美國企業(yè)家宣言——美國企業(yè)家協(xié)會

美國企業(yè)家宣言我是不會選擇做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權成為一個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩(wěn)，我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的國民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。 我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。 我拒絕用刺激來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；寧愿要達到目的時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。 我不會拿我的自由與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物做交易，我決不會在任何一位大師面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈服。 我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼。我勇敢地面對這個世界，自豪地說：在上帝的幫助下，我已經(jīng)做到了。 美國企業(yè)家協(xié)會的信條不斷地問自己我是誰? 解析中國企業(yè)管理者的自我認知問題：創(chuàng)業(yè)六年，我的企業(yè)取得了長足發(fā)展，公司也從原來的七、八個人發(fā)展成現(xiàn)在的三百多人。企業(yè)內(nèi)部也建立了一套制度和相關的秩序，部門經(jīng)理也加入了決策層。但是我卻在事業(yè)一步步向前發(fā)展的情況下感到非常累，總覺得自己應該從管理者的角度撤離出來，專心作一個經(jīng)營者，以便更多地關注一些企業(yè)的戰(zhàn)略問題?？墒俏矣质謸?，怕我從管理者的角度出來后難以把握企業(yè)的內(nèi)部問題。 林博士：以上問題實際上是一個企業(yè)組織在不同發(fā)展過程中，經(jīng)營管理者的“角色轉(zhuǎn)換、定位”問題。下面我們就圍繞“管理者的角色轉(zhuǎn)換、定位”，談談管理者角色轉(zhuǎn)換的依據(jù)、過程、內(nèi)容及相關技術等。 企業(yè)所有者的新角色 任何企業(yè)組織都象一個生命有機體，都有一個創(chuàng)立、發(fā)展、繁榮、穩(wěn)定、衰敗的過程。企業(yè)組織在不同的發(fā)展階段，其管理職能、組織結(jié)構(gòu)、制度建設、人員素質(zhì)要求等方面都是有差異的。具體情況見表1。 就案例中這個企業(yè)的情況來看，應該說發(fā)展得還是不錯的。但是，目前企業(yè)的現(xiàn)實已不是創(chuàng)業(yè)之初時七、八個人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企業(yè)，僅靠個人的智慧和能力打點，面面俱到、事事過問已是極端困難，同時也是絕非個人能力所能及的事情?？磥磉@位“老板”還是很聰明的，“累”已經(jīng)給了他一個警示信號：他應該而且必須從一個管理具體事務的職能管理者解脫出來，逐步轉(zhuǎn)換成為一個高瞻遠矚的經(jīng)營者、企業(yè)家。 表1企業(yè)組織在不同階段的管理實踐 范疇危機階段自主階段控制階段官僚化階段新的危機階段 管理部門注意的焦點創(chuàng)造和銷售經(jīng)營效率拓展市場組織的鞏固解決問題、革新 組織結(jié)構(gòu)非正式的集權的分權的協(xié)調(diào)中心工作的矩陣 職能的地區(qū)的 上層管理部門風格個人主義及創(chuàng)業(yè)指揮式分權式監(jiān)察實際參加 控制系統(tǒng)銷售市場標準費用中心報告的收入中心計劃和投資中心相互規(guī)定目標 獎勵形式所有權工資和加薪個人獎金分享利潤團體獎金 新角色的新職責 從管理者到經(jīng)營者轉(zhuǎn)變的過程中，作為企業(yè)的帥才，這些企業(yè)的所有者該如何具體實施呢？ 我認為這位總經(jīng)理應將以下問題當作自己的新職責： 計劃、領導、控制公司的運作，確保公司成長、利潤等主要目標實現(xiàn)；確定中長期的經(jīng)營目標、實施步驟和計劃，總體指導公司的所有活動；負責同地方政府、商業(yè)協(xié)會、政府代表、國際組織建立良好的關系；確保組織的高效性，保持員工的工作積極性，負責員工開發(fā)獎勵及管理的連續(xù)性；負責組織向政府提供各種報告、文件等。 為了完成這些具體的職責，他應該具備以下才能：對組織以外事物有興趣、有敏感性，判斷事物有決策力、有精力和韌性，能卓越創(chuàng)新、執(zhí)行堅決、有人格魅力。 挑戰(zhàn)人性、挑戰(zhàn)自我 嘗試新角色，對自己的價值認識、工作作風、人際關系處理、工作內(nèi)容等都會發(fā)生許多變化。特別是自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，猶如自己親手扶養(yǎng)長大的“孩子”，放手讓別人去管理、去經(jīng)營，哪怕是減少與一個部門的接觸，都會有許多的不放心。這是人之常情，或許不值得指責。但是，經(jīng)營企業(yè)，應該少點感情用事，多點理智思考。這是中國企業(yè)家能不能將自己的企業(yè)做大、做強的關鍵所在。看來，視企業(yè)家為“一種永恒的、不斷突破自己精神境界”的職業(yè)人，一點也不為過。 由此，從一個職能管理者轉(zhuǎn)換成為一個高層經(jīng)營者，首要之點在于挑戰(zhàn)自我，克服個人人格層面中的一些弱點，相信他人的智慧和才能。其次，應該改變過去那種事必躬親的工作作風。 診斷、完善企業(yè)制度 該企業(yè)內(nèi)部雖說也建立了一些制度和相關的秩序，但是這些制度是不是有助于管理角色、管理職能的轉(zhuǎn)換？這些制度是不是全面、規(guī)范？這些問題都是值得懷疑的。企業(yè)發(fā)展壯大了，應該放棄“人治”，倡導并實施“法治”。