中國最大的資料庫《鴻?？萍既蚧呗耘c經(jīng)營績效之探討》（DOC39頁）.doc

育達(dá)商業(yè)技術(shù)學(xué)院鴻?？萍既蚧呗耘c經(jīng)營績效之探討分 數(shù)：90.87分班 級：二技財(cái)金一A組 員：劉佳玲93202043 宋孟欣93202011 吳姿儀93202008 指導(dǎo)老師：趙 永 祥老師中華民國 九十四 年 三 月 二十七 日摘要鴻海企業(yè)集團(tuán)于1974 年由制造黑白電視機(jī)旋紐起家， 接著進(jìn)入制造連接器、電線電纜、計(jì)算機(jī)機(jī)殼與電源供應(yīng)器市場。鴻海企業(yè)集團(tuán)善于掌握精密機(jī)械與精密模具的設(shè)計(jì)與制造能力， 成為進(jìn)入計(jì)算機(jī)外設(shè)之相關(guān)信息產(chǎn)品的核心競爭力。隨著鴻海企業(yè)集團(tuán)對研發(fā)與智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的重視與持續(xù)的投入，鴻海在精密機(jī)械技術(shù)領(lǐng)域上已經(jīng)掌握關(guān)鍵的專利。鴻海企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)辦人與目前的總經(jīng)理兼任董事長-郭臺銘先生， 以嚴(yán)格與軍事化的管理模式聞名。他要求員工嚴(yán)守紀(jì)律、提高效率、并且持續(xù)的降低生產(chǎn)成本。鴻海企業(yè)集團(tuán)持續(xù)強(qiáng)勢的進(jìn)入新的領(lǐng)域， 如： 個(gè)人計(jì)算機(jī)、筆記型計(jì)算機(jī)、手機(jī)、液晶顯示器還計(jì)劃進(jìn)入汽車市場。鴻海企業(yè)集團(tuán)每年的營收以雙倍成長，由1999 年?duì)I收為519 億臺幣，2000 年?duì)I收為922 億臺幣，2001 年?duì)I收為1441 億臺幣，至2002 年?duì)I收為2450 億臺幣。鴻海企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為世界信息領(lǐng)導(dǎo)廠商(如：IBM、HP、Sony、Nokia)的專業(yè)代工廠， 在臺灣、大陸、美國、歐洲等地， 形成策略聯(lián)盟伙伴的關(guān)系。本作業(yè)深入研究鴻海企業(yè)集團(tuán)的全球競爭策略，探討鴻海企業(yè)集團(tuán)由一個(gè)小型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家重要的國際信息廠商，所具備的企業(yè)策略與核心能力。志謝此作業(yè)的完成首先感謝趙永祥教授的教導(dǎo)與知遇之恩， 老師清晰的思維與精辟的見解指引學(xué)生做此作業(yè)撰述的方向， 讓學(xué)生學(xué)習(xí)定性研究的思考與撰寫方式， 老師對學(xué)生的關(guān)懷與知識的傳授， 充實(shí)著我快樂的育達(dá)生活。宋孟欣、劉佳玲、吳姿儀 謹(jǐn)職民國九十四年六月于私立育達(dá)商業(yè)技術(shù)學(xué)院工作分配表收集資料劉佳玲、吳姿儀數(shù)據(jù)整合宋孟欣制作簡報(bào)宋孟欣、劉佳玲制圖吳姿儀目錄摘要I志謝II目錄III第一章 緒論1第一節(jié) 研究動(dòng)機(jī)1第二節(jié) 研究目的1第三節(jié) 研究范圍 2第二章 文獻(xiàn)探討3第三章 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)現(xiàn)況5第一節(jié) 鴻海集團(tuán)的沿革5第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)范疇6第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營業(yè)收入8第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)11第四章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ㄒ唬?3第一節(jié) 全球化競爭策略之探討13第二節(jié) 鴻?？萍几偁幤脚_與規(guī)模13第三節(jié) 鴻海科技全球化長期布局策略之探討14第四節(jié) 鴻?？萍既蚧偁幉呗运媾R之挑戰(zhàn)16第五章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ǘ?0第一節(jié) 鴻?？萍汲砷L過程之因應(yīng)20第二節(jié) 鴻?？萍荚谫Y本市場之主要戰(zhàn)略22第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析.23第一節(jié) 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治?3第二節(jié) 鴻海科技成本控制措施之分析23第七章鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)變革之探討26第一節(jié) 鴻海科技集團(tuán)企業(yè)文化之介紹26第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)主管訓(xùn)練方式與措施26第三節(jié) 鴻海科技集團(tuán)企業(yè)變革所產(chǎn)生績效之探討27第八章 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷綜效之探討28第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化布局策略之探討28第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)海外市場客戶管理策略28第三節(jié) 鴻海科技集團(tuán)全球化行銷與CMMS模式28第四節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷綜效之探討28第九章 鴻海科技集團(tuán)全球化經(jīng)營成效之分析31第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所帶來之優(yōu)勢31第二節(jié) 鴻海科技集團(tuán)全球化策略所帶來之機(jī)會(huì)31第三節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所面臨之威脅31 結(jié)論32第一章 緒論由1960年代起，科學(xué)與技術(shù)扮演臺灣經(jīng)濟(jì)快速成長的引擎。在1990年左右，臺灣產(chǎn)業(yè)逐漸由勞力密集走向資本密集， 更進(jìn)一步以技術(shù)密集為主要的發(fā)展動(dòng)力來源，臺灣以生產(chǎn)低成本與高品質(zhì)的計(jì)算機(jī)與其相關(guān)的周邊軟、硬件產(chǎn)品享譽(yù)國際，所生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)全世界。臺灣眾多的中小企業(yè)從事各式各樣的計(jì)算機(jī)零組件與模具組的生產(chǎn)制造，不但使臺灣在全球地電子產(chǎn)業(yè)占據(jù)重要的地位，也就是臺灣的電子產(chǎn)業(yè)生氣蓬勃。第一節(jié) 研究動(dòng)機(jī)臺灣的電子產(chǎn)業(yè)是由制造全球電子大廠（OEMs）的委托訂單成為其合約制造商開始起步，藉由委托制造的過程中與國際大廠（OEMs）進(jìn)行知識與與技術(shù)的傳達(dá)。