職位匹配指南(新版)[1].doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632職位匹配指南內(nèi)容提要內(nèi)容提要1概述5職位匹配流程7職位匹配方法10一、職位匹配111.職位匹配的目的112.職位匹配的基本方法113.職位匹配結(jié)果的運用11二、工作方向匹配131.相關(guān)工具132.工作方向匹配方法14三、職位級別匹配141.相關(guān)工具142.職位級別匹配方法152.1職位等級的確定152.2職位層級的確定15職位評估因素介紹17一、公司等級評估因素181.公司營業(yè)收入182.員工人數(shù)19二、職位層級和等級評估因素201.影響201.1影響范圍201.2影響程度212.需要解決的問題232.1解決問題的復(fù)雜性232.2解決問題的要求243.領(lǐng)導(dǎo)263.1領(lǐng)導(dǎo)范圍263.2領(lǐng)導(dǎo)方式274.溝通294.1溝通難度294.2溝通目標(biāo)305.知識325.1知識范圍325.2知識水平326.工作領(lǐng)域356.1業(yè)務(wù)領(lǐng)域356.2地域35概述認為，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略后，通過職能設(shè)計，對企業(yè)的全部任務(wù)進行總體規(guī)劃和設(shè)計，通過職能分解，確保企業(yè)各項任務(wù)層層分解落實到各部門、各職位，從而，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，打通了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的通道，為戰(zhàn)略性人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)的職能分為橫向職能和縱向職能，橫向職能體現(xiàn)了企業(yè)價值鏈的內(nèi)容和內(nèi)部聯(lián)系，縱向職能體現(xiàn)了企業(yè)的縱向控制方式和同一職能的不同層次關(guān)系，橫向職能和縱向職能的交叉，構(gòu)成了企業(yè)中的職位。因而，同一職位（如人力資源經(jīng)理）的外部市場價值或由于其所在企業(yè)的價值鏈、內(nèi)部運作方式、企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)不同，或由于職位實際責(zé)任的不同，而產(chǎn)生根本性的差異，此時，即便獲得市場薪酬數(shù)據(jù)也難以實際應(yīng)用。鑒于此，通過對各行業(yè)中不同類型的標(biāo)桿企業(yè)進行分析，構(gòu)建了行業(yè)標(biāo)準職位體系，并采用職位匹配的方法，將參調(diào)企業(yè)的職位納入行業(yè)標(biāo)準職位體系，從而實現(xiàn)了職位薪酬的橫向比較，使獲得的市場薪酬數(shù)據(jù)切實可用。由于職位匹配在薪酬調(diào)研中的核心地位，特編寫本指南，以幫助我們的客戶理解職位匹配的方法，以指導(dǎo)我們的客戶進行職位匹配的實操。職位匹配流程編號流程貴公司1人員準備研發(fā)中心派出薪酬顧問薪酬顧問的職責(zé)：l 薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研方法論培訓(xùn)；l 指導(dǎo)客戶完成匹配和數(shù)據(jù)收集；l 把控匹配結(jié)果和審核數(shù)據(jù)；參調(diào)公司派出人力資源部負責(zé)人（或薪酬負責(zé)人）參調(diào)公司人員職責(zé)：l 深入了解薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研方法論；l 完成職位匹配；2資料準備進行職位匹配前，薪酬顧問將所有匹配資料發(fā)送給參調(diào)公司相應(yīng)人員，并以郵件或電話確認查收。匹配資料包括：l 薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研客戶手冊l 職位評估工具l 標(biāo)準職位列表（附件一）參調(diào)公司提交相關(guān)資料相關(guān)資料包括：l 公司情況介紹l 公司業(yè)務(wù)流程介紹l 組織結(jié)構(gòu)圖l 職位說明書3召開職位匹配會議會議中任務(wù)：l 職位匹配介紹l 典型職位試評估會議中任務(wù)：l 參調(diào)公司相關(guān)人員深入了解薪酬調(diào)研方法，l 向提供相關(guān)的組織信息和業(yè)務(wù)信息4雙方同時進行職位匹配薪酬顧問根據(jù)參調(diào)公司的組織結(jié)構(gòu)圖和各職位的職位職責(zé)描述對貴公司職位進行職位匹配和評估。參調(diào)公司相關(guān)人員對本公司職位進行匹配，并將評估結(jié)果記錄在本指南中的職位匹配結(jié)果列表（附件三）中，提交給薪酬顧問。5結(jié)果反饋比較的匹配結(jié)果與參調(diào)公司提供的匹配結(jié)果，并將雙方結(jié)果與市場情況進行對照，再進一步結(jié)合公司情況得出最終結(jié)果。對職位匹配的最終結(jié)果進行調(diào)整和確認。職位匹配方法一、 職位匹配1. 職位匹配的目的職位匹配工作的目的在于去除企業(yè)的不同導(dǎo)致的職位間的差異，實現(xiàn)職位薪酬的橫向比較，為企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者提供了參考市場數(shù)據(jù)、建立具有市場競爭力薪酬體系的基礎(chǔ)和前提。職位匹配的效果會直接影響薪酬調(diào)研的最終成果，需要雙方格外重視。2. 職位匹配的基本方法職位匹配（Job Matching）過程包括職位的橫向和縱向匹配，即工作方向匹配和職位級別匹配兩個方面。進行工作方向匹配的主要目的在于匹配職位所從事的工作領(lǐng)域，并確定職位所隸屬的工作序列（借助附件一提供的標(biāo)準職位列表）；職位級別匹配的目的在于對職位的價值進行評估，確定職位所在的層級和等級（借助職位評估工具）。通過工作方向匹配和職位級別匹配，企業(yè)可以清楚的確定出自身職位在標(biāo)準職位體系中的對應(yīng)位置。圖1闡明了職位匹配的內(nèi)容。3. 職位匹配結(jié)果的運用完成每一個職位的匹配后，將得到標(biāo)準職位代碼和職位等級，從而將企業(yè)內(nèi)部的職位納入到行業(yè)標(biāo)準職位體系。