因此，轉(zhuǎn)換管理角色之前，有必要診斷并完善自己企業(yè)的各項規(guī)章制度，比如：(1)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；(2)組織結(jié)構(gòu)的重新設置與職能劃分；(3)管理的信息化建設與實施；(4)人力資源管理制度；(5)財務管理制度；(6)市場營銷制度；(7)生產(chǎn)管理制度；(8)日常管理制度與企業(yè)文化建設等等。 員工心理成熟度 員工個人在知識經(jīng)驗、能力、人格、教育水平以及責任感和成熟動機等方面的成熟程度，通常對一個企業(yè)的管理方式的選擇有很大的影響。當被管理者（屬下）由不成熟趨于成熟時，有效的管理方式應該按下列順序變化：高工作、低關系高工作、高關系高關系、低工作低工作、低關系。即：當被管理者很不成熟時，采用高工作、低關系的專制型管理方式最有效；當被管理者不太成熟時，采用高工作、高關系的說服教育型管理方式最合適；當被管理者比較成熟時，采用高關系、低工作的參與型管理方式最有效；當被管理者的成熟度相當高時，采用低工作、低關系的授權型的管理方式最合適。 該企業(yè)目前擁有三百多名員工，個人的心理成熟程度是不一樣的，尤其構(gòu)成的組織團隊的心理成熟程度如何，等等，作為企業(yè)經(jīng)營管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企業(yè)組織的職能管理者，習慣于事必躬親，職責任務都是十分清楚的。對他來說，事情完成的過程是十分重要的。但是對于企業(yè)高層經(jīng)營者，情況就未必如此，作為戰(zhàn)略家、職業(yè)經(jīng)理人，更多關注的是企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、企業(yè)文化，并努力讓大部分員工認同這一戰(zhàn)略、目標、企業(yè)的價值追求等。這一過程的實現(xiàn)有賴于發(fā)揚民主、群策群力，制定、分解、監(jiān)督實施并達成目標、戰(zhàn)略等，在這一實踐過程中，關鍵是要推動企業(yè)所認可的價值觀。 授權與分權 轉(zhuǎn)換角色，將自己從職能管理者轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營者，從各種瑣事中解脫出來是十分必要的。當然，放棄某些權力也是不可避免的。根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，如下級的能力、組織的價值系統(tǒng)、可利用的資源、授權的成本和員工的素質(zhì)、態(tài)度等，有藝術地授權是完全可行的。那么，哪些職權可以授予？哪些又不能授予？原則上，除了管理者所在部門運行的最終職權，他可以將其幾乎全部工作（責任和職責）的每一部分都授予其下級。（表2可作為參考。） 表2 可授權的部分不可授權的部分 1.日常工作和活動1.計劃 2.需要技術能力去解決的問題2.人事問題（如保持士氣） 3.某些特定領域中的決定3.接部門間沖突 4.監(jiān)管某一項目4.發(fā)展培養(yǎng)下屬 5.收集事實資料5.在公司中維護紀律和規(guī)章制度 6.準備報告6.任務的最終職責 7.以代表身份出席會議7.沒有合適的下級能承擔的工作 管理者要學會有效管理自己的工作時間，信任其下級并鼓勵他們獨立工作，而不是緊緊地監(jiān)督他們。另外，管理者還必須不時地從其下級那里得到反饋，保證授權成功。 信息獲取的信心 從職能管理者的角色轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營者，擔心難以把握企業(yè)的內(nèi)部問題這是富有責任感的一種表現(xiàn)，但同時也是對自己企業(yè)信息溝通沒有信心的一種表現(xiàn)。這也是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后經(jīng)常碰到的問題。對企業(yè)內(nèi)部各種問題、信息缺乏了解，勢必影響到高層經(jīng)營者的戰(zhàn)略決策，由此，會讓企業(yè)的發(fā)展遭受滅頂之災。 因此，為了解除這種因管理角色轉(zhuǎn)換所帶來的擔心，完全有必要診斷、健全有助于這種角色轉(zhuǎn)換的信息溝通制度。一般來說，主要有三個層面的工作：(1)信息溝通的硬件建設，如信息化系統(tǒng)配置；(2)信息溝通的制度建設，如例會制度；(3)公司各層次管理人員工作方式、作風的調(diào)整。企業(yè)所有者的新角色 任何企業(yè)組織都象一個生命有機體，都有一個創(chuàng)立、發(fā)展、繁榮、穩(wěn)定、衰敗的過程。企業(yè)組織在不同的發(fā)展階段，其管理職能、組織結(jié)構(gòu)、制度建設、人員素質(zhì)要求等方面都是有差異的。具體情況見表1。 就案例中這個企業(yè)的情況來看，應該說發(fā)展得還是不錯的。但是，目前企業(yè)的現(xiàn)實已不是創(chuàng)業(yè)之初時七、八個人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企業(yè)，僅靠個人的智慧和能力打點，面面俱到、事事過問已是極端困難，同時也是絕非個人能力所能及的事情?？磥磉@位“老板”還是很聰明的，“累”已經(jīng)給了他一個警示信號：他應該而且必須從一個管理具體事務的職能管理者解脫出來，逐步轉(zhuǎn)換成為一個高瞻遠矚的經(jīng)營者、企業(yè)家。 表1企業(yè)組織在不同階段的管理實踐 范疇 危機階段 自主階段 控制階段 官僚化階段 新的危機階段 管理部門注意的焦點 創(chuàng)造和銷售 經(jīng)營效率 拓展市場 組織的鞏固 解決問題、革新 組織結(jié)構(gòu) 非正式的 集權的 分權的 協(xié)調(diào)中心 工作的矩陣 職能的 地區(qū)的 上層管理部門風格 個人主義及創(chuàng)業(yè) 指揮式 分權式 監(jiān)察 實際參加 控制系統(tǒng) 銷售市場 標準費用中心 報告的收入中心 計劃和投資中心 相互規(guī)定目標 獎勵形式 所有權 工資和加薪 個人獎金 分享利潤 團體獎金 新角色的新職責 從管理者到經(jīng)營者轉(zhuǎn)變的過程中，作為企業(yè)的帥才，這些企業(yè)的所有者該如何具體實施呢？ 我認為這位總經(jīng)理應將以下問題當作自己的新職責： 計劃、領導、控制公司的運作，確保公司成長、利潤等主要目標實現(xiàn)；確定中長期的經(jīng)營目標、實施步驟和計劃，總體指導公司的所有活動；負責同地方政府、商業(yè)協(xié)會、政府代表、國際組織建立良好的關系；確保組織的高效性，保持員工的工作積極性，負責員工開發(fā)獎勵及管理的連續(xù)性；負責組織向政府提供各種報告、文件等。 