè)不能因部門、人員的差異制定不同的業(yè)績(jī)考核體系。績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較單一 。目前，我國(guó)在人力資源管理方面已從國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體制轉(zhuǎn)變。企業(yè)已從被動(dòng)地接受國(guó)家配置的員工成為真正自主的用人單位。個(gè)人已從被動(dòng)地服從國(guó)家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自己的意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在這種人員流動(dòng)相對(duì)寬松的制度下，中小企業(yè)在合理配置人力資源的同時(shí)，保持住員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要。 3. 人才流失對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的影響對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，大多數(shù)公司不僅希望能夠長(zhǎng)期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。然而企業(yè)往往在這一方面存在著種種問題，限制了知識(shí)型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問題產(chǎn)生的根源所在。3.1 企業(yè)關(guān)鍵人才的流失(1)人才流失會(huì)造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失。人才高比例的流失，會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力后才擁有的，甚至是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的保證。 (2)人才流失會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。人才的流失給中小企業(yè)帶來了高昂的額外費(fèi)用。首先，為了補(bǔ)償職位空缺而招入新員工要花費(fèi)一定的費(fèi)用。對(duì)于人才頻繁流動(dòng)的企業(yè)而言，花在招聘新員工身上的費(fèi)用是一筆不小的支出。而對(duì)于具有穩(wěn)定的人才群體的中小企業(yè)來說，用于招聘的費(fèi)用則可以大大地節(jié)省下來。中小企業(yè)本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費(fèi)用增加，利潤(rùn)減少對(duì)于中小企業(yè)來說無疑是雪上加霜。人才流失會(huì)造成企業(yè)其他員工的工作負(fù)擔(dān)過重、效率降低。而新員工只有經(jīng)過一段時(shí)間后才會(huì)熟悉新工作懂得怎么做，才能提高生產(chǎn)率。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計(jì)(3)較高的人才流失率會(huì)影響在職員工的穩(wěn)定性。如果一個(gè)企業(yè)的人才流失率過高，會(huì)使得企業(yè)員工隊(duì)伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認(rèn)為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。人才的流失造成中小企業(yè)內(nèi)部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應(yīng)。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。加拿大科技界把這種整批跳槽現(xiàn)象稱作“磁鐵式招聘”,大鐵塊吸走小鐵塊。因?yàn)槿绻髽I(yè)員工經(jīng)常聽到或者看到周圍的同事或者同學(xué)離職，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為企業(yè)中出了問題。同時(shí)看到和自己能力相當(dāng)?shù)耐禄蛲瑢W(xué)跳槽后，拿到的工資卻比自己多，心里就會(huì)產(chǎn)生不公平感，然后就會(huì)考慮自己是否也應(yīng)該跳槽的問題。在這種心理作用下，員工會(huì)對(duì)企業(yè)越來越不滿，會(huì)更看重眼前的利益，況且人都有一種從眾心理，如果這種情況得不到及時(shí)解決，最后許多員工都可能會(huì)跳槽，即使不跳槽工作效率也會(huì)大大降低。對(duì)企業(yè)尤其是實(shí)力較弱的中小企業(yè)來說，這種連鎖反應(yīng)的結(jié)果是無法設(shè)想的。(4)大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性。企業(yè)的各項(xiàng)工作都是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)工作的銜接性必然受到極大的影響。同時(shí)，同一工作由于人員的更替，新任員工對(duì)工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會(huì)影響到同一工作的連續(xù)性。 人才的流失造成了客戶的背叛，迫使進(jìn)行中的工作不得不中斷。一些企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠(chéng)的具體體現(xiàn)。值得一提的是，這種包含個(gè)人因素的忠誠(chéng)是強(qiáng)有力的。品牌忠誠(chéng)往往在品牌間的比較中失去效用。因?yàn)榭蛻艨梢粤私庖粋€(gè)品牌，而品牌卻從來不會(huì)了解一個(gè)客戶，所以比起名片或杯子上的標(biāo)記，客戶更愿意忠誠(chéng)于一個(gè)具體的個(gè)人。畢竟企業(yè)的員工和客戶在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里已經(jīng)建立了堅(jiān)實(shí)的客戶關(guān)系，而這種員工的離職所帶給企業(yè)的損失是巨大的。(5)人才流失會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力提高。人才流失大多會(huì)在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強(qiáng)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。使得強(qiáng)“敵”弱我，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差。 4. 我國(guó)中小企業(yè)人才流失的原因探討中國(guó)中小企業(yè)的人才流失原因主要有社會(huì)因素、組織因素和個(gè)人因素。