根據(jù)組織的發(fā)展重點以及人力資源策略，負責(zé)制定組織的薪酬，并根據(jù)政策的實施效果對其進行調(diào)整，使組織的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化合理，達到激勵員工、節(jié)約成本等目的。層級得分：348等級得分：320工作方向匹配層級評定公司規(guī)模影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識工作領(lǐng)域影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力崗位級別匹配等級評定薪酬管理層級：經(jīng)理等級：13經(jīng)理（=）匹配結(jié)果：崗位：薪酬管理經(jīng)理（=）職位等級：13圖1二、 工作方向匹配工作方向匹配的主要目的在于匹配職位所從事的工作領(lǐng)域，并確定職位所隸屬的工作序列。其主要基于對職位核心職責(zé)的分析。1. 相關(guān)工具為了進行工作方向匹配，提供標(biāo)準職位列表與標(biāo)準職位職責(zé)描述兩個標(biāo)準工具。這兩個工具構(gòu)成了標(biāo)準職位體系。標(biāo)準職位列表是針對某一細分行業(yè)（或地區(qū)）特點制定的一套行業(yè)（或地區(qū)）通用的標(biāo)準職位體系列表。該列表全面涵蓋某一細分行業(yè)（或地區(qū)）的普遍職位，并對職位所屬的職能體系及職位名稱進行標(biāo)準化整理，為同一行業(yè)（或地區(qū)）中的各種企業(yè)提供了統(tǒng)一的標(biāo)準和衡量尺度。該列表為二維表格，首列規(guī)定了職位所屬的公司內(nèi)部層級以及職位等級的范圍，首行規(guī)定了職位所屬的職能序列；在職能序列之下，進行職能分解，確定各職位序列。行和列的交點即標(biāo)準職位。每個職位都會有一個職位標(biāo)準名稱和唯一標(biāo)準職位代碼。標(biāo)準職位代碼共五位，前四位代表職位工作方向，第五位代表職位所屬的公司內(nèi)部層級。例如，人力資源經(jīng)理屬于“行政人事”序列下的“人力資源”子序列，職位標(biāo)準名稱為“人力資源經(jīng)理”，職位標(biāo)準代碼為“HR003”，如下圖所示：標(biāo)準職位職責(zé)描述是針對某一細分行業(yè)（或地區(qū)）的標(biāo)準職位列表中所有標(biāo)準職位的職責(zé)描述。該文件中針對所有職位的職責(zé)描述都是針對職位在行業(yè)中的通用職責(zé)，旨在為衡量職位在市場中的價值提供統(tǒng)一的標(biāo)準。2. 工作方向匹配方法將參調(diào)職位的主要職責(zé)與標(biāo)準職位職責(zé)描述中的相關(guān)描述進行對照，只要有70%的內(nèi)容相匹配，就可以將參調(diào)職位劃入標(biāo)準職位列表中的相應(yīng)職位序列。同時，將結(jié)果填入職位匹配結(jié)果列表（見附件三）中的公司職位名稱2、所屬標(biāo)準職能序列代號3。 三、 職位級別匹配職位級別匹配的目的在于對職位的價值進行評估，確定職位所在的層級和等級。1. 相關(guān)工具為了進行職位級別匹配，提供職位評估體系這一專門的評估工具。職位評估體系是應(yīng)用因素評估法開發(fā)的一套能夠普遍應(yīng)用于各行業(yè)人力資源管理的職位評估工具。多年的市場化薪酬調(diào)研實踐證明，該系統(tǒng)具有廣泛的適用性。在進行職位評估時，評估的對象是具體職位，而非任職者本人，即需堅持 “對崗不對人”原則。2. 職位級別匹配方法2.1 職位等級的確定運用職位評估體系評估參調(diào)職位，得出的結(jié)果即為職位所在等級。2.2 職位層級的確定在表1層級和等級的關(guān)系表中比較職位等級和層級的關(guān)系，即可確定職位所在層級。若職位等級恰好處于等級范圍的邊界，應(yīng)考慮參調(diào)職位與企業(yè)內(nèi)部其他同等價值職位的關(guān)系，最終確定。同時，將結(jié)果填入職位匹配結(jié)果列表（見附件三）中的所屬層級編號4、職位等級5。 表1 層級和等級的關(guān)系表內(nèi)部層級通常職位等級范圍子層級職位等級范圍營運戰(zhàn)略規(guī)劃層15-25+21=19-21-17=16-17-14=12-14-10=9-10-7=6-7-4=4-2=2-2在職位匹配完成后，將結(jié)果填入職位匹配結(jié)果列表（見附件三）中的標(biāo)準職位代碼6。 至此，職位匹配全部完成，請將結(jié)果發(fā)送給向您提供咨詢服務(wù)的薪酬顧問，他將對比他自己的評估結(jié)果和您的評估結(jié)果，從而保證評估成果的內(nèi)部公平性和外部公平性。2.3 層級定義根據(jù)崗位的工作內(nèi)容和特點，將所有的崗位分為七個公司內(nèi)部層級，這些層級分別是：q 營運戰(zhàn)略規(guī)劃層營運戰(zhàn)略規(guī)劃層人員主要包括設(shè)定公司遠景的崗位，這些崗位通常會通過制定公司戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)子公司、事業(yè)部等公司層面的群體間關(guān)系，對公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響，如：總經(jīng)理、執(zhí)行副總經(jīng)理、運營總監(jiān)等崗位通常屬于決策層人員。q 專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層人員主要包括制定戰(zhàn)略的崗位，這些崗位通常通過制定重點部門的目標(biāo)，協(xié)調(diào)部門關(guān)系等方式，對公司中長期目標(biāo)的達成產(chǎn)生重要的影響，如：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等崗位通常屬于高級管理層人員。q 中層經(jīng)營管理層/資深專業(yè)人員中層經(jīng)營管理層/資深專業(yè)人員主要包括制定經(jīng)營計劃的崗位，這些崗位通常通過制定制度，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部人員關(guān)系，帶領(lǐng)團隊完成項目等方式，對公司和部門的短期目標(biāo)產(chǎn)生影響，如：財務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理、銷售經(jīng)理等崗位通常屬于中層經(jīng)營管理人員。