學(xué)習(xí)多種產(chǎn)品的相關(guān)知識，層面括及制造技術(shù)、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理與認(rèn)證、成本控制、封裝技術(shù)、測試技術(shù)等。臺灣的中小企業(yè)為了獲得國外廠商（OEMs）的訂單，長期以來一直呈現(xiàn)十分激烈的競爭環(huán)境，眾多的中小企業(yè)們?yōu)榱嗽黾颖旧淼母偁幜夹g(shù)與量產(chǎn)能力日益砥礪，終于使臺灣的高制造效率與低成本優(yōu)勢傲視全球。臺灣一些具有杰出制造技術(shù)與低成本優(yōu)勢的合約制造商逐漸建立與全球重要廠商（OEMs）緊密的合作伙伴關(guān)系，并獲的該客戶的主要訂單，藉由客戶不斷成長的訂單。鴻海企業(yè)集團(tuán)于1974年以三十萬資本額成立，提供OEM廠合約制造服物成為臺灣第一民營制造業(yè)（2001年與2004年）。鴻海企業(yè)集團(tuán)31年來的策略怖局到今日的成教，其成功的歷程訴說臺灣中小企業(yè)成長與茁壯的傳奇，是一個(gè)值得深入探討與學(xué)習(xí)的公司。故徹底研究鴻海企業(yè)經(jīng)營績效。第二節(jié) 研究目的本研究先收集與整理文獻(xiàn)與相關(guān)資料歸納出鴻海企業(yè)集團(tuán)全球競爭策略；歸納與整理由數(shù)據(jù)進(jìn)行鴻海企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營能力的進(jìn)一步確認(rèn)；由鴻海企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營能力匯整結(jié)果定位鴻海企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營策略與方向。本研究深入探討鴻海企業(yè)集團(tuán)，試圖一窺以經(jīng)密模具起家的鴻海企業(yè)集團(tuán)，如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)與充刺，成為連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)的全球級大廠。第三節(jié) 研究范圍 來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫本研究范圍來自于郭臺銘的全球競爭策略，最后歸納為鴻海科技全球化策略與經(jīng)營績效之探討第二章 文獻(xiàn)探討第四章的主題是全球最低成本的追求，這種追求來自競爭的時(shí)空環(huán)境，鴻海以最適者生存法則搶占產(chǎn)業(yè)潔構(gòu)的關(guān)鍵位置，打造出內(nèi)部四種能力組合的超競爭平臺，展現(xiàn)成本、速度、和平質(zhì)的領(lǐng)先，讓鴻海一面持續(xù)成長、一面持續(xù)變革，加入全球成本的大競爭賽第五章開始探討鴻海超競爭平臺的第一項(xiàng)全球制造基地?；仡欨櫤０l(fā)展過程的幾個(gè)關(guān)鍵決定，包括了一家小公司如何大膽投資設(shè)備、訓(xùn)練及汰換人才，以及走出臺灣、選定以海外為主的目標(biāo)市場，和競爭對手慢慢區(qū)隔開來。第六章繼續(xù)探討超競爭平臺中垂直整合的能力，并描繪一向朝不保夕的臺灣中小企業(yè)，如何運(yùn)用策略性布局，竟發(fā)展出長期優(yōu)勢，從開發(fā)模具的核心競爭力及延伸競爭力，到困難的逆向整合及強(qiáng)化成本控制，打下日后承受0%成長市場的企業(yè)體質(zhì)。第七章的主題是探討如果要打造出善于變革的優(yōu)勢，需要打造什么樣的企業(yè)文化，來長期支持鴻海的核心競爭力及快速成長策略，其中包括了責(zé)任制的領(lǐng)導(dǎo)、用軍事化管理縮短組織變革的程序、 四流人才的哲學(xué)及不回頭的文化等，郭臺銘用虎的領(lǐng)導(dǎo)，打造了鴻海狐的靈活與速度。第八章的主題是全球行銷綜效，描寫鴻海如何響應(yīng)外在變化，快速卡到全球競爭最有利的位置，抓住并服務(wù)比它們還要大上數(shù)十倍的客戶，這些變化包括了直銷模式的崛起、全球市場及貿(mào)易壁壘、 大者恒大趨勢、ODM及EMS模式的消長，而有所變與有所不變之間，可能是企業(yè)最難做決定。第九章的主題是超競爭平臺中技術(shù)開發(fā)的能力，讓一家來自臺灣的小公司一路上和比它們大上數(shù)到數(shù)十倍的國際級對手纏斗，從連接器的龍頭泰科到EMS的龍頭偉創(chuàng)力，只要沒死，就進(jìn)化出更強(qiáng)的期因。鴻海2004年申請的專利核準(zhǔn)數(shù)已超過臺積電，已是臺灣專利最多的企業(yè)。而鴻海如何強(qiáng)化專利組合、發(fā)展技術(shù)與效率結(jié)合的e化、利用全球資金來并購技術(shù)及 策略聯(lián)盟， 也都來自和競爭與生存有關(guān)的思考。第三章 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)現(xiàn)況第一節(jié) 鴻海集團(tuán)的沿革鴻海企業(yè)集團(tuán)在過去的歲月中經(jīng)歷了兩個(gè)階段的成長： 第一個(gè)成長階段是從草創(chuàng)時(shí)的1974 年到1990 年， 為摸索與學(xué)習(xí)的階段； 第二個(gè)成長階段是由股票上市的1991 年到2001 年， 為上市茁壯的階段。在這兩個(gè)重要的成長階段， 鴻海企業(yè)集團(tuán)樹立了茁壯的根基， 具備了挑戰(zhàn)更高成長目標(biāo)的條件。鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長郭臺銘先生更明確的定義從2002 年開始，集團(tuán)將邁向以科技創(chuàng)新為主軸的第三個(gè)成長階段。在第一和第二個(gè)階段， 鴻海企業(yè)集團(tuán)在臺灣制造業(yè)占據(jù)了一席之地， 并且把制造的版圖拓展到亞美歐三大洲。在第三個(gè)階段中， 鴻海企業(yè)集團(tuán)希望再用6 年的時(shí)間， 把制造的鴻海轉(zhuǎn)型為科技的鴻海， 臺北將成為該集團(tuán)的全球總部和研發(fā)中心， 鴻海企業(yè)集團(tuán)將成為一家臺灣研發(fā)、全球制造、世界行銷的科技公司。鴻海企業(yè)集團(tuán)主要成長歷程歸納如下：1. 1974 年 投資資本額新臺幣30 萬元，成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產(chǎn)加工制造塑料成品。主要產(chǎn)品為黑白電視機(jī)用之旋鈕； 當(dāng)時(shí)員工人數(shù)為15 人，月營業(yè)額為新臺幣8 萬元；2. 1975 年 改名為鴻海工業(yè)有限公司， 生產(chǎn)電視機(jī)用高壓陽極帽組件；3. 1981 年 成功開發(fā)連接器產(chǎn)品，正式進(jìn)入連接器領(lǐng)域；4. 1982 年 投資資本額新臺幣1,600 萬元， 更名為鴻海精密工業(yè)股份有限公司，進(jìn)入計(jì)算器用線纜裝配領(lǐng)域；5. 1983 年臺北縣土城市工廠開始營運(yùn)；6. 1985 年 成立美國分公司，創(chuàng)立FOXCONN 自有品牌。首度名列天下雜志臺灣制造業(yè)1000 大；7. 1988 年 營業(yè)額突破新臺幣10 億元；8. 1991 年 6 月臺灣證交所股票上市；9. 1992 年 成立廣東深圳富士康精密組件廠；10. 1993 年 大陸深圳廠、昆山產(chǎn)開始營運(yùn)；11. 1994 年 于日本、美國設(shè)立研發(fā)中心；12. 1995 年 營業(yè)額突破新臺幣100 億元， 名列天下雜志臺灣1000 大制造業(yè)第65 名；13. 