社會(huì)因素主要指人才流動(dòng)觀念的更新和受功利價(jià)值觀的影響。組織因素就是指企業(yè)因自身存在不足而導(dǎo)致人才流失。個(gè)人因素主要是指跟個(gè)人要求有關(guān)的因素，如個(gè)人的收入、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、住房、家庭、社會(huì)保障、工作條件、人際關(guān)系等。但這些因素概括起來不外乎兩類，即內(nèi)部因素和外部因素，亦即人才流失的內(nèi)部原因和外部原因。 4.1我國(guó)中小企業(yè)人才流失的內(nèi)部原因 4.1.1中小企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 當(dāng)今世界，通訊和信息交流越來越便利，有關(guān)同一行業(yè)的其他企業(yè)和其他行業(yè)的相同或不相同的職位的信息，通過報(bào)紙、廣播、電子信箱和各種各樣的招聘廣告唾手可得。雇員對(duì)和自己干同樣的工作的人的收入、工作條件、職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)更容易了。因此，也就有了更多的比較，比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿，而不滿的結(jié)果就可能是離開所服務(wù)的企業(yè)。目前我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)是家族型的，家族成員對(duì)組織結(jié)構(gòu)中權(quán)利的壟斷阻礙了高素質(zhì)、非家族成員的發(fā)展。同時(shí)企業(yè)自身發(fā)展前景不明確，為了減少成本，錯(cuò)誤的忽略對(duì)員工的培訓(xùn)，使得員工的成長(zhǎng)空間小。另外，當(dāng)員工所從事的職業(yè)或者職位的性質(zhì)，勞動(dòng)的內(nèi)容不適合他們的需求，特別是當(dāng)不適合他們的技術(shù)和知識(shí)水平的時(shí)候，就更容易發(fā)生流動(dòng)。目前，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國(guó)中小企業(yè)總體來看，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限：主要表現(xiàn)在：一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國(guó)許多中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略以及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重，根本就沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)空間有限。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需求從低到高是不斷遞增的。低層次的需求滿足后，會(huì)追求更高層次的需求。中小企業(yè)中的中高級(jí)人才早已超越了生理、安全的需要，而對(duì)于在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要比普通員工更為強(qiáng)烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。如果在企業(yè)缺乏這樣的機(jī)會(huì)和滿足感，他們可能就會(huì)選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。 4.1.2企業(yè)時(shí)員工管理激勵(lì)制度不完善 中小企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制缺乏合理性。主要表現(xiàn)在：績(jī)效評(píng)價(jià)中目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較單一，不能根據(jù)不同的部門制定不同的業(yè)績(jī)考核體系，不能將企業(yè)的人才分類，不能對(duì)不同類型的人才采用不同的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。這種考核制度嚴(yán)重挫傷了勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人才難以充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)甚至人才的流失。另一方面。企業(yè)不能以科學(xué)的理論來認(rèn)識(shí)員工的不同需求，更無法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求的員工的激勵(lì)措施，將薪酬與工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠(chéng)度受到影響。中小企業(yè)薪酬、福利待遇相對(duì)較差，工作、生活環(huán)境不如人意。薪酬是最有效的激勵(lì)手段，很多企業(yè)花費(fèi)很大的代價(jià)尋求人才、挖掘人才，客觀上為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了廣闊空間。當(dāng)中小企業(yè)人才的經(jīng)濟(jì)收入很低或者無法體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值時(shí)，流失成為必然。另外中小企業(yè)的工作、生活環(huán)境不盡如人意，工作時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)常無休止地加班，工作環(huán)境不好；居住條件差，伙食不好，業(yè)余文化生活匱乏等 4.1.3缺乏良好的企業(yè)文化 大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，很容易造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位。優(yōu)秀的企業(yè)文化能促進(jìn)員工的積極性和能動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。對(duì)企業(yè)來說，要留住人才，最好的辦法，最高的境界就是用企業(yè)文化這面旗幟。但是很多中小企業(yè)恰恰缺乏這樣的企業(yè)文化。它們的管理者相當(dāng)一部分沒有真正認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)文化，或只是局部地、片面地理解它。豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固然重要，但絕不可奉行唯錢至上，滿足員工的精神需求才是最重要的留人策略。這種精神上的愉悅，不僅包括被信賴，被關(guān)心，還包括不斷提高，不斷豐富自己。而這所有的一切，都要靠獨(dú)特的企業(yè)文化去達(dá)成。