為了完成這些具體的職責，他應該具備以下才能：對組織以外事物有興趣、有敏感性，判斷事物有決策力、有精力和韌性，能卓越創(chuàng)新、執(zhí)行堅決、有人格魅力。 挑戰(zhàn)人性、挑戰(zhàn)自我 嘗試新角色，對自己的價值認識、工作作風、人際關系處理、工作內(nèi)容等都會發(fā)生許多變化。特別是自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，猶如自己親手扶養(yǎng)長大的“孩子”，放手讓別人去管理、去經(jīng)營，哪怕是減少與一個部門的接觸，都會有許多的不放心。這是人之常情，或許不值得指責。但是，經(jīng)營企業(yè)，應該少點感情用事，多點理智思考。這是中國企業(yè)家能不能將自己的企業(yè)做大、做強的關鍵所在?？磥?，視企業(yè)家為“一種永恒的、不斷突破自己精神境界”的職業(yè)人，一點也不為過。 由此，從一個職能管理者轉(zhuǎn)換成為一個高層經(jīng)營者，首要之點在于挑戰(zhàn)自我，克服個人人格層面中的一些弱點，相信他人的智慧和才能。其次，應該改變過去那種事必躬親的工作作風。 診斷、完善企業(yè)制度 該企業(yè)內(nèi)部雖說也建立了一些制度和相關的秩序，但是這些制度是不是有助于管理角色、管理職能的轉(zhuǎn)換？這些制度是不是全面、規(guī)范？這些問題都是值得懷疑的。企業(yè)發(fā)展壯大了，應該放棄“人治”，倡導并實施“法治”。因此，轉(zhuǎn)換管理角色之前，有必要診斷并完善自己企業(yè)的各項規(guī)章制度，比如：(1)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；(2)組織結(jié)構(gòu)的重新設置與職能劃分；(3)管理的信息化建設與實施；(4)人力資源管理制度；(5)財務管理制度；(6)市場營銷制度；(7)生產(chǎn)管理制度；(8)日常管理制度與企業(yè)文化建設等等。 員工心理成熟度 員工個人在知識經(jīng)驗、能力、人格、教育水平以及責任感和成熟動機等方面的成熟程度，通常對一個企業(yè)的管理方式的選擇有很大的影響。當被管理者（屬下）由不成熟趨于成熟時，有效的管理方式應該按下列順序變化：高工作、低關系高工作、高關系高關系、低工作低工作、低關系。即：當被管理者很不成熟時，采用高工作、低關系的專制型管理方式最有效；當被管理者不太成熟時，采用高工作、高關系的說服教育型管理方式最合適；當被管理者比較成熟時，采用高關系、低工作的參與型管理方式最有效；當被管理者的成熟度相當高時，采用低工作、低關系的授權型的管理方式最合適。 該企業(yè)目前擁有三百多名員工，個人的心理成熟程度是不一樣的，尤其構(gòu)成的組織團隊的心理成熟程度如何，等等，作為企業(yè)經(jīng)營管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企業(yè)組織的職能管理者，習慣于事必躬親，職責任務都是十分清楚的。對他來說，事情完成的過程是十分重要的。但是對于企業(yè)高層經(jīng)營者，情況就未必如此，作為戰(zhàn)略家、職業(yè)經(jīng)理人，更多關注的是企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、企業(yè)文化，并努力讓大部分員工認同這一戰(zhàn)略、目標、企業(yè)的價值追求等。這一過程的實現(xiàn)有賴于發(fā)揚民主、群策群力，制定、分解、監(jiān)督實施并達成目標、戰(zhàn)略等，在這一實踐過程中，關鍵是要推動企業(yè)所認可的價值觀。 授權與分權 轉(zhuǎn)換角色，將自己從職能管理者轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營者，從各種瑣事中解脫出來是十分必要的。當然，放棄某些權力也是不可避免的。根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，如下級的能力、組織的價值系統(tǒng)、可利用的資源、授權的成本和員工的素質(zhì)、態(tài)度等，有藝術地授權是完全可行的。那么，哪些職權可以授予？哪些又不能授予？原則上，除了管理者所在部門運行的最終職權，他可以將其幾乎全部工作（責任和職責）的每一部分都授予其下級。（表2可作為參考。） 表2 可授權的部分 不可授權的部分 1.日常工作和活動 1.計劃 2.需要技術能力去解決的問題 2.人事問題（如保持士氣） 3.某些特定領域中的決定 3.接部門間沖突 4.監(jiān)管某一項目 4.發(fā)展培養(yǎng)下屬 5.收集事實資料 5.在公司中維護紀律和規(guī)章制度 6.準備報告 6.任務的最終職責 7.以代表身份出席會議 7.沒有合適的下級能承擔的工作 管理者要學會有效管理自己的工作時間，信任其下級并鼓勵他們獨立工作，而不是緊緊地監(jiān)督他們。另外，管理者還必須不時地從其下級那里得到反饋，保證授權成功。 信息獲取的信心 從職能管理者的角色轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營者，擔心難以把握企業(yè)的內(nèi)部問題這是富有責任感的一種表現(xiàn)，但同時也是對自己企業(yè)信息溝通沒有信心的一種表現(xiàn)。這也是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后經(jīng)常碰到的問題。對企業(yè)內(nèi)部各種問題、信息缺乏了解，勢必影響到高層經(jīng)營者的戰(zhàn)略決策，由此，會讓企業(yè)的發(fā)展遭受滅頂之災。 因此，為了解除這種因管理角色轉(zhuǎn)換所帶來的擔心，完全有必要診斷、健全有助于這種角色轉(zhuǎn)換的信息溝通制度。一般來說，主要有三個層面的工作：(1)信息溝通的硬件建設，如信息化系統(tǒng)配置；(2)信息溝通的制度建設，如例會制度；(3)公司各層次管理人員工作方式、作風的調(diào)整。 文章出處中華范文：/sylw/glxlw/200509/19375_2.html越來越多的企業(yè)家面臨著更多的壓力與挑戰(zhàn)，無法抹去那份焦躁和困惑，忙碌、疲憊，寢食難安、家庭不和諧,企業(yè)問題層出不窮,危機四伏,苦不堪言！“我怎么了”“生命對我意味著什么” “我還可以忍受多久”不斷地問自己我是誰？