q 基層經(jīng)營管理層/高級專業(yè)人員基層經(jīng)營管理層/高級專業(yè)人員主要包括督導(dǎo)日常工作的崗位，這些崗位通常通過業(yè)務(wù)監(jiān)督和幫助等手段，參與并帶領(lǐng)團隊開展日常的工作，對完成部門當(dāng)前的任務(wù)產(chǎn)生影響，如：高級工程師、高級銷售代表、高級財務(wù)分析師等崗位通常屬于基層經(jīng)營管理層/高級專業(yè)人員。q 專業(yè)人員層專業(yè)人員主要包括獨立完成工作的崗位，這些崗位通常運用自身的專業(yè)知識和技能，完成具有一定困難的工作，如：銷售、工程師、會計等崗位通常屬于專業(yè)人員層。q 初級專業(yè)人員層初級專業(yè)人員主要包括協(xié)助他人完成工作的崗位，這些崗位通常在他人的帶領(lǐng)下，運用自身的專業(yè)知識和技能，完成簡單的明確的任務(wù)，如：前臺、出納、司機等崗位通常屬于初級專業(yè)人員。q 操作人員層操作人員主要包括完成體力工作的崗位，如：技術(shù)工人、保安、保潔等崗位通常屬于操作人員。職位評估因素介紹一、 公司等級評估因素1. 公司營業(yè)收入在對公司的營業(yè)收入進行討論以前，我們必須承認不同類型的公司，獲得營業(yè)收入的能力是不一樣的，例如，如果一家軟件公司和一家銷售代理公司獲得的同樣的營業(yè)收入，軟件公司的管理難度和業(yè)界影響要比銷售代理公司大的多。我們認為產(chǎn)生這種差異的根本原因在于各個公司業(yè)務(wù)在價值鏈中所處的位置不同，處于業(yè)務(wù)鏈上游公司的營業(yè)額相對較小，這是由于這些上游企業(yè)的工作成果在流向最終用戶以前被增值了。為了能夠公平的評定公司的營業(yè)收入，從而公平的評價公司的影響力和管理難度，提出了“有效價值”的概念。對于不同的價值鏈環(huán)節(jié)，我們賦予了不同的“有效價值乘數(shù)”，通過“有效價值乘數(shù)”的影響，我們能夠公平的反映出不同企業(yè)對于社會的有效價值。將價值鏈劃分為5個環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)評判標(biāo)準設(shè)計開發(fā)該環(huán)節(jié)不會直接產(chǎn)生任何使最終消費者獲益的產(chǎn)品，需要附加在其它有形或無形的產(chǎn)品上才能夠產(chǎn)生價值。大多數(shù)咨詢公司，研發(fā)公司的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。生產(chǎn)制造該環(huán)節(jié)會應(yīng)用上述環(huán)節(jié)提供的方案形成具有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，但是該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的價值需要通過零售、其它服務(wù)商等渠道才能提供給最終消費者。大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。集成應(yīng)用該環(huán)節(jié)會利用上述環(huán)節(jié)產(chǎn)生的產(chǎn)品或技術(shù)，進行組裝或集成，形成新的產(chǎn)品。大多數(shù)運營服務(wù)商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。渠道銷售該環(huán)節(jié)通過建立銷售渠道，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速、大量的傳遞，大多數(shù)經(jīng)銷商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。零售服務(wù)該環(huán)節(jié)會將上述產(chǎn)品直接提供給最終消費者，直接完成價值的傳遞。大多數(shù)分銷商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。您需要根據(jù)公司的實際情況選定公司業(yè)務(wù)所涉及的主要價值增長環(huán)節(jié)，并提供公司的上一年度的營業(yè)額，我們會幫助您將公司的營業(yè)額折算為“有效價值”。2. 員工人數(shù)公司對于員工管理的復(fù)雜程度和公司所處的行業(yè)特定緊密的聯(lián)系在一起，通常情況下，勞動密集型公司的員工人數(shù)相對較多，但是管理復(fù)雜程度相對較低；技術(shù)密集型的公司員工人數(shù)相對較少，但是管理復(fù)雜度相對較高。為了能夠合理的評定公司對于人員管理的復(fù)雜性，我們提出“等價管理員工數(shù)”的概念，賦予不同行業(yè)不同的“等價管理員工乘數(shù)”，將公司管理員工的數(shù)量和人員管理的復(fù)雜程度有效的結(jié)合在一起。您需要在根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點和提供的行業(yè)列表中，選定公司所從屬的行業(yè)，并提供接受公司管理的員工的數(shù)量，我們會幫助您將接受公司管理的員工數(shù)量折算為“等價管理員工數(shù)”二、 職位層級和等級評估因素為了方便您對于評估工具的理解和使用，設(shè)計的評估工具力求簡潔，盡量縮短您的工作時間，因此，沒有刻意劃分層級評定因素和等級評定因素。在這里，我們也按照同樣的思路向您介紹這些因素和相關(guān)的指標(biāo)。1. 影響“影響”主要評估的是職位在收入、成本的控制，決策制定等方面對于公司的貢獻程度。職位對于公司的影響價值是通過范圍和效果兩個方面評定的，換言之，如果我們確定了一個職位在公司的什么范圍內(nèi)產(chǎn)生什么樣的影響效果，就能夠有效的評定出職位對于公司的影響力或影響價值。對于“影響”的評估包括下面兩個方向：影響的范圍和影響的程度。