1996 年 成立個(gè)人計(jì)算機(jī)機(jī)殼事業(yè)單位， 于北京設(shè)立計(jì)算機(jī)機(jī)殼制造中心，邁入準(zhǔn)系統(tǒng)(barebone)領(lǐng)域；14. 1998 年 于英國蘇格蘭設(shè)廠；15. 1999 年 成立組裝事業(yè)單位，邁入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。營業(yè)額突破新臺幣500億元。于美國及愛爾蘭設(shè)廠；16. 2000 年 發(fā)行海外無擔(dān)保轉(zhuǎn)換公司債，募資3.45 億元。于歐洲捷克設(shè)廠成立光通訊事業(yè)單位。展開30 億的鳳凰計(jì)劃，邁入光通訊領(lǐng)域；17. 2001 年 宣布部份光通訊事業(yè)釋出，以降低損失。美國商業(yè)周刊全球科技百強(qiáng)排名第16 名，躍居臺灣民營制造業(yè)龍頭，成長率高達(dá)57%，簽訂興建富士康(北京)科技工業(yè)協(xié)議書；18. 2002 年 美國商業(yè)周刊全球科技百強(qiáng)排名第3 名。決定在蘇州新設(shè)立連接器廠， 集團(tuán)歐洲捷克帕爾杜比采(Pardubice)制造中心隆重開幕。宣布三年內(nèi)跨入汽車零件市場。宣布未來六年內(nèi)將轉(zhuǎn)型為科技的鴻海。 19. 蟬聯(lián)中國大陸區(qū)出口200強(qiáng)第一名,全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)之第8名,國際EMS大廠第三名,中國大陸工業(yè)企業(yè)第三名。 20. 世界500強(qiáng)第 478名；全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)之第4名。第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)范疇來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫鴻海企業(yè)集團(tuán)所經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容包括： 信息產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)、自動(dòng)化設(shè)備產(chǎn)業(yè)、光電產(chǎn)業(yè)、精密機(jī)械產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、與消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)，有關(guān)之各種連接器、機(jī)殼、散熱器、組裝產(chǎn)品以及網(wǎng)絡(luò)線纜裝配等產(chǎn)品之制造、銷售與服務(wù)。目前產(chǎn)品范圍可歸納為零組件、模塊、系統(tǒng)組裝產(chǎn)品三大類(表3-1)：表 3-1 鴻海企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品范圍資料來源：鴻海企業(yè)集團(tuán)，2004 年報(bào)1. 零組件計(jì)算機(jī)連接器為宏海企業(yè)集團(tuán)主要產(chǎn)品之一， 該項(xiàng)產(chǎn)品為計(jì)算機(jī)設(shè)備的神經(jīng)干線， 使用于信息產(chǎn)品、通訊設(shè)備及消費(fèi)性電子產(chǎn)品上， 產(chǎn)品規(guī)格以公司產(chǎn)品為主， 客戶委托設(shè)計(jì)為輔， 成為國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)性廠商之一， 業(yè)務(wù)推廣由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)中大型客戶， 其它小型客戶之業(yè)務(wù)則委由國內(nèi)經(jīng)銷商推廣。在國外市場， 則由辦事處或海外子公司轉(zhuǎn)交訂單或督導(dǎo)當(dāng)?shù)卮砩獭⒔?jīng)銷商推廣業(yè)務(wù)， 目前國外經(jīng)銷、代理商有新加坡子公司、香港及歐洲代理商， 銷售辦事處或海外子公司方面計(jì)有英國、愛爾蘭、及日本等， 美國地區(qū)委由FOXCONN ELECTRONICS, INC.作為地區(qū)性經(jīng)銷商。2. 模塊模塊產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)格主要為客戶委托設(shè)計(jì)， 在國內(nèi)市場， 業(yè)務(wù)推廣由業(yè)務(wù)部門直接負(fù)責(zé)； 國外部份， 則由海外公司負(fù)責(zé)督導(dǎo)當(dāng)?shù)卮砩獭⒔?jīng)銷商推廣業(yè)務(wù)及銷售服務(wù)。3. 組裝產(chǎn)品系整合連接器、線纜配組、計(jì)算機(jī)基座等信息、通訊及消費(fèi)性電子產(chǎn)品組裝、生產(chǎn)及銷售，主要銷售地區(qū)涵蓋歐、美、亞三大洲。鴻海企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品線隨著時(shí)間不斷的延伸， 由電視機(jī)扭(1974)進(jìn)入連接器(1981)、線纜(1981)、PC 機(jī)殼(1996)、準(zhǔn)系統(tǒng)(1996)并且持續(xù)拓展進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域， 如： 桌上型計(jì)算機(jī)、筆記型計(jì)算機(jī)、手機(jī)、液晶屏幕， 以及行動(dòng)通訊等等(表 3-2)。表 3-2 鴻海企業(yè)集團(tuán)時(shí)間相對切入產(chǎn)品表第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營業(yè)收入鴻海企業(yè)集團(tuán)年?duì)I業(yè)額由2002到2004年， 年成長率約為65%， 同時(shí)期凈利年成長率約為66%，如表3-3、圖 3-1 所示。2001 年， 鴻海企業(yè)集團(tuán)奪下臺灣民營制造業(yè)龍頭；2002 年， 更以年成長一千億元的超快速度， 達(dá)到總營收2450 億元、凈利168 億元、每股盈余8.18 元的三高新紀(jì)錄， 蟬聯(lián)商業(yè)周刊2002 年一千大制造業(yè)排行民營制造業(yè)冠軍， 并拿下公民營混合排名第二名(第一名為中國石油)。1. 年?duì)I業(yè)收入2002年度2003年度2004年度營業(yè)收入凈額245,008,930327,691,868421,669,678營業(yè)成本228,530,434307,351,547394,154,486營業(yè)毛利16,478,49620,340,32127,515,192營業(yè)費(fèi)用8,942,39810,760,74614,372,319營業(yè)利益7,522,7169,589,62813,136,125稅后純益16,886,05922,828,51029,757,315表3-3 鴻海企業(yè)集團(tuán)年?duì)I業(yè)收入圖 3-1 鴻海企業(yè)集團(tuán)年?duì)I業(yè)收入第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)鴻海企業(yè)集團(tuán)的董事長、總經(jīng)理是郭臺銘， 目前鴻海企業(yè)集團(tuán)在董事長下設(shè)立新設(shè)立2個(gè)營運(yùn)總部與8個(gè)事業(yè)群， 將每一事業(yè)群設(shè)立為一個(gè)利潤中心。1. 2 個(gè)營運(yùn)總部：北美營運(yùn)總部、歐洲市場營運(yùn)總部。