價值中國推薦 2009-04-09 18:26:31 中外管理 解析中國企業(yè)管理者的自我認知晶焦本刊記者/文光楊晶焦本刊記者/策劃奔劉/攝影看見自己！杜拉克留給21世紀的五問世紀交替之際的1999年，90歲高齡的“現(xiàn)代管理學之父”彼得杜拉克，完成了他生命中的最后一部著作21世紀的管理挑戰(zhàn)。書中預測了21世紀上半葉世界經(jīng)濟、社會和文化領域?qū)霈F(xiàn)的挑戰(zhàn)，以及為應對這些挑戰(zhàn)應該調(diào)整的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術其中的重要一項，就是“知識工作者如何管理自己”。杜拉克認為：可以依據(jù)五個問題來制定管理自我的方案。這就是后來廣泛流傳并深受認同的“杜拉克經(jīng)典五問”一問：我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？二問：我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者？還是執(zhí)行者？三問：我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？四問：我在人際關系上承擔什么責任？五問：我后半生的目標和計劃是什么？如果說在20世紀，“管理”最重大的貢獻，是將制造業(yè)的藍領生產(chǎn)率提高了50倍之多！那么21世紀，“管理”需要提供的最重要貢獻，是大幅提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率，以及自我價值實現(xiàn)。而這，靠的是自我管理。正確地認識自己，要求自己，并找到適合自己的方式去工作，正是杜拉克經(jīng)典五問的目的。這五個問題看似簡單，回答起來其實并不容易?；卮疬@些問題，也是深刻地思考自己、企業(yè)、人生的過程對聲名鵲起的企業(yè)家和經(jīng)理人們尤其如此。每個管理者都來回答，而且不斷回答“杜拉克經(jīng)典五問”，就能明白自己該做什么？不該做什么？自己的人生方向是什么？企業(yè)的方向是什么？ 超越當下的心靈高度整整10年。10年間，五問的提出者已經(jīng)駕鶴仙逝，而我們受問者，對這五問又給出了怎樣的回答？在杜拉克逝世后的三年來，基于一種使命，我們堅持對所采訪的企業(yè)“人物”們問這五個問題。答案自然五顏六色。但撥開不同的語言和表述，中國這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的共同性也躍然而出。他們無不為自己壓上了發(fā)展企業(yè)的重任，但更有著對自我更大價值的渴望和追求。他們有著自我定位的模糊，更多地身兼決策者、參與者、執(zhí)行者于一身，但對未來，他們也在苦苦思考和摸索，并懷有深深的授業(yè)解惑情結(jié)。更難能可貴的是，其中的一部分人已經(jīng)走出單純商業(yè)的約束，展現(xiàn)出愛家、愛社會、愛生活的新面貌。而無論是對傳授經(jīng)驗的渴望，對自身更大價值的追求，還是對家庭幸福的向往，都有一個共性，那就是“超越”企業(yè)家本色。有一句名言說：要想有成就，就必須“進入”；要想成卓越，就必須“跳出”。管理者也如此，尤其是企業(yè)家，跳出企業(yè)本身，將走向“企業(yè)人”更深刻的終極追求。因此，我們精選、集結(jié)了10位精英企業(yè)家和經(jīng)理人對“杜拉克經(jīng)典五問”的回答，作為一期“焦點人物”的特別放送，試圖以此強調(diào)自我認識與自我管理的重要，也試圖從中總結(jié)與分析中國這一代管理者的心態(tài)特征。需要強調(diào)的是，回答這五個經(jīng)典問題并非是管理者的“特權”，不僅僅是他們，我們每個人都應該對這五個問題做出最真實的回答。惟有答案清晰，才能看得見自己。不管你是誰，請時刻記住，不斷地問自己：“我是誰？”、“我應做什么？”管理光責任編輯：楊 他們?yōu)樽约鹤龀隽诉@樣的人生選擇。而做出同樣人生選擇的，已不只是他們。“大人物”們的大人生不妨“好為人師”“人之患在好為人師。”孟子離婁下中的這句話，曾讓中國人自謙了數(shù)千年。我們的企業(yè)領導者，恰恰相反。傳授自己前半生的商業(yè)經(jīng)驗，成為不少人的未來夢想。是的，在國際往來猶訪鄰里的今天，商業(yè)組織的自我學習、互相學習，顯然非常重要且必要；如此背景下，成功企業(yè)家及經(jīng)理人不妨“好為人師”，以減少創(chuàng)業(yè)者及同行們因為摸索而付出的代價。曾經(jīng)著書金領的阿里巴巴CEO衛(wèi)哲，就表示：自己將來的愿望，是“回到校園，商務教學”。而對于那本金領，他則表示：“一定要申明的是，寫這本書不是少年得志后自信心極度膨脹的產(chǎn)物看到了太多的同齡人，在職業(yè)生涯的發(fā)展中陷入誤區(qū)，想利用此書真實、透明地和大家分享我走過的誤區(qū)和心得。”不僅是職業(yè)經(jīng)理人，那些經(jīng)歷了艱難創(chuàng)業(yè)路的企業(yè)家，更迫切地期待著能將自己摸索多年的經(jīng)驗，與后來者分享。比如：仁創(chuàng)科技集團的秦升益，這個從一個小技術員一路創(chuàng)辦了自己“創(chuàng)新帝國”且精通哲學的企業(yè)家，把沙子變成了掘金的寶庫。而他的夢想，就是將來成為一個“創(chuàng)新指導老師”，“有余力時，我將毫不猶豫地投資創(chuàng)辦一所中國創(chuàng)新大學，來傳授我創(chuàng)新的經(jīng)驗、方法，讓千萬人都敢于創(chuàng)新，學會創(chuàng)新?！彼钋榈卣f。而方太廚具創(chuàng)始人茅理翔，則已經(jīng)將這種理想付諸實施。在將企業(yè)移交給子女后，他早已開始了一個偉大的實踐創(chuàng)辦“慈溪家業(yè)長青接班人學?！?，這所學校被人形象地稱為“民企接班人黃埔軍?！?。曾經(jīng)的“世界點火槍大王”，也搖身變成了挑戰(zhàn)“富不過三代”宿命的校長。他這樣做的目的，是為了讓自己“給社會留存更多的奉獻”。事實上，從另一個角度看，這種對“人師”夢想的強烈渴盼，正是企業(yè)家和經(jīng)理人對自我使命的設定，是對自我價值的延伸與放大。他們，是推動中國商業(yè)成長的強大力量，而已經(jīng)不僅僅通過企業(yè)，通過賺錢。 【瞧，那些榜樣】沒有逗留于美國頂級高爾夫球俱樂部Augusta National，沒有跟巴菲特、郭士納這樣的世界500強企業(yè)名流在一起，杰克韋爾奇也總能讓自己的人生變得熠熠生輝。