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不同，輕易造成個(gè)人價(jià)值觀念與企業(yè)的理念錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。許多小企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)時(shí)，有親情、友情的紐帶，可以使企業(yè)內(nèi)部緊密合作、同甘共苦、共度難關(guān)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點(diǎn)，就會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來員工對(duì)企業(yè)沒有信心。由于在企業(yè)中得不到重用，而且許多中小企業(yè)的福利待遇又不是那么誘人，所以常常導(dǎo)致人員外流。美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特在對(duì)制造業(yè)員工辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平，而我國(guó)中小企業(yè)的工資水平并不具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。許多中小企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)不夠重視，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，只顧眼前利益，不愿意在培育人力資源上投資，使企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，員工缺乏繼續(xù)工作的動(dòng)力 4.1.4人力資本的投入嚴(yán)重不足 經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來各國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認(rèn)，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。一個(gè)工人技能的提高如用一部機(jī)器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力。雖然提高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，但它能生產(chǎn)更多的利潤(rùn)，足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對(duì)廣東省614家中小型民營(yíng)企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時(shí)，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。中小型民營(yíng)企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。4.2我國(guó)中小企業(yè)人才流失的外部原因 人才流失的外部原因則主要表現(xiàn)為外部環(huán)境對(duì)企業(yè)人才流失率的影響，這又包括整個(gè)社會(huì)對(duì)員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià)值觀；社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度、潛力及穩(wěn)定性；勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況及完善程度；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)措施等，具體來說有： (1)若整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，且有較大的發(fā)展?jié)摿胺€(wěn)定性，則受宏觀經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)，企業(yè)也可能有更大的發(fā)展?jié)摿透斓陌l(fā)展速度，從而可能處于快速發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)人才的需求會(huì)相應(yīng)增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整個(gè)社會(huì)的員工流動(dòng)率會(huì)偏低。反之，則會(huì)偏高。近年來由于政策進(jìn)一步放寬，人才流動(dòng)的地域觀念進(jìn)一步淡化。過去是“孔雀東南飛”、“一江春水向東流”，人才流動(dòng)的地域性特征明顯，這些都加大了地區(qū)間人才分布失衡?，F(xiàn)在，隨著中西部地區(qū)招商引資力度的加強(qiáng)，那里也逐步成為吸引人才的“強(qiáng)磁場(chǎng)”，而且，經(jīng)濟(jì)特區(qū)及沿海開放城市的“特殊政策”已逐漸演變成全國(guó)各地的共性政策，這使得人才即使在內(nèi)地，同樣可以獲得高薪收入，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值，這為人才的流動(dòng)提供了更多的選擇機(jī)會(huì) (2)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況也會(huì)對(duì)企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供過于求，即相對(duì)于社會(huì)提供的職位而言，勞動(dòng)力過剩。則人才不會(huì)輕易產(chǎn)生流動(dòng)以避免失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。相反，若整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會(huì)相對(duì)較高。同時(shí)，若勞動(dòng)力市場(chǎng)已趨于完善，則對(duì)人才的隨意流動(dòng)的約束會(huì)加強(qiáng)，使得員工流動(dòng)的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。 (3)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和收入差異因素的影響。目前我國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的生活水平、工作、科研條件都遠(yuǎn)不如發(fā)達(dá)地區(qū)，在同等勞動(dòng)強(qiáng)度下，收入差別也很大。正是這種不平衡和差異導(dǎo)致了中小企業(yè)的人才流失。缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制 (4)重合同、守信用”是保證市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)作的前提。社會(huì)的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上，誠(chéng)實(shí)守信應(yīng)該是做人的基本原則。然而，就全社會(huì)來看,我們還沒有一套有效的信用機(jī)制，對(duì)于那些不守信用的人，社會(huì)還沒有一套行之有效的處理辦法。失信的成本明顯偏低。5我國(guó)中小企業(yè)人才流失的對(duì)策隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對(duì)人才的爭(zhēng)奪也日趨激烈，人才已成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝負(fù)的關(guān)鍵。從企業(yè)的整體來看，筆者認(rèn)為應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失。 5.1要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行管理體制的創(chuàng)新 完善企業(yè)用人機(jī)制，努力做到“制度留人”。首先要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法，建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機(jī)與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機(jī)制。在具體選拔過程中，要認(rèn)真抓好民主推薦、考察和任免關(guān)，堅(jiān)持任人為賢、德才兼?zhèn)?、群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則選人。既要避免用人的隨意性，防止個(gè)人說了算，又要大膽選拔、使用優(yōu)秀年輕干部，充分發(fā)揮他們的骨干作用，增強(qiáng)中小企業(yè)的活力。其次要建立科學(xué)靈活的用工制度。許多中小企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度還不完善，用人機(jī)制仍沒有跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的舊的框框，傳統(tǒng)的人事管理模式在很大程度上限制了人才的優(yōu)化配置，一次安排定終生，人才難以流動(dòng)，學(xué)非所用、用非所學(xué)、浪費(fèi)人才現(xiàn)象還較嚴(yán)重，人才的積極性難以發(fā)揮出來，就會(huì)直接導(dǎo)致人才的流失。因此當(dāng)務(wù)之急是必須建立新型的、能上能下、能進(jìn)能出的、靈活流動(dòng)的用工制度，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會(huì)，吸引和留住人才。我國(guó)的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念。大膽使用有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對(duì)留在企業(yè)里的各種近親進(jìn)行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對(duì)待，根據(jù)其能力安排適合的崗位；對(duì)不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅(jiān)決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍保鞔_規(guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對(duì)等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。 5.2運(yùn)用科學(xué)有效的人才管理策略 企業(yè)應(yīng)制定出一套公正、合理的績(jī)效考核制度，對(duì)不同層次的員工制定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并按此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業(yè)主的個(gè)人評(píng)價(jià)行事的做法。開展人才的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。中小企業(yè)在現(xiàn)實(shí)條件許可的前提下，應(yīng)盡可能為人才提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。一方面，要考慮人才的興趣，安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現(xiàn)他們自己的價(jià)值，使他們?cè)诠ぷ髦械玫骄裆系臐M足。另一方面，應(yīng)該將教育培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級(jí)有機(jī)地結(jié)合起來，及時(shí)為人才提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，努力為人才提供成長(zhǎng)與發(fā)展的空間。使他們感受到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)懷和重視，從而產(chǎn)生歸屬感更加忠實(shí)于企業(yè)。另外建議中小企業(yè)在給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，分批分次進(jìn)行，目標(biāo)規(guī)劃也可不盡相同，讓員工的發(fā)展與公司的發(fā)展同步進(jìn)行，以達(dá)到最佳效果。同時(shí)，要注重建立一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制，除去常見的物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)以外，還要注重對(duì)員工進(jìn)行不定期的技術(shù)培訓(xùn)、工作鍛煉，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制，不斷挖掘本企業(yè)員工的潛力，除了對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)外，還應(yīng)在員工中普及市場(chǎng)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)等，以使員工適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，特別要注重對(duì)年輕員工的培養(yǎng)。