2. 8 個(gè)事業(yè)群： 模具與機(jī)械加工事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)連結(jié)事業(yè)群、機(jī)電整合組件產(chǎn)品事業(yè)群、無線產(chǎn)品機(jī)構(gòu)事業(yè)群、消費(fèi)電子產(chǎn)品事業(yè)群、桌上型系統(tǒng)組裝產(chǎn)品事業(yè)群、服務(wù)器產(chǎn)品事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整合產(chǎn)品事業(yè)群。鴻海企業(yè)集團(tuán)為了由制造商轉(zhuǎn)型為科技的擁有與創(chuàng)新者， 設(shè)立六年計(jì)劃， 在第一個(gè)三年選出20 位總經(jīng)理、將每一事業(yè)群設(shè)立為一個(gè)利潤中心(.tw)、每一事業(yè)群需要有500 億以上業(yè)績及30%成長。在第二個(gè)三年選定集團(tuán)接班人。圖 3-3 鴻海企業(yè)集團(tuán)組織系統(tǒng)圖第四章鴻海科技全球化的競爭策略之探討（一）第一節(jié) 全球化競爭策略之探討為了應(yīng)付全球愈來愈多壁壘分明的區(qū)域經(jīng)濟(jì)，鴻海必須看見未來十年的競爭形態(tài)；為了在國際競爭對手的節(jié)節(jié)進(jìn)逼下生存，鴻海必須能同時(shí)在全球各據(jù)點(diǎn)開戰(zhàn)。鴻海已經(jīng)是臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲并購的公司，它必須要從制造外移的層次，學(xué)會(huì)真正的全球管理：運(yùn)用全球資源，經(jīng)營全球成本，來壯大全球化企業(yè)。全球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈來愈大、而且愈來愈復(fù)雜，哈佛大學(xué)策略大師波特(Michael Porter)點(diǎn)出了目前企業(yè)的困境。郭臺銘在2004年的股東會(huì)上也清楚表明，現(xiàn)在跨國企業(yè)之間的競爭是一種全球成本的競爭。所謂全球成本的競爭，就是社會(huì)成本+國家成本+公司營銷成本的競爭。經(jīng)濟(jì)學(xué)家梭羅(Lester Thurow)指出：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地圖，是以利潤為國界，它們會(huì)找成本最低的地方生產(chǎn)，在獲利最高的地方販?zhǔn)?。供?yīng)煉管理，是這種模式的最佳寫照-哪些作業(yè)該委外？哪些作業(yè)要自己進(jìn)行？兩者又該選擇在何處進(jìn)行？答案均指向全球運(yùn)作?，F(xiàn)在，企業(yè)不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業(yè)的規(guī)模愈大，所面臨的變革幅度愈大，難度也愈高。第二節(jié) 鴻?？萍几偁幤脚_與規(guī)模企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)愿景，組織必須做相當(dāng)程度的擴(kuò)張，但能力與資源往往不足達(dá)此一境界，迫使該公司必須要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，對有限資源做最佳運(yùn)用。兩位管理大師指出：在過去二十年崛起，成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者的公司，全都是雄心大志遠(yuǎn)超過本身資源及能力者，可是他們堅(jiān)持要靠組織能力取勝，并且持續(xù)一、二十年，以這樣的執(zhí)著來追求領(lǐng)導(dǎo)地位。這種雄心大志遠(yuǎn)超過本身資源及能力的情境，正是鴻海一路發(fā)展的最佳寫照，郭臺銘也公開感慨鴻海是在壓力下被迫創(chuàng)新，成長勉強(qiáng)傳承，在運(yùn)氣中連番躍升。從早期的連接器、機(jī)殼、手機(jī)、主機(jī)板到現(xiàn)在的筆記型計(jì)算機(jī)，鴻海的確一直復(fù)制這的策略模式。這也是另一個(gè)有趣之處。外界一直以為郭臺銘用霸氣搶生意，其實(shí)鴻海的商業(yè)模式是選擇不正面沖突，當(dāng)計(jì)算機(jī)、手機(jī)還是賺錢的熱門商品時(shí)，鴻海不動(dòng)聲色，但是當(dāng)一窩蜂造成供過于求、削價(jià)造成市場一片哀號時(shí)，鴻?？焖偻七M(jìn)，而且還有錢賺。這種特別的營運(yùn)模式，也重復(fù)印證郭臺銘的策略，他對策略的定義是：方向、時(shí)機(jī)和程度。而且順序還不能弄錯(cuò)，先有方向、再等時(shí)機(jī)，最后決定投入程度。第三節(jié) 鴻海科技全球化長期布局策略之探討有外在環(huán)境，有國家的政策，也有個(gè)人努力的相互激蕩，形成了一個(gè)新的變化，早在1975年學(xué)者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由資源競爭的角度來探討物種的消長，后來有人將之引用來對比企業(yè)的經(jīng)營也正是資源的競爭。管理學(xué)者也用環(huán)境生態(tài)決定論來看企業(yè)變化：哪一家企業(yè)最能夠適應(yīng)環(huán)境，就最能夠成長茁壯。不是最強(qiáng)的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)的物種能生存下來。這是達(dá)爾文（Charles Darwin）物競天擇理論中最適者生存（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的哈佛商業(yè)評論上，學(xué)者韓德森（Bruce D. Henderson）就進(jìn)一步 引用莫斯科大學(xué)教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時(shí)導(dǎo)出的獨(dú)特競爭法則（Competitive Exclusion Principle）：相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存，來解釋在資源有限的清況下，企業(yè)之間要如何處理競爭之路，也讓同一物種內(nèi)的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈的定律，不只是生物界名詞、社會(huì)生物學(xué)名詞，也是管理學(xué)的現(xiàn)象了。為什么說四千年的神木種下去時(shí)就已決定了？就因?yàn)樗皇欠N在西門町，沒人呵護(hù)，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風(fēng)寒和寂寞。郭臺銘在不同場合解釋神木說，其實(shí)是要強(qiáng)調(diào)環(huán)境變動(dòng)也充滿機(jī)會(huì)，對鴻海來說，競爭、挑戰(zhàn)與成長壯大的機(jī)會(huì)并存。來源 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫像電視零件的沒落、個(gè)人計(jì)算機(jī)興起，讓鴻?？匆娏藱C(jī)會(huì)。鴻海上市之前的五年（1986年到1990年），從5億2，000萬臺幣，成長到了17億7，000萬臺幣，五年內(nèi)成長了三倍，產(chǎn)品線包括各種電子連接器等，都是一個(gè)一個(gè)由射出成型機(jī)器打造出來的。這其實(shí)不只是數(shù)字成長，也代表了鴻海轉(zhuǎn)型成功。而且從鴻海的發(fā)展過程來看，這并不是第一次轉(zhuǎn)型成功。