在退休之后的2001年，韋爾奇推出了他的第一本書杰克韋爾奇自傳。憑借自己的輝煌業(yè)績及人們對“20世紀最偉大CEO”的好奇與尊敬，這本分享自己成長經(jīng)歷及成功經(jīng)驗的自傳，銷量超過270萬冊。而高達710萬美元的稿酬及版稅，韋爾奇都捐給了慈善機構(gòu)。韋爾奇并未止步。他一邊為各界商業(yè)精英們出謀劃策擔任顧問，同時還馬不停蹄地在世界各地做著“巡回”講演出場費不低于15萬美元，且場場爆滿。演講中的新素材，又于2005年催生了他的第二本書贏(又譯制勝法則)。書中包涵大量讀者和演講現(xiàn)場聽眾的熱點問題，韋爾奇則針對這些問題提出了一些實用性建議和解決之道。毫不奇怪這本書的稿酬高達400萬美元。實際上，退休后的韋爾奇，是利用自己的資歷及經(jīng)驗，在為全球商業(yè)精英“答疑解惑”。他對自我價值的界定，顯然也不僅僅是締造一家更偉大的通用電氣。 比成功更重要的，是價值一個真正的領導者，對自己所擔負的使命，一定是超越企業(yè)之外的。無論是“經(jīng)營之神”松下幸之助，還是“臺塑大王”王永慶，其之所以受到廣泛而持久的尊重，均源于強大的道德感，以及孜孜以求的奮斗精神。令人欣喜的是，在10位對“杜拉克經(jīng)典五問”作答的精英企業(yè)家及經(jīng)理人中，意識到這一點的并非少數(shù)。譬如，漢王科技股份有限公司董事長劉迎建就提出：“如果能在中華民族復興中有我技術上的貢獻，就是我人生的價值了！”與其說，他們現(xiàn)在正在追求的是企業(yè)的成功，不如說，他們追求的，是企業(yè)成功背后所承載的價值。對大多數(shù)企業(yè)家和經(jīng)理人而言，企業(yè)只是一個載體。更多的成功企業(yè)家，則選擇了更為直接的公益。你能想像，不容許有半點浪費的王永慶，竟然是臺灣史上捐款行善最多的企業(yè)家嗎？在他最疼愛的女兒王雪齡舉行婚禮時，新娘捧花居然是跑了許多花店后選的最便宜的一種！王永慶顯然不缺錢他總共為慈善事業(yè)捐贈過25億元新臺幣。他還先后創(chuàng)立了三所大專院校，免費給4000多名臺灣原住民青年提供學費、住宿費。他于1976年創(chuàng)立的非營利的長庚紀念醫(yī)院，現(xiàn)在已是亞洲最大的醫(yī)院。在大陸，王永慶捐贈30億元人民幣，預備興建一萬所希望小學（目前已經(jīng)立案或發(fā)包興建的有2300所，已完成的有500多所）。在福建安溪，他還捐贈了1.4萬多套“電子耳”，幫助大陸聾啞兒童開口說話，花費達15億元人民幣。2008年“512”汶川大地震發(fā)生后，他更是率先捐出一億元人民幣。比成功更重要的是價值。盡管實現(xiàn)方式各不相同，但不容否定的是，大家都在為此而努力。 【瞧，那些榜樣】2006年12月，49歲的“打工女皇”吳士宏宣稱：自己將投身公益，且后半生將致力于幫助那些自己并不熟悉的窮人。那一年，她翻譯了諾貝爾和平獎獲得者、孟加拉國的經(jīng)濟學教授穆罕默德尤努斯的自傳窮人的銀行家。此書講述了尤努斯創(chuàng)立專門向最貧窮的孟加拉人提供小額貸款的銀行的故事。因為他相信窮人一旦擁有貸款，就可以自己幫助自己，永遠擺脫貧窮。這位年少時曾有過“在街上撿白菜幫子回來煮食”經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，在離開TCL之后，還曾于非典肆虐期間做過兩個月的義工；當賣掉TCL股票拿到3000萬現(xiàn)金之后，她卻沒有選擇安享優(yōu)裕生活，而是去海拔4000多米的云南省祿勸地區(qū)考察香港慈善組織樂施會的扶助項目。茅草和泥土砌成的房子，門很矮，沒有窗戶，磚頭大的小凳子，最簡陋的農(nóng)具，習慣了踩在牛、豬和雞的糞便上行走，把雨水接到一個漂浮著污垢的水坑里做飲用水這些景象，深深觸動了她：“天啊，這樣的水能喝嗎？”于是，吳士宏決定把自己在紐約買到的英文版窮人的銀行家譯成中文，以期能喚起更多人。根據(jù)書上的地址，她給尤努斯發(fā)了電子郵件，請求尤努斯準許她翻譯這本書。三天后，尤努斯回信說：“我怎么能拒絕你給我的驚喜呢?！薄拔覠o比崇拜他?！眳鞘亢暧芍缘刭澝烙扰埂Ｊ聦嵣希@本書在中國掀起了“尤努斯風暴”。而中國廣袤的鄉(xiāng)村此后孕育出的村鎮(zhèn)銀行，與此顯然有著重要的關聯(lián)。 愛家，愛生活在成功之后回歸家庭，享受天倫之樂，及幸福而寧靜的生活，也是不少企業(yè)家及經(jīng)理人的夢想。奧圖碼中國區(qū)總經(jīng)理鐘易良就表示：“職場上，我希望50歲之前在各項領域能成為成功的職業(yè)經(jīng)理人，50歲之后能夠自己創(chuàng)立事業(yè)，在家庭中，能夠逐漸成為稱職的兒子、父親和丈夫。”法國愛可視亞洲股份有限公司的董事總經(jīng)理張亞玲的想法則是：“對于我的個人生活，我希望能寧靜幸福?！庇捎谏虡I(yè)文明而興起的創(chuàng)業(yè)家精神，已經(jīng)引起了人們的關注。但更有人冷靜地指出：中國不缺乏企業(yè)家，但缺少生活家。確實如此。這部分群體通常被形容為“空中飛人”，工作繁忙、時間稀缺，且應酬無限，有實力出入高檔場所卻無暇休閑放松。所以，其在家庭中所應承擔的職責，往往不能兼顧，并由此引發(fā)一系列矛盾及問題。甚至有人專門著書企業(yè)家的家庭問題研究，其中分析認為：影響企業(yè)家家庭和睦的社會學因素，一般有時間因素、思想道德因素、觀念因素、社會因素、心理因素等五個方面。由此，能夠回歸家庭，安于寧靜生活，看似沒有實現(xiàn)更高的個人價值，但卻對平衡家庭起了很好的作用。不容忽視的還有，處于財富金字塔頂端的企業(yè)家及高級經(jīng)理人階層，由于其言行舉止頗受關注，如果他們能身體力行地倡導一種健康的生活理念及生活方式，對社會的引導意義自不可小視。但遺憾的是，盡管理想是如此美好，現(xiàn)實中的企業(yè)領導者們無論是企業(yè)家還是經(jīng)理人，都不同程度地存在自我定位不清的情況。他們往往兼決策者、參與者、執(zhí)行者于一身（詳見圖表），從而陷入到無休止的勞作與疲憊，以及隱隱的內(nèi)疚中。事實上，關于企業(yè)領導者角色的定位，早有討論與啟迪，但很多企業(yè)老板在發(fā)展壯大后，不懂得轉(zhuǎn)換自己的角色，尤其是由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)家，最容易親歷親為，把一切把控在自己手里。問題的難點，或許并非在執(zhí)行上，而是在老板們的觀念上。 【瞧，那些榜樣】鐘彬嫻是財富500強公司中屈指可數(shù)的女性總裁之一，也是惟一一位華裔。