1.1 影響范圍“影響范圍”用于評定職位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響范圍主要評判標(biāo)準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務(wù)單元的公司公司業(yè)務(wù)單元為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組1.2 影響程度“影響程度”用于評價職位對于影響范圍產(chǎn)生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設(shè)定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：影響程度主要評判標(biāo)準首要影響q 制定所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向q 承擔(dān)所影響領(lǐng)域長期、短期業(yè)績的全部責(zé)任q 掌握所影響領(lǐng)域的所有主要資源（人力資源、財務(wù)資源、市場資源或技術(shù)資源等）重要影響q 介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響q 參與制定所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向q 承擔(dān)所影響領(lǐng)域長期、短期業(yè)績的主要責(zé)任q 掌握所影響領(lǐng)域的部分主要資源（人力資源、財務(wù)資源、市場資源或技術(shù)資源等）直接影響q 介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響q 制定所影響領(lǐng)域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標(biāo)準q 承擔(dān)所影響領(lǐng)域短期業(yè)績的直接責(zé)任q 協(xié)調(diào)所影響領(lǐng)域內(nèi)的資源部分影響q 介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響q 對于達成當(dāng)前工作目標(biāo)負有直接責(zé)任q 監(jiān)控資源的運行狀況極少影響q 介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響q 對于達成當(dāng)前工作目標(biāo)負有直接責(zé)任為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“影響”的主要評估框架進行進一步的描述。影響范圍影響程度集團公司/業(yè)務(wù)單元部門團隊首要影響領(lǐng)導(dǎo)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團性公司。制定并實現(xiàn)其企業(yè)使命、愿景，并對企業(yè)價值的實現(xiàn)負有全部責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系。對于影響該領(lǐng)域長期戰(zhàn)略目標(biāo)的問題具有決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對本領(lǐng)域長、短期的目標(biāo)達成負有全部責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標(biāo)，對于本團隊長、短期目標(biāo)達成負有全部責(zé)任重要影響參與一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團性公司的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標(biāo)的達成負有主要責(zé)任參與一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標(biāo)的達成負有主要責(zé)任參與企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標(biāo)的達成負有主要責(zé)任參與部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標(biāo)的達成負有主要責(zé)任直接影響制定一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團性公司的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準，對其短期目標(biāo)的實現(xiàn)負有直接責(zé)任并負責(zé)資源的協(xié)調(diào)制定一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準，對其短期目標(biāo)的實現(xiàn)負有直接責(zé)任并負責(zé)資源的協(xié)調(diào)制定企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準，對其短期目標(biāo)的實現(xiàn)負有直接責(zé)任并負責(zé)資源的協(xié)調(diào)制定部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準，對其短期目標(biāo)的實現(xiàn)負有直接責(zé)任并負責(zé)資源的協(xié)調(diào)部分影響負責(zé)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團性公司近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責(zé)一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責(zé)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責(zé)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運行狀況極少影響負責(zé)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團性公司近期目標(biāo)的完成負責(zé)一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標(biāo)的完成負責(zé)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標(biāo)的完成負責(zé)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組近期目標(biāo)的完成2. 需要解決的問題“需要解決的問題”主要用于評價職位的判斷、分析和創(chuàng)造對于公司的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者利用什么樣的手段處理或解決什么樣的問題。對于“需要解決的問題”的評判包括：“解決問題的復(fù)雜性”和“解決問題的要求”。