1991年，鴻海的營業(yè)額達(dá)到23億臺幣，并且在這一年公開上市。而同一年上市的還有大眾計(jì)算機(jī)，大眾當(dāng)時(shí)的營業(yè)額是52億臺幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的臺達(dá)電，當(dāng)時(shí)營業(yè)額更達(dá)43億臺幣。臺達(dá)電和鴻海初期的產(chǎn)品定位相似，都是以電子零組件及外圍零件為主。當(dāng)時(shí)許多人喜歡拿鄭崇華和郭臺銘相比，主要也是因?yàn)閮杉夜径己茉缇瓦M(jìn)入大陸設(shè)廠，但郭臺銘謙虛地說，我唯一的優(yōu)勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。然而，鴻海在1996年成長到136億臺幣，成長了六倍，也正式超越臺達(dá)電的122億臺幣及神達(dá)計(jì)算機(jī)的111億；次年，更以251億臺幣的營業(yè)額，領(lǐng)先臺達(dá)電的107億有一倍之多。適者生存，第一要會(huì)轉(zhuǎn)型，第二法則要善于布局機(jī)會(huì)，才能繼續(xù)成長。分析師就指出，鴻海和臺灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時(shí)間做一時(shí)間看不出成果的事。像1995年時(shí)另一家計(jì)算機(jī)大廠大眾的營收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，大眾是307億。1998年，鴻海無畏亞洲金融風(fēng)暴，以383億臺幣正式超越大眾的302億，鴻海再一次轉(zhuǎn)型成功，超越原有格局。 這次轉(zhuǎn)型的背后，鴻海主要產(chǎn)品增加了準(zhǔn)系統(tǒng)的組裝，郭臺銘也在天下雜志的標(biāo)竿論壇上承認(rèn)，在鴻海創(chuàng)新的第二階段踏入準(zhǔn)系統(tǒng)時(shí)，有部分你所開發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶爭奪市場，像大眾就曾是鴻海的客戶。 盡管客戶連手封殺，但郭臺銘還是做到了逆向整合。1999年，鴻海的營收邁入500億大關(guān)，郭臺銘在2004年10月天下雜志的標(biāo)竿論壇上宣稱，這時(shí)進(jìn)入第三階段的產(chǎn)品橫向整合、全球布局。2000年，鴻海的營收一舉成長到920億臺幣，從零組件到組裝，鴻海的產(chǎn)品和客戶都開始多元化，從個(gè)人計(jì)算機(jī)到服務(wù)器，從游戲機(jī)到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，也讓鴻海的成長力更強(qiáng)。2001年達(dá)到1，442億，首度坐上第一大民營制造業(yè)的寶座。 這也是郭臺銘口中公司成長最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí)鴻海就是從機(jī)械時(shí)代，進(jìn)入了電子、通訊、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字時(shí)代，從亞洲走向全球，做到一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨的境界。第四節(jié) 鴻海科技全球化競爭策略所面臨之挑戰(zhàn)鴻海企業(yè)集團(tuán)系臺灣鴻海集團(tuán)投資大陸發(fā)展而來，主要生產(chǎn)計(jì)算器、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費(fèi)電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品，在集團(tuán)總裁郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)實(shí)力日益壯大。 在要做就做世界級的自我要求下，以精密模具起家的鴻海，是如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺，成為連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)的全球級大廠。鴻海的三大策略:一地設(shè)計(jì)、三地制造、以及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。郭臺銘今年股東會(huì)上首度對外發(fā)表獨(dú)創(chuàng)的CMM代工模式，又為什么足以讓電子專業(yè)代工的競爭者為之側(cè)目? 做企業(yè)，眼睛必須緊盯全球TOP 2(前兩名)，要做就做世界級的領(lǐng)導(dǎo)廠商，站在辦公室巨幅世界地圖面前，郭臺銘開始詮釋他的利潤角逐法則:一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，做第一名才可以穩(wěn)定賺錢，第二名有點(diǎn)錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名往后要么等著被收購，要不就是被淘汰出局。要做就做世界級的自我要求，讓以精密模具起家的鴻海，一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺到連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)(barebone)的全球級大廠。 要做就做世界級的哲學(xué)，也促使鴻海堅(jiān)持與國際一流的系統(tǒng)大廠結(jié)盟:例如蘋果Apple、康柏Compaq、戴爾Dell、IBM等計(jì)算器大廠;思科Cisco、諾基亞Nokia等通訊大廠，以及消費(fèi)電子大廠(SONY)等，都是鴻海重要的策略客戶。 如今，鴻海企業(yè)集團(tuán)的全球版圖，已經(jīng)橫跨亞洲、美洲、歐洲。 是什么樣的策略，讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。 鴻海爭霸全球的布局，依三大策略進(jìn)行:一地設(shè)計(jì)(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交貨(time to money)。 一地設(shè)計(jì):與客戶共舞 這三點(diǎn)就是鴻海贏的策略精髓，進(jìn)入鴻海近10年的鴻海中國內(nèi)銷產(chǎn)品事業(yè)處處長顏鴻強(qiáng)調(diào)。而鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個(gè)優(yōu)勢在于鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測試、快速樣品制作的機(jī)制，以便與客戶同步開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品盡速量產(chǎn)上市，就是所謂的一地設(shè)計(jì)(time to market)。 例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發(fā)展出與新一代CPU匹配的連接器架構(gòu)，英特爾也會(huì)指定優(yōu)選的主機(jī)板合作廠商來做測試。 靠近客戶研發(fā)總部設(shè)立鴻海研發(fā)設(shè)計(jì)與制作快速樣品的能力，便于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更，以爭取客戶對鴻海新開發(fā)產(chǎn)品認(rèn)證的第一時(shí)間，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)程。