1999年，她臨危授命出任雅芳CEO，改變了這家公司的命運，從此被西方商界視為神話。但她對自己的驕傲顯然不僅于此。“做母親同時做CEO，這令我感到驕傲?！彼f。作為一個企業(yè)管理者，鐘彬嫻的一貫信念很有些與眾不同：孩子是最重要的。她甚至在辦公室里也灌輸這種信念。如果她的女兒有鋼琴比賽，她肯定不會在辦公室。而且她并不認為這樣做有任何不妥，“我希望他們（員工）能認為我是在樹立一個榜樣”。很多人都知道鐘彬嫻的一個經(jīng)典故事曾有一次，她被邀到華盛頓去和布什總統(tǒng)見面。這個難得的機會讓她感到非常興奮，但不巧的是，同一個時間正好是她女兒學校安排的一次親子旅游，所有的孩子都會由他們的父母陪伴。鐘彬嫻毫不猶豫地決定去陪女兒。正如鐘彬嫻在演講時幽默地說：“喬治布什當然不會知道我到底在不在場，但我女兒知道我參加了她最需要我的旅行。布什并不一定需要我，但我女兒一定需要?！痹诨萜涨癈EO卡莉菲奧莉娜剛剛下臺的時候，同情、嘲弄者皆有，但鐘彬嫻給予的依然是羨慕原因是，菲奧莉娜有一個幸福的家庭。管理光責任編輯：楊 企業(yè)家應該具備的十大素質(zhì) 一、欲望：“欲”實際上就是一種生活目標，一種人生理想。創(chuàng)者的欲望而同普通人的欲望不同之處在于，他們的欲望往往超出他們的現(xiàn)實，往往需要打破他們現(xiàn)在的立足點，打破眼前的樊籠，才能夠?qū)崿F(xiàn)。所以，創(chuàng)業(yè)的欲望往往伴隨著行動力和犧牲精神。這不是普通人能夠做到的。 二、忍耐：成語里有一句話“艱難困苦，玉汝一成?！辈挥幸痪湓挕昂`路藍縷”，意思都是說創(chuàng)業(yè)不易。不易在那里呢？首先是要忍受肉體上和精神上的折磨。肉體上的折磨還好辦一些，挺一挺就過去了，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己創(chuàng)業(yè)，一定要先在心里問一問自己，面對著從肉體到精神上的全面折磨，應當有那樣一種寵辱不驚的“定力”與“精神力”。， 三、眼界：人們都有喜歡夸耀自己見識多廣，對于創(chuàng)業(yè)者來說，就不是夸耀，是真正見識多廣。廣搏的見識，開闊的眼界，可以很有效地拉近自己與成功的距離，使創(chuàng)業(yè)活動少走彎路。 四、明勢：明勢的意思分兩層，作為一個創(chuàng)業(yè)者，一要明勢，二要明事。我們先來說明勢。勢就是趨向，做過期貨的人都知道，要想賺錢關鍵是要做對方向，這個方向就是勢。比方說，大勢向空，你偏做多，或者大勢利多，你偏做空，你不賠錢誰賠錢！反過來說，你就是不想賺錢也難。勢分大勢，中勢，小勢。創(chuàng)業(yè)的人一定要跟對形勢，要研究政策，這就是大勢。中勢指的就是市場機會，市場上現(xiàn)在時興什么，流行什么，人們現(xiàn)在喜歡什么，不喜歡什么，可能就表明了你創(chuàng)業(yè)的方向中。小勢就是個人能力、性格、特長。創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)項目時，一定要找那些適合自己能力，切合自己興趣，可以發(fā)揮自己特長的項目，這樣才有利于你做持久性的全身心投入。創(chuàng)業(yè)是一項折磨人的活動，創(chuàng)業(yè)者要有受罪的心理準備。明勢的另一層含義，就是明事。一個創(chuàng)業(yè)者要懂得人情事理。老話說：“世事洞明皆學問，人情練達即文章”。創(chuàng)業(yè)的首要目的就是為了合理合法的賺錢，不是為了改造社會。創(chuàng)業(yè)者一定要明勢，不但要明政事，商事，還要明世事、人事，這應該是一個創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)。 五、敏感：創(chuàng)業(yè)者的敏感，是對外界變化的敏感，尤其是對商業(yè)機會的快速反應。 六、人脈：人脈是指創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建其人際網(wǎng)絡或社會網(wǎng)絡的能力。一個創(chuàng)業(yè)者如果不能在短時間內(nèi)建立自己最廣泛的確良人絡網(wǎng)，那他的創(chuàng)業(yè)一定是非常的困難，即使其初期能夠依靠領先技術或者自身素質(zhì)，比如吃苦耐勞或精打細算獲得某種程度上的成功，但他以后的事業(yè)一定做不大。創(chuàng)業(yè)者人際資源，按其重要性來看，第一是同學資源，與同學相似的是戰(zhàn)友；可以與同學和戰(zhàn)友相提并論的是同鄉(xiāng)。第二是職業(yè)資源。對創(chuàng)業(yè)者來說，效用最明顯首推職業(yè)資源。所謂職業(yè)資源，即是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前，為他人工作時所建立的各種資源，主要包括項目資源和人際資源。第三是朋友資源。一個創(chuàng)業(yè)者，三教九流的朋友都要交，談得來，交得上，就好象十八般兵刃，到時候就說不定用上了那般，朋友尤如資本金，對創(chuàng)者來說多多益善。 七、謀略：創(chuàng)業(yè)是一個斗體力的活動，更是一個斗心力的活動。創(chuàng)業(yè)者的智謀，將在很大程度上決定其創(chuàng)業(yè)成敗。尤其是在目前產(chǎn)品日益同質(zhì)化，主市場有限，競爭激烈的情況下，創(chuàng)業(yè)者不但要能夠守正，更要有能力出奇。謀略或者說智慧，時時貫穿于創(chuàng)業(yè)者的每一個行動中。謀略，說白了就是一種思維方式，一種處理問題的方法。 八、膽量：創(chuàng)業(yè)需要膽量，需要冒險。冒險精神是創(chuàng)業(yè)家精神的一個重要組成部分，但創(chuàng)業(yè)畢竟不是賭博，創(chuàng)業(yè)家的冒險，迥異于冒進。 九、與他人分享的愿望：作為創(chuàng)業(yè)者，一定要懂得與他人分享。一個不懂得與他人分享的創(chuàng)業(yè)者，不可能將事情做大。對一個公司而言，分享首先是內(nèi)部分享，具體到公司員工身上，就是需要老板與員工共同分享。當老板舍得會出，舍得與員工分享，員工的生存需要，安全需要，尊重需要都從老板這里得到了滿足。員工出于感激，同時也害怕失去眼前所獲得的一切，就會產(chǎn)生“自我實現(xiàn)的需要”通過自我實現(xiàn)，為老板做更多的事，賺更多的錢，做更在的貢獻，回報老板。這樣就構(gòu)成了一個企業(yè)的正向循環(huán)，良性循環(huán)。