2.1 解決問題的復(fù)雜性“解決問題的復(fù)雜性”主要用于評估職位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復(fù)雜程度，從高到低分別是：影響范圍主要評判標(biāo)準綜合的任職者的工作對象（或解決方案）是無法標(biāo)準化的，必須從業(yè)務(wù)相關(guān)的所有方面進行分析復(fù)雜的任職者的工作對象（或解決方案）是難以標(biāo)準化的，并且需要從多個范圍、角度進行分析困難的任職者的工作對象（或解決方案）是可以標(biāo)準化的，但是需要進行一定的分析明確的任職者的工作對象（或解決方案）是可以高度標(biāo)準化的，不需要進行任何分析2.2 解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評價職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設(shè)定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：影響程度主要評判標(biāo)準革新q 提出新的理論體系，從根本上提升現(xiàn)有的實踐水平創(chuàng)造q 介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造q 根據(jù)已有的學(xué)術(shù)原理、科學(xué)理論等資料，開發(fā)新的標(biāo)準、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進q 介于“創(chuàng)造”和“改進”之間改進q 根據(jù)實際情況，對已有的標(biāo)準、解決方案或工具等進行大幅度的調(diào)整，提升工作成果調(diào)整q 介于“改進”和“調(diào)整”之間調(diào)整q 對已有的標(biāo)準、解決方案或工具等進行日常的調(diào)整，解決已有體系中的問題遵守q 介于“調(diào)整”和“遵守”之間遵守q 按照已有的標(biāo)準、解決方案或工具等進行工作為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“需要解決的問題”的主要評估框架進行進一步的描述。解決問題的復(fù)雜性解決問題的要求綜合的復(fù)雜的困難的明確的革新從多個角度對跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對復(fù)雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量創(chuàng)造從多個角度對跨領(lǐng)域的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對復(fù)雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，提高某一領(lǐng)域工作的成果對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，提高某一具體工作的成果改進從多個角度對問題進行廣泛的分析，從而就自己工作的領(lǐng)域提出新的方法、技術(shù)或工藝，提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對復(fù)雜的問題進行深入的分析，從而就自己工作的領(lǐng)域提出新的方法、技術(shù)或工藝，提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對問題進行分析，結(jié)合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域的方法、技術(shù)或工藝提出改進意見結(jié)合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域的方法、技術(shù)或工藝提出改進意見調(diào)整從多個角度對問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對復(fù)雜的問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決明顯的問題遵守根據(jù)已有的方法或流程，從多個角度進行分析，完成復(fù)雜的任務(wù)根據(jù)已有的流程或任務(wù)清單，完成復(fù)雜的任務(wù)根據(jù)已有的明確流程或規(guī)定，完成任務(wù)按照明確的指示，完成任務(wù)3. 領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)”主要評估的是職位通過管理和領(lǐng)導(dǎo)對于公司產(chǎn)生的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者在什么樣的范圍下通過什么樣的方式進行管理施加領(lǐng)導(dǎo)。對于“領(lǐng)導(dǎo)”的評判包括：“領(lǐng)導(dǎo)范圍”和“領(lǐng)導(dǎo)方式”。3.1 領(lǐng)導(dǎo)范圍“領(lǐng)導(dǎo)范圍”主要用于評估職位需要施加領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域，按照范圍的廣泛性進行劃分，從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)范圍主要評判標(biāo)準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務(wù)單元的公司公司業(yè)務(wù)單元為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時組建或固定設(shè)立的小組3.2 領(lǐng)導(dǎo)方式“領(lǐng)導(dǎo)方式”主要用于評價職位施加領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終的效果，領(lǐng)導(dǎo)的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設(shè)定了一些中間值供您參考，領(lǐng)導(dǎo)方式從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)方式主要評判標(biāo)準規(guī)劃q 在工作范圍內(nèi)，制定長期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理q 介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理q 在工作范圍內(nèi)，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實施具體的人員管理督導(dǎo)q 介于“管理”和“督導(dǎo)”之間督導(dǎo)q 在工作范圍內(nèi)，對他人的工作進行日常監(jiān)督或技術(shù)指導(dǎo)，對他人的工作效果進行評價被限定q 介于“督導(dǎo)”和“被限定”之間被限定q 獨立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導(dǎo)q 介于“被限定”和“被督導(dǎo)”之間被督導(dǎo)q 完成指定工作，受到嚴格監(jiān)督為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“領(lǐng)導(dǎo)”的主要評估框架進行進一步的描述。