鴻?？烧f是做到家了(客戶總部)，能與客戶做到最短距離的溝通，顏鴻表示。 鴻海也在進(jìn)一步建立全球24小時(shí)遠(yuǎn)程互動(dòng)設(shè)計(jì)能力，例如，透過全球信息網(wǎng)絡(luò)，美國西岸工程單位下班后，可以將設(shè)計(jì)重點(diǎn)告知遠(yuǎn)在臺灣或大陸的設(shè)計(jì)工程師，繼續(xù)以接力賽的方式完成設(shè)計(jì)，甚至做出樣品實(shí)體。 三地制造:垂直爬升的高效戰(zhàn)斗機(jī) 郭臺銘向來是不出手則已，一出手一定勢在必得!臺灣一位高科技公司的總經(jīng)理感嘆，鴻海在卡位布局、產(chǎn)品快速量產(chǎn)上，常常壓得競爭對手喘不過氣來。 鴻海讓同業(yè)害怕的，正是在技術(shù)、品質(zhì)、價(jià)格上，難以與之抗衡。同業(yè)害怕郭臺銘，郭臺銘不以為然，我只是還給客戶一個(gè)公道。至于有實(shí)力的廠商也不必怕我，競爭是市場的自然法則，下棋也得棋逢對手，棋賽才會(huì)精彩。 三地制造(Time to Volume)，就是鴻海贏得客戶青睞的一大法寶。在新產(chǎn)品獲得認(rèn)可之后，鴻海能在最短時(shí)間內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個(gè)主要市場制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購、制造、工程、品管等各項(xiàng)能力，并能依據(jù)客戶的市場需求遞增，快速地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 這就像一架戰(zhàn)斗機(jī)的性能測試一般，它考驗(yàn)?zāi)闶欠衲苡媒咏?0度的垂直仰角，而且還能以數(shù)倍音速向上攀升，而不失速故障?？蛻暨x擇與鴻海合作，這是一個(gè)考量重點(diǎn)，郭臺銘對鴻海的這項(xiàng)全球化能力相當(dāng)自豪。 事實(shí)上，至2001年中，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產(chǎn)制造的建置，包括大陸的深圳和昆山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。 亞洲、歐洲、美洲三地制造，就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做準(zhǔn)備，能夠?yàn)榭蛻粼谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)做量產(chǎn)的準(zhǔn)備。例如，當(dāng)初蘋果計(jì)算器的新產(chǎn)品iMAC II剛在紐約展覽會(huì)上由蘋果計(jì)算器執(zhí)行長賈伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬臺的訂貨單，蘋果計(jì)算器怎么快速滿足這些訂單呢?它最終下單給鴻海。 顏鴻解釋，科技信息產(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮(fresh)、時(shí)尚(fashion)、實(shí)際功能(flesh)的消費(fèi)潮流。但你要趕上流行，他強(qiáng)調(diào)，就必須靠速度。顏鴻舉例:例如當(dāng)初風(fēng)靡一時(shí)的電子雞，剛開始上市，市場為之瘋狂，卻沒貨;但如果你慢吞吞開發(fā)完、再開始量產(chǎn)之后，市場已經(jīng)冷寂了?？斓娜顺允袌?，慢的人被庫存吃垮，顏鴻一語道破市場競爭的殘酷。 鴻海以模具起家，它的每一個(gè)制造基地都建立起快速的模具設(shè)計(jì)制造維修能力。走進(jìn)鴻海大陸深圳模具廠，記者被告知這里是大陸最大模具廠，擁有近3，000名模具技師，模具制造的各項(xiàng)流程，都能在同一個(gè)屋檐下完成。 全球交貨: 客戶要貨有貨，不要貨時(shí)零庫存 企業(yè)活動(dòng)從研發(fā)、行銷、制造，一直要到及時(shí)交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個(gè)句號。郭臺銘強(qiáng)調(diào)賺不賺錢，客戶最后付款給你才算數(shù)!;貨物放在自己的工廠或中途發(fā)貨倉庫，只能算是負(fù)擔(dān)，不能算是收益。 顏鴻指出，交貨就是適品、適時(shí)、適質(zhì)、適量把貨交到客戶指定地點(diǎn)，因此，全球物流追蹤系統(tǒng)永遠(yuǎn)是鴻海ERP系統(tǒng)最先要完成的項(xiàng)目。 郭臺銘的想法是:貨物不管是物料、零件、半成品，還是成品，只要停留超過15分鐘以上者，就應(yīng)該設(shè)倉管制，也就應(yīng)該能從計(jì)算器上查得到這批貨物的實(shí)時(shí)庫存信息。 這也是郭臺銘對倉庫庫存信息的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，簡單又深具挑戰(zhàn)性。鴻海投資3，000萬美元與康柏合作開發(fā)的全球ERP系統(tǒng)，不僅要求其反映出實(shí)時(shí)的真實(shí)生管信息，還要求發(fā)揮管制效果。例如，歐洲的采購人員要買一個(gè)零件，但查到亞洲的某一個(gè)倉庫還有這個(gè)零件的呆滯庫存，歐洲采購人員就應(yīng)該被系統(tǒng)強(qiáng)制性不準(zhǔn)下單，而應(yīng)把亞洲倉庫內(nèi)的零件調(diào)撥歐洲使用。 郭臺銘認(rèn)為，許多大型高科技公司會(huì)垮掉，往往不是因?yàn)殚_發(fā)不出新產(chǎn)品，而是因?yàn)椴荒茇洉称淞?，受庫存所累?第五章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懀ǘ┑谝还?jié) 鴻?？萍汲砷L過程之因應(yīng)回頭看來，在過去十年里，鴻海的業(yè)績成長五十六倍，利潤成長三十八倍，專利核準(zhǔn)件數(shù)成長七十五倍，公司市值成長十六倍。仔細(xì)分析鴻海成長的過程，可以分為四個(gè)階段的創(chuàng)新。第一個(gè)階段，是產(chǎn)品專注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們經(jīng)營模式是全球化業(yè)務(wù)、工程的全球化，那時(shí)我們做零組件，客戶都在海外，我們必須跟著大廠去競爭，尤其我們的客戶都是世界一流的計(jì)算機(jī)工廠。所以鴻海雖然全球化走得非常早，但初期并沒有制造全球化，只有業(yè)務(wù)和工程的全球化。我們也跟競爭對手做全球最激烈的競爭。在成長的過程中，挑對競爭對手也很重要。我們一開始做領(lǐng)域產(chǎn)品時(shí)，競爭對手賣一塊錢，我們只能賣六毛五，可是我們還有錢賺。第二個(gè)階段，競爭對手賣一塊，我們賣八毛五，因?yàn)槲覀円呀?jīng)讓客戶了解，我們的品質(zhì)比較好。后來，我們跟客戶同步研發(fā)，競爭對手賣一塊，我們也賣一塊，這時(shí)候，他的成本比不過我，他的市場也就節(jié)節(jié)敗退。所以，將來不是價(jià)格的競爭，而是成本的競爭。我們再賣給國內(nèi)的廠商，讓他們有世界一流的零件可以用，又可以有具競爭力的價(jià)錢，可以到全世界去攻城略地，爭取他的市占率。如果我們目標(biāo)只專注在臺灣的客戶，我們今天可能沒有這么幸運(yùn)。因?yàn)槲覜]有辦法把世界一流客戶的要求，及與世界一流競爭對手競爭的技術(shù)引進(jìn)。所以競爭模式很重要，這也讓我們有機(jī)會(huì)做幾件事。第一是核心技術(shù)扎根化。模具是我們的核心技術(shù)，我們必須扎根。第二是專利系統(tǒng)制度化，我們很早就被告，可以說滿身都是傷。