分享不僅僅限于企業(yè)或團隊內(nèi)部，對創(chuàng)業(yè)者來說，對外部的分享有時候同樣重要。對 一個公司的經(jīng)營者而言，不管在什么時候，對他的生意伙伴都是一句話：有錢大家賺。分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是明智。 十、自我反省的能力：反省其實是一種學習的能力。創(chuàng)業(yè)既然是一個不斷摸索的過程，創(chuàng)業(yè)者就難免在此過程中不斷地犯錯誤。反省，正是認識錯誤，改正錯誤的前堤。對創(chuàng)業(yè)者來說，反省的過程，就是學習的過程。有沒有自我反省的能力，具備不具備反省的精神，決定了創(chuàng)業(yè)者能不能認識到自己所犯的錯誤，能不能改正所犯的錯誤，是否能夠斷地學到新東西。時間的力量推動世紀戰(zhàn)車將我們帶入新的時代。這是一個信息化、知識化、智慧化和全球化的時代，這是一個由“必然王國”向“自由王國”轉(zhuǎn)變與進化的時代，這是一個理想與現(xiàn)實、理性與激情激烈碰撞而謀求變革的時代，這是一個面對變革需要重新定位的時代。 帶著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的疲憊、工業(yè)經(jīng)濟的焦灼和知識經(jīng)濟的迷茫，我們站在新世紀的平臺，亢奮而憂慮、驚喜而無助。遠古的“天問”在耳邊響起：我是誰？我現(xiàn)在在哪里？我應該是誰？我將要到哪里去？ 世紀陽光普照大地，變革序幕已經(jīng)拉開！ 論一企業(yè)家定位 企業(yè)家的使命與責任 在物質(zhì)豐富、競爭慘烈的商戰(zhàn)中，我們瞪大眼球忙于市場細分和產(chǎn)品定位，企圖在密不透風的市場上找出一條縫隙，殺出一條血路，展限“勝者為王”的企業(yè)家的風采。變化使我們忙于社會應酬，迫于工作壓力，還要兼顧家庭。“滾滾紅塵”中我們迷失了方向，迷失了自我。我們背離了創(chuàng)辦企業(yè)時的崇高理想和初衷，而不自覺地走上了急功近利的羊腸小道。 其實，無論是市場細分還是產(chǎn)品定位，這些工作根本不是企業(yè)家的任務和職責。企業(yè)家的個人定位決定一切。作為企業(yè)家和經(jīng)理人的第一要務是定位自己的使命和職責，并始終如一、持之以恒地追求它、推動它、貫徹它。 那么，企業(yè)家的使命和職責是什么呢？目前比較流行并被認可的可能是： 配置社會資源，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，回報社會，造福人類； 高揚民族旗幟，振興中華經(jīng)濟； 把企業(yè)做大做強，五年或十年內(nèi)進入世界五百強； 參與全球競爭，實現(xiàn)跨國企業(yè)夢想； 打造“百年老店”，確保基業(yè)長青； 創(chuàng)造需求，服務顧客，實現(xiàn)利潤最大化，為股東創(chuàng)造最大價值； 追求行業(yè)第一，成為業(yè)界“領頭羊”； 這些洋溢著濃郁的理想主義色彩的信仰和理念，常常使企業(yè)家們浮想聯(lián)翩、激動不已、夜不能寐。應該說，上述這些顛撲不破的真理，只能是企業(yè)家的理想和信念，而不是也不應該是企業(yè)家的歷史使命和第一職責。企業(yè)家的終極追求應該是尋找和鍛造一種實現(xiàn)個人夢想的內(nèi)在動力機制，破譯并設計企業(yè)長盛不衰的遺傳基因，發(fā)現(xiàn)并遵循持續(xù)發(fā)展和興旺的企業(yè)進化規(guī)律。 在1787年美國立憲會議上，開國元勛們首先考慮的并不是誰來當總統(tǒng)，他們致力思考的問題是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？” 沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆沃爾頓在美國制造一書中寫道：“毫無疑問，我有推動事業(yè)的人格但是，在這種人格下，我總是有業(yè)者的心靈，總是想把事情做好、然后做得更好、然后盡力做到更好的人我從來沒有從事過短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個完美的零售組織?！被ㄆ煦y行史18121970年描述了作為總裁和董事長的詹姆斯史蒂曼致力構(gòu)建一個在他身后很久仍然能夠欣欣向榮的機構(gòu)：“他任用認同他的夢想和企業(yè)精神的人，任用愿意構(gòu)建組織的人。他自己愿意下臺，讓他們經(jīng)營這家銀行?！?改革開放的政策給無數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了縱橫馳騁的天地，憑著超人的悟性、過人的膽識以及非凡的智商、情商和財商，中國企業(yè)家創(chuàng)造了一個又一個中國企業(yè)的神話和傳說，延伸著一個又一個中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。無論是張瑞敏的“日清日結(jié)”、“斜坡理論”，還是柳傳志的“兩五理論”、“確定黃土夯實了，撒腿就跑”，還是宗慶后的“跟著市場感覺走”等等，這些業(yè)界圣哲靠著聰慧、敏銳和敬業(yè)成就了中國第一代企業(yè)家和企業(yè)家精神。在學習、繼承和敬佩的同時，我們也流露出絲絲疑問、憂慮和擔心：張銳敏后的“海爾”、柳傳志后的“聯(lián)想”、宗慶后后的“娃哈哈”能否繼往開來、基業(yè)長青？ 中國自古就有“授人以魚，不如授人以漁”的哲學思想。我們崇尚企業(yè)家的拓荒精神，我們更崇尚企業(yè)家的拓荒方法；我們需要開天辟地、開疆拓土的“市場導向型”企業(yè)家，我們更需要鋪路架橋、精雕細刻的“組織導向型”企業(yè)家。所以，基于企業(yè)家定位的戰(zhàn)略思考，我們認為： 偉大的企業(yè)家并不是創(chuàng)造了一代代生生不息的偉大的產(chǎn)品，而是創(chuàng)造了制造這些產(chǎn)品的公司本身； 所有的產(chǎn)品、服務和偉大的理想，無論多么耀眼輝煌，終究會過時。但是，一家卓越的公司永遠不會過時； 所有的企業(yè)領袖無論多么魅力四射、高瞻遠矚，最后都違背不了人類生老病死的自然規(guī)律，但是，一家具有組織力量的企業(yè)將超越任何一個領袖，歷經(jīng)十代百代而持續(xù)永存； 卓越的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務，原因在于他們是杰出的組織，而不是因為生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務才成為偉大的組織。 