培訓(xùn)是企業(yè)給與人才的一種福利，一個(gè)不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難留住人才的。盡管中小企業(yè)的規(guī)模比較小，人員緊缺，可支配的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)也極其有限，但也必須提供崗位培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。因?yàn)橹挥羞M(jìn)行了崗位培訓(xùn)，員工才有可能高效地工作，而團(tuán)隊(duì)精神在關(guān)鍵時(shí)刻可以超常發(fā)揮員工的能力。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)措施和培訓(xùn)形式。同時(shí)教育培訓(xùn)必須因人而異、因職而異，要能夠真正實(shí)現(xiàn)學(xué)有所用的目標(biāo)。人力資源是高增值性資源，它能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償和發(fā)展。只要他們?cè)谄髽I(yè)工作的時(shí)間愈長(zhǎng)，企業(yè)得到的回報(bào)就愈大。激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。中小企業(yè)在激勵(lì)上往往過渡的使用了負(fù)激勵(lì)，而且一般注重短期激勵(lì)，忽視中長(zhǎng)期激勵(lì)。激勵(lì)手段單一，或者激勵(lì)不能因人而異。針對(duì)這些問題，企業(yè)應(yīng)該注重多種激勵(lì)方式的使用，針對(duì)不同的員工采用不同的激勵(lì)手段。首先要提供對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬水平。由于核心員工的稀缺性、不可替代性，一旦流失，對(duì)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生不可估量的損失，企業(yè)要舍得付高薪，拉開崗位間的等級(jí)來吸引核心員工。 其次要獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰以此對(duì)員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)；再次要實(shí)行股票期權(quán)制，人才持股計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)報(bào)酬方案等企業(yè)與人才的生命共同體的薪酬制度。將個(gè)人與企業(yè)的利益捆綁在同一架馬車上。中興通訊總裁侯為貴指出，“企業(yè)的財(cái)富是由人才創(chuàng)造的，企業(yè)利潤(rùn)要最大化的回報(bào)人才，讓人才共享企業(yè)發(fā)展的成果，這樣的企業(yè)才最具潛力。”最后要推行個(gè)性化福利方案。因?yàn)槿瞬攀苣挲g， 性別， 身體狀況， 婚姻狀況， 興趣等因素的影響，是有個(gè)性的，對(duì)福利是有偏好的， 要想留住人才， 福利應(yīng)當(dāng)是個(gè)性化的。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用，而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成，另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。 5.3制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期（5年以內(nèi)）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長(zhǎng)期（5-10年）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。沒有目標(biāo)就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。人力資源規(guī)劃它主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)未來勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)，內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需求，有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。 5.4做好工作分析與職位設(shè)計(jì) 建立以績(jī)效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的中小型民營(yíng)企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本?，F(xiàn)代企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行必要的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要最大限度地減少對(duì)產(chǎn)品(或服務(wù))增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì),合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效管理體系，將績(jī)效考核結(jié)果作為勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。當(dāng)然，績(jī)效考核是由人來進(jìn)行觀察和評(píng)估的活動(dòng)，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、好惡的影響，因此績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公開、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，切實(shí)提高管理效率，提升管理水平。 5.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)人才的主人翁意識(shí) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)人才的主人翁意識(shí)。塑造獨(dú)特的“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是一種無形的，不是寫在紙上的行為規(guī)范。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)企業(yè)文化的投入是一種低成本、高回報(bào)的行為，它的激勵(lì)作用將是非常持久的。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)留人的重要措施之一。 轉(zhuǎn)貼于 中國(guó)論文下載要通過情感交流和心理