但自此我們的專利系統(tǒng)制度化了，讓我們累積很多智慧財(cái)產(chǎn)，將來可以跟我們競爭對手平起平坐。第三是零件制造知識化。不管是做射出成形或沖壓，我們用很多材料、計(jì)算機(jī)分析的碩士、博士，完全用知識化來解決零件制造的問題。經(jīng)過這幾個(gè)階段扎根，讓我們把競爭的基礎(chǔ)打好了。第二個(gè)階段，是產(chǎn)品逆向整合。一九九六到一九九八年，我們進(jìn)入到準(zhǔn)系統(tǒng)的代工制造。順向、逆向，我的定義不一樣，在我的定義中，順向等于是跟零件、原料廠商連手進(jìn)入新市場；而逆向則可能有部份你所開發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶爭奪市場。那段時(shí)間美國很多大公司，準(zhǔn)備把他們的準(zhǔn)系統(tǒng)開放出來做，但當(dāng)時(shí)世界很少有一個(gè)廠商，可以從模具、計(jì)算機(jī)外殼甚至于硬盤，整合在一起統(tǒng)包代工。這是一個(gè)新的商業(yè)模式，鴻海抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)入到準(zhǔn)系統(tǒng)的代工，升級向產(chǎn)品逆向整合。這時(shí)，我們的經(jīng)營模式，是一地設(shè)計(jì)、兩地制造、三區(qū)交貨。我們都在臺灣設(shè)計(jì)，在臺灣和大陸制造，在歐洲、美洲、亞洲同時(shí)交貨。第三個(gè)階段，是產(chǎn)品橫向整合。一九九九年到二一年，我們的經(jīng)營模式進(jìn)到電子、系統(tǒng)組裝、與通訊網(wǎng)路產(chǎn)品代工模式，以（Components Module Move Services）為策略。一地設(shè)計(jì)，三區(qū)制造，全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。第四個(gè)階段，是產(chǎn)品多元整合。二二到二三年，我們經(jīng)營模式進(jìn)入機(jī)電整合產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品的合作開發(fā)代工模式。我們已經(jīng)不再只是純粹地做，我們進(jìn)入到（Join Development Manufacture）、（Join Design Manufacture）的策略。我們兩地設(shè)計(jì)，三區(qū)制造，全球彈性交貨，客戶要的時(shí)候再拿貨，客戶不要的時(shí)候，不要變成他的庫存?；仡櫴?，鴻海走過四個(gè)階段的變革歲月，可以看到我們是從失敗中學(xué)習(xí)創(chuàng)新，從痛苦中領(lǐng)略創(chuàng)新。到現(xiàn)在為止，我們還是以摸石子過河的心情，一步一腳印地嘗試各種創(chuàng)新。第二節(jié) 鴻?？萍荚谫Y本市場之主要戰(zhàn)略1985年，鴻海邁入第二個(gè)十年，郭臺銘開始自創(chuàng)品牌FOX-CONN，主要是為了可以直接外銷。FOXCONN一字的由來，除了CONN代表的是連接器(Connector)，F(xiàn)OX則是來自模具Foxcavaty，也希望鴻海能在市場上像狐貍(Fox)一樣敏捷快速。除了在生產(chǎn)方面，繼續(xù)投資購買選擇性連續(xù)鍍金設(shè)備、高精密度計(jì)算機(jī)數(shù)值控制設(shè)備等機(jī)具;在市場策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。當(dāng)時(shí)對外采取的是兩階段行銷策略：第一階段，先和當(dāng)?shù)氐膶I(yè)廠商結(jié)合，以對方的服務(wù)網(wǎng)及品牌進(jìn)入市，待FOXCONN產(chǎn)品的品質(zhì)受到當(dāng)?shù)厥褂谜呖隙ㄖ?，便進(jìn)入第二階段，以自創(chuàng)的品牌行銷。這是一種借力使力的做法，而且向外尋找力量。這也是海國際化的第一步，并首度成立美國辦事處，加強(qiáng)美國市場銷售網(wǎng)絡(luò)及掌信息單位。郭臺銘必須更早比別人想思考制造業(yè)的前進(jìn)，更早對鴻海的未來布局，更早帶領(lǐng)干部展開行動(dòng)。所有的策略，還是一定要有完整的配套。波特就指出，策略也是一種和外界，內(nèi)部織、反應(yīng)競爭對手的一連串完整配套，對鴻海來說，要建立最強(qiáng)的制造基地，打造長久生存能力，這個(gè)最重要的配套，就是進(jìn)運(yùn)大陸。表5-1 鴻海創(chuàng)業(yè)策略策略精神鴻海的創(chuàng)業(yè)策略鴻海的實(shí)際做法努力加上意志力，投入所有資源，不是大成功，就是大失敗。全力沖剌繼續(xù)投資設(shè)備創(chuàng)造性的模仿(哈佛大學(xué)教授利瓦伊特提出)攻擊競爭者最弱之處以扺價(jià)多樣產(chǎn)品取代進(jìn)口商找尋避免被挑戰(zhàn)的位置確保產(chǎn)業(yè)生態(tài)位置從電視旋鈕改做電視游樂器及計(jì)算機(jī)零件設(shè)定價(jià)格、創(chuàng)造效用，為顧客增加更多價(jià)值改變產(chǎn)品或市場性格發(fā)展模具技術(shù)，鎖定重要客戶資料來源：杜拉克，(創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神)第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析第一節(jié) 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治龃怪闭系男б?，在于聯(lián)合生產(chǎn)、銷售、采購、控制，以達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益以節(jié)省成本。波特指出。舉例來說，像鴻海把模具和連接器一起生產(chǎn)，不但可以免去運(yùn)輸成本、還可以減生產(chǎn)流程，互相配合，也摒除市場交易浪費(fèi)的時(shí)間，等于是建立一種有效率、又有穩(wěn)定關(guān)系的流程，品質(zhì)控制及規(guī)模大小也都很有彈性，加上了解原料成本，更能整合價(jià)格，讓鴻海更容易掌控全局，建立快速響應(yīng)市場的能力。垂直整合的第二個(gè)好處，就是跨入技術(shù)領(lǐng)域。像為了開發(fā)模具，而利用3D工具等，也等于是增加差異化能力，也防范了被供貨商封鎖的情況。不過也因?yàn)榇怪闭?，什么都自己來做，不但增加公司固定成本的占有比例，也?huì)增加公司營運(yùn)的杠桿。公司所冒的風(fēng)險(xiǎn)因此上升。這也是郭臺銘急欲擴(kuò)張市場的原因。但是誠如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內(nèi)部的供應(yīng)單位或內(nèi)部客戶的表現(xiàn)，都有可能影響成敗。包括自己人的技術(shù)變革不當(dāng)、零件改變設(shè)計(jì)、策略失誤等，都有可能導(dǎo)致服務(wù)成本偏高、不符所需及品質(zhì)不合，使得垂直整合反而提高了轉(zhuǎn)換的成本。而且一家公司如果發(fā)展了垂直整合，退出障礎(chǔ)更高，對外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是管理學(xué)上提到的Bad Apple(爛蘋果)問題，一個(gè)地方爛，就會(huì)爛到其它地方，還要其它事業(yè)單位接受。所以發(fā)展垂直整合，更加考驗(yàn)鴻海管理的垂直聯(lián)系，各事業(yè)單位之間的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、和各單位內(nèi)部的技術(shù)及管理，可能更需要加強(qiáng)整合的密度。