因此，企業(yè)家個人使命的定位應該是：做制造時鐘的人，而不是報時的人。企業(yè)家的目標和職責應該是： 致力于創(chuàng)造一個組織和構(gòu)建組織的特質(zhì)，一個會滴答走動的時鐘； 致力于創(chuàng)造組織的力量，增強組織防病抗災和抵御風險的能力，使企業(yè)能順利地超越產(chǎn)品和企業(yè)生命周期的宿命輪回，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營； 多花些時間思考組織和制度設計，少花些時間思考特定的產(chǎn)品和市場。少花時間扮演報時人，多花時間扮演造鐘師； 不要把自己凌駕于企業(yè)和制度之上，要用制度去改變制度，而不要人為地改變制度。要從人治走向法治。 不要過于迷戀自己的領袖魅力，而忽視組織的發(fā)展機制，要把創(chuàng)造組織做為最終的創(chuàng)造； 將自己的經(jīng)驗感悟升華為企業(yè)中的“勾股定理”和“牛頓定律”，內(nèi)化為企業(yè)自身的素質(zhì)和核心競爭力，幫助后來者解決企業(yè)生存和發(fā)展過程的各種難題。 杰克韋爾奇自轉(zhuǎn)中文版出版發(fā)行以后，中國大地掀起了一陣韋爾奇熱。人們爭相談論著韋爾奇再造GE的偉大成功，對他那超凡的智慧、驚人的決斷力和瀟灑幽默的精神魅力傾慕不已。再造GE 的勝利與其說是韋爾奇的勝利，不如說是GE 的勝利，因為，是GE 這個百年組織造就了象韋爾奇這樣的企業(yè)家，是GE 組織肥沃的集體英雄主義土壤，成就了一代代韋爾奇式的個人英雄主義的參天大樹。 在最近中央電視臺對話節(jié)目中，我們十分欣喜地看到了聯(lián)想柳傳志先生為聯(lián)想鋪路架橋、造就百年聯(lián)想的表白和努力。這是中國企業(yè)家理性思維成熟的標志，也是中國企業(yè)家們超越自我、造就百年基業(yè)的開始。因此，企業(yè)家要擺脫個人成功的情感誘惑，把追求組織的成功作為個人成功的追求，把自己的理想和精神融化為企業(yè)的力量，實現(xiàn)“鳳凰涅磐”之后的企業(yè)家精神的永生！ 企業(yè)家定位 目錄企業(yè)家定位企業(yè)定位品牌定位 論二企業(yè)定位 企業(yè)的目的和理念 企業(yè)定位實質(zhì)上就是找出企業(yè)存在、發(fā)展的主要理由，準確而合理地確定企業(yè)在人類社會演化進步過程中的地位和作用。企業(yè)定位的核心是明確企業(yè)的目的和實現(xiàn)企業(yè)目的應始終遵循的理念。 企業(yè)存在的理由和目的是什么？首開先河，專門研究企業(yè)的美國著名經(jīng)濟學家凡勃侖，在1904年出版的企業(yè)論中指出：“企業(yè)的動機是金錢上的利益，它的方法實質(zhì)上是買和賣，它的目的和通常的結(jié)果是財富的積累?！彼J為企業(yè)就是要盈利，建立企業(yè)的目的就是為了掙錢，為了獲取最大化的利潤。很明顯，“企業(yè)是以盈利為目的社會組織”這一被普遍認可的企業(yè)定義正由此而來。 果真如此么？讓我們看看一些百年企業(yè)所闡述并持久遵循的企業(yè)目的及核心理念： 沃爾瑪“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西”：用比較低的價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其它一切都屬次要。 迪斯尼 “帶給千百萬人快樂”，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國價值觀”。 默克“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)。我們所有的行動都必須以達成這個目標的成就來衡量?！?摩托羅拉公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務，光榮地服務于社會。” 強生公司存在的目的是要“減輕病痛”。 IBM“IBM 就是服務” 通用電氣以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)。 美國斯坦福大學教授詹姆斯C科林斯和杰里I波拉斯在其合著的企業(yè)研究力作基業(yè)長青一書中，列舉了18家卓越非凡、長盛不衰公司的核心理念，這些公司沒有一家將利潤或利潤最大化做為其重要的核心理念，14家公司的核心理念中沒有提到利潤二字，只有四家公司提到了利潤，它們是這樣描述的： 福特汽車利潤是必要的手段與衡量我們的成就的指標。 惠普利潤與成長是使所有其它價值觀與目標可能實現(xiàn)的手段。 默克追求利潤，但利潤須來自有益人群的工作。 花旗銀行遙遙領先：例如最大、最好、最能創(chuàng)新、獲利最高。 由此可見，企業(yè)的目的，或者更準確地說，偉大的企業(yè)存在的目的，并不是為了追求利潤。惠普前任CEO約翰揚認為：“利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因而存在?！眴讨文硕涝陉U述默克公司的核心理念時說：“我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。”所以，基于企業(yè)定位的戰(zhàn)略思考，我們認為： 利潤不是企業(yè)存在的原因，而是企業(yè)存在的結(jié)果； 利潤是實現(xiàn)企業(yè)目的和理念的必要手段和載體，而不是企業(yè)目的和理念本身； 利潤是企業(yè)存在的外在形式，而不是企業(yè)存在的內(nèi)在實質(zhì)； 偉大的企業(yè)并不追求利潤，它們追求利潤之上的更高層次的價值； 對利潤的狂熱追求將導致企業(yè)在急功近利中竭澤而漁、殺機取蛋，而失去其存在的社會意義，進而走向自我瘋狂和毀滅，而追求社會進步和人類福祉的偉大的企業(yè)才會百年永存、繁榮昌盛。 一個人生活在世上只為吃飽穿暖么？顯然不是，人還要有更高的理想和追求；一個企業(yè)存在于社會只為賺錢么？顯然也不是，企業(yè)還要有更大的抱負和目標。我們不反對企業(yè)追求利潤，就像我們不反對自己吃飯穿衣一樣。利潤就像人體需要的空氣、食物、水和血液一樣，企業(yè)離開它的滋潤就無法生存。特別是在瘦弱成長的企業(yè)初創(chuàng)時期，利潤更是企業(yè)成長的重要基礎和必要條件。我們僅僅強調(diào)的是利潤不是企業(yè)存在的唯一、重要的理由和目的。人們在吃飽穿暖之后