領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式集團公司/業(yè)務(wù)單元部門團隊規(guī)劃制定集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，管理、控制集團職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)發(fā)展方向制定團隊的工作計劃，安排團隊人員的職業(yè)生涯管理組織集團公司日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助集團內(nèi)部或下屬公司中相關(guān)人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織公司日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織部門日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織團隊日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作督導(dǎo)監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬公司相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對于集團內(nèi)部和下屬公司具體業(yè)務(wù)的開展進行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務(wù)的開展進行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在部門內(nèi)部下屬人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務(wù)的開展進行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在團隊內(nèi)部人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務(wù)的開展進行指導(dǎo)和幫助被限定根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成集團公司中所轄領(lǐng)域內(nèi)的日常工作；組織協(xié)調(diào)下屬公司完成集團規(guī)定的任務(wù)，工作不涉及推動進程根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在領(lǐng)域內(nèi)的日常工作根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務(wù)協(xié)助他人完成具體工作或任務(wù)被督導(dǎo)按照流程，完成集團內(nèi)部相對簡單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務(wù)按照他人的指示，完成規(guī)定的簡單任務(wù)4. 溝通“溝通”主要用于評價職位要求任職者具有的溝通能力。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者實現(xiàn)什么樣的溝通效果，以及取得這樣的溝通效果的難易程度。對于“溝通”的評判包括：“溝通難度”和“溝通目標(biāo)”。4.1 溝通難度“溝通難度”主要對于實現(xiàn)溝通效果的困難程度進行評價，這種評價是通過評估溝通雙方的立場、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對于事物的理解程度進行評價的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度主要評判標(biāo)準復(fù)雜q 任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異困難q 任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異普通q 任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異簡單q 任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異4.2 溝通目標(biāo)“溝通目標(biāo)”主要對于溝通需要取得的成果進行評定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設(shè)定了一些中間值供您參考，溝通目標(biāo)從高到低分別是：溝通目標(biāo)主要評判標(biāo)準戰(zhàn)略協(xié)商q 職位要求任職者能夠從長遠著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對象達成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識談判q 介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判q 職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議，使對方接受自己對某一具體事件的解決方案影響q 介于“談判”和“影響”之間影響q 職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流q 介于“影響”和“交流”之間交流q 職位要求任職者通過靈活的辦法進行溝通，根據(jù)對方的反饋，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞q 介于“交流”和“傳遞”之間傳遞q 職位要求任職者通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“溝通”的主要評估框架進行進一步的描述。