當(dāng)鴻海走向高度垂直整合后，管理難度就會(huì)更高。圖6-1鴻海全球垂直整合分工產(chǎn)品設(shè)計(jì)/技術(shù)研發(fā)精密模具/塑膠製品電腦周邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準(zhǔn)系統(tǒng)/系統(tǒng)組裝測試/全球運(yùn)籌售後服務(wù)/通路積體電路設(shè)計(jì)製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡電源供應(yīng)器/印刷電路板電腦機(jī)殼及生產(chǎn)原料光碟機(jī)/主機(jī)板TFT-LCD/網(wǎng)路產(chǎn)品大陸及海外垂直整合臺灣運(yùn)籌中心第二節(jié) 鴻?？萍汲杀究刂拼胧┲治鰜碓?中國最龐大的數(shù)據(jù)庫在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把雙面刃，在景氣不錯(cuò)時(shí)，是大幅獲利的了武器;在景氣不佳時(shí)，是逐退對手的終極武器。鴻海企業(yè)集團(tuán)一直以來以低成本營運(yùn)者著稱， 配合本身模塊與精密機(jī)械的設(shè)計(jì)制造能力， 不斷拓展研發(fā)的技術(shù)能力、前端與后端制程能力、產(chǎn)品通路布局、客戶服務(wù)等。這些策略歸納如下所述。1. 自制零組件鴻海企業(yè)集團(tuán)由連接器與線纜配組等基礎(chǔ)零組件起家， 進(jìn)一步提供PC機(jī)殼與準(zhǔn)系統(tǒng)(機(jī)殼、電源供應(yīng)器、連接器等組合而成)， 當(dāng)鴻海進(jìn)入PC 市場時(shí)，可以以最低的價(jià)錢、最有保障的品質(zhì)，獲得這些零組件。2. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)當(dāng)鴻海企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品市場時(shí)， 為了獲得代工大訂單， 總是投資大量的產(chǎn)能。所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不但可以減少變動(dòng)成本， 更可以分擔(dān)固定成本。3. 制造效率郭臺銘先生像是一位領(lǐng)導(dǎo)5000 大軍的統(tǒng)帥， 紀(jì)律的嚴(yán)明使所有的員工可以達(dá)到高績效的目標(biāo)，使制造更有效與更有效率。4. 減少變動(dòng)成本鴻海企業(yè)集團(tuán)自1980 年代末期， 即開始利用好的員工素質(zhì)與薪資具有相對低價(jià)優(yōu)勢的大陸員工， 使鴻海今日在全球市場成為一位低成本委托制造商。5. 具備核心技術(shù)鴻海企業(yè)集團(tuán)為了避免支付其它公司權(quán)利金， 他不斷自行研發(fā)關(guān)鍵技術(shù)。鴻海企業(yè)集團(tuán)目前已經(jīng)成功的累積制模與生產(chǎn)技術(shù)。在鴻海企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域前， 他會(huì)先調(diào)查目前該領(lǐng)域的專利概況， 并且制定進(jìn)入這個(gè)市場的策略。6. 增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力鴻海企業(yè)集團(tuán)在重點(diǎn)客戶旁設(shè)立研發(fā)中心， 不斷節(jié)省時(shí)間可以加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)試驗(yàn)、制造雛型產(chǎn)品等合作優(yōu)勢?？梢杂行У臏p少了由設(shè)計(jì)到產(chǎn)品化的時(shí)間與鴻海企業(yè)集團(tuán)和客戶的成本。7. 全球運(yùn)籌節(jié)省錢的一個(gè)重要因素就是節(jié)省時(shí)間， 鴻海企業(yè)集團(tuán)成立全球聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)以連結(jié)他的供貨商與客戶， 實(shí)時(shí)的交換供給與需求的訊息盡力的減少零組件與產(chǎn)品的庫存量。鴻海企業(yè)集團(tuán)為了減少運(yùn)送與庫存成本， 進(jìn)一步的在全球主要的市場建立通路與服務(wù)中心，為客戶提供親自送貨的服務(wù)。表6-1波特的成本領(lǐng)先策略，對照鴻經(jīng)營成本的要件成本領(lǐng)先的條件成本策略的執(zhí)行成本策略的效果l 必須有較大的相對市場占有率l 設(shè)計(jì)產(chǎn)品及流程，以利制造l 維持一系列相關(guān)產(chǎn)品，分?jǐn)偝杀緇 服務(wù)大客戶，以鞏固穩(wěn)定產(chǎn)能l 其它特別優(yōu)勢(如原料較易取得)l 前期需相對投入大手筆資金，支應(yīng)一流設(shè)備l 掠奪式訂價(jià)l 承擔(dān)建立市場占有率的開辦虧損l 建立高市場占有率后，再反過來取得采購經(jīng)濟(jì)l 將盈余繼續(xù)投入一流設(shè)備，以保持成本領(lǐng)先l 業(yè)內(nèi)獲利最高的公司l 持續(xù)淘汰對手l 能扺抗供貨商漲價(jià)l 面對替代者，位置較有利資料來源：波特，(競爭策略)第七章鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)變革之探討第一節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)文化之介紹鴻海貫徹執(zhí)行的經(jīng)營方針，對外，展現(xiàn)在上市十五年以來的財(cái)報(bào)數(shù)字上;對內(nèi)，則是形成了企業(yè)文化。郭臺銘也認(rèn)為，鴻海未來競爭力的最大優(yōu)勢，就是企業(yè)文化。郭臺銘用愛心、信心、決心來解釋鴻海的企業(yè)文化。郭臺銘的三個(gè)理念都先從心開始，也是他認(rèn)為企業(yè)要成長的內(nèi)在經(jīng)營指標(biāo)。愛心代表的是凡事從事情的光明面、積極面去探討。信心代表一切事業(yè)的根本。如果沒有信心，最好就不要去做。決心代表的是，你一跨出去，就不要回頭。而郭臺銘很清楚，維系整個(gè)鴻海帝國的紐帶力、主要有二：一是看得見的產(chǎn)權(quán)利益;一是看不見的文化。企業(yè)文化既然和獲利數(shù)字一樣重要，是維系鴻海的命脈，所以;如果說產(chǎn)權(quán)利益追求的是精確的數(shù)字成長，而無形的企業(yè)文化所追求的是一種和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)中的整合要求，是指企業(yè)全員上下，把個(gè)別而多元的力量整合成群力，這種群力必須朝向共同的企業(yè)愿景，是可以被管理和被領(lǐng)導(dǎo)的。就像一件產(chǎn)品出爐，是所有參與該產(chǎn)品研發(fā)、制造及客服人員通力合作的成果。上下同欲者勝是兵家之道，也是郭臺銘個(gè)人創(chuàng)業(yè)、號召同仁的重要心得。他認(rèn)為員工要和經(jīng)營者同心，員工必須胸懷榮譽(yù)感和責(zé)任心。這也是郭臺銘首度對于企業(yè)文化所提出的文化價(jià)值煉三部曲：群力同心致功，而達(dá)成這文化和諧三部曲，就是做到融合、責(zé)任、進(jìn)步。 第二節(jié) 鴻?？萍技瘓F(tuán)主管訓(xùn)練方式與措施為了實(shí)踐他全球化的布局和野心，郭臺銘對于人才的培育，不但不惜重資卻也嚴(yán)格出名。因以身作則，賞罰分明以身作則是郭臺銘