溝通難度溝通目標(biāo)復(fù)雜困難普通簡單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對象進行復(fù)雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行簡單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識談判與溝通對象進行復(fù)雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行簡單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對象進行復(fù)雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行簡單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流與溝通對象進行復(fù)雜的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行困難的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行一般性的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行簡單的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞與溝通對象進行復(fù)雜的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行困難的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行一般性的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行簡單的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息5. 知識“知識”主要用于評估職位要求任職者具有的知識和經(jīng)驗。對此因素的評定主要需要回答任職者需要在哪方面具有什么樣的知識和經(jīng)驗。對于“溝通”的評判包括：“知識范圍”和“知識水平”。5.1 知識范圍“知識范圍”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗所涉及的領(lǐng)域，從大到小分別是：知識范圍主要評判標(biāo)準所有職能體系q 公司內(nèi)的所有職能體系多個職能體系q 公司內(nèi)兩個或兩個以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個主要職能體系q 一個和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系某個次要職能體系q 一個和業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的職能體系5.2 知識水平“知識水平”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗的深度，知識的深度是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設(shè)定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：領(lǐng)導(dǎo)方式主要評判標(biāo)準專家q 全面把握管理方法或技術(shù)知識，并能預(yù)測或引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展趨勢豐富經(jīng)驗q 介于“專家”和“豐富經(jīng)驗”之間豐富經(jīng)驗q 熟練應(yīng)用管理方法或技術(shù)知識，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢深入了解q 介于“豐富經(jīng)驗”和“深入了解”之間深入了解q 深入了解管理方法或技術(shù)知識，并能根據(jù)實際需要熟練應(yīng)用（進行適應(yīng)性調(diào)整）基本了解q 介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解q 了解管理方法或技術(shù)知識，并能按照規(guī)范的方式進行應(yīng)用（不進行適應(yīng)性調(diào)整）較少了解q 介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解q 掌握基本應(yīng)用技巧為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“知識”的主要評估框架進行進一步的描述。知識范圍知識水平所有職能體系多職能體系某個主要職能體系某個次要職能體系專家職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠預(yù)測或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠預(yù)測或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠預(yù)測或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠預(yù)測或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經(jīng)驗職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部一個和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部一個和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識，并能根據(jù)實際需要進行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部多個職能體系的管理方法或技術(shù)知識，并能根據(jù)實際需要進行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個和業(yè)