美國(guó)企業(yè)家宣言——美國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)

美國(guó)企業(yè)家宣言我是不會(huì)選擇做一個(gè)普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個(gè)不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安穩(wěn)，我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的國(guó)民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。 我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我也要成功。 我拒絕用刺激來(lái)?yè)Q取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過(guò)有保證的生活；寧愿要達(dá)到目的時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無(wú)生氣的平靜。 我不會(huì)拿我的自由與慈善作交易，也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物做交易，我決不會(huì)在任何一位大師面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?我的天性是挺胸直立，驕傲而無(wú)所畏懼。我勇敢地面對(duì)這個(gè)世界，自豪地說(shuō)：在上帝的幫助下，我已經(jīng)做到了。 美國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)的信條不斷地問(wèn)自己我是誰(shuí)? 解析中國(guó)企業(yè)管理者的自我認(rèn)知問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)六年，我的企業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展，公司也從原來(lái)的七、八個(gè)人發(fā)展成現(xiàn)在的三百多人。企業(yè)內(nèi)部也建立了一套制度和相關(guān)的秩序，部門經(jīng)理也加入了決策層。但是我卻在事業(yè)一步步向前發(fā)展的情況下感到非常累，總覺(jué)得自己應(yīng)該從管理者的角度撤離出來(lái)，專心作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，以便更多地關(guān)注一些企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。可是我又十分擔(dān)心，怕我從管理者的角度出來(lái)后難以把握企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題。 林博士：以上問(wèn)題實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)組織在不同發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理者的“角色轉(zhuǎn)換、定位”問(wèn)題。下面我們就圍繞“管理者的角色轉(zhuǎn)換、定位”，談?wù)劰芾碚呓巧D(zhuǎn)換的依據(jù)、過(guò)程、內(nèi)容及相關(guān)技術(shù)等。 企業(yè)所有者的新角色 任何企業(yè)組織都象一個(gè)生命有機(jī)體，都有一個(gè)創(chuàng)立、發(fā)展、繁榮、穩(wěn)定、衰敗的過(guò)程。企業(yè)組織在不同的發(fā)展階段，其管理職能、組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、人員素質(zhì)要求等方面都是有差異的。具體情況見(jiàn)表1。 就案例中這個(gè)企業(yè)的情況來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)發(fā)展得還是不錯(cuò)的。但是，目前企業(yè)的現(xiàn)實(shí)已不是創(chuàng)業(yè)之初時(shí)七、八個(gè)人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企業(yè)，僅靠個(gè)人的智慧和能力打點(diǎn)，面面俱到、事事過(guò)問(wèn)已是極端困難，同時(shí)也是絕非個(gè)人能力所能及的事情。看來(lái)這位“老板”還是很聰明的，“累”已經(jīng)給了他一個(gè)警示信號(hào)：他應(yīng)該而且必須從一個(gè)管理具體事務(wù)的職能管理者解脫出來(lái)，逐步轉(zhuǎn)換成為一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家。 表1企業(yè)組織在不同階段的管理實(shí)踐 范疇危機(jī)階段自主階段控制階段官僚化階段新的危機(jī)階段 管理部門注意的焦點(diǎn)創(chuàng)造和銷售經(jīng)營(yíng)效率拓展市場(chǎng)組織的鞏固解決問(wèn)題、革新 組織結(jié)構(gòu)非正式的集權(quán)的分權(quán)的協(xié)調(diào)中心工作的矩陣 職能的地區(qū)的 上層管理部門風(fēng)格個(gè)人主義及創(chuàng)業(yè)指揮式分權(quán)式監(jiān)察實(shí)際參加 控制系統(tǒng)銷售市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心報(bào)告的收入中心計(jì)劃和投資中心相互規(guī)定目標(biāo) 獎(jiǎng)勵(lì)形式所有權(quán)工資和加薪個(gè)人獎(jiǎng)金分享利潤(rùn)團(tuán)體獎(jiǎng)金 新角色的新職責(zé) 從管理者到經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，作為企業(yè)的帥才，這些企業(yè)的所有者該如何具體實(shí)施呢？ 我認(rèn)為這位總經(jīng)理應(yīng)將以下問(wèn)題當(dāng)作自己的新職責(zé)： 計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制公司的運(yùn)作，確保公司成長(zhǎng)、利潤(rùn)等主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；確定中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)施步驟和計(jì)劃，總體指導(dǎo)公司的所有活動(dòng)；負(fù)責(zé)同地方政府、商業(yè)協(xié)會(huì)、政府代表、國(guó)際組織建立良好的關(guān)系；確保組織的高效性，保持員工的工作積極性，負(fù)責(zé)員工開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)及管理的連續(xù)性；負(fù)責(zé)組織向政府提供各種報(bào)告、文件等。 為了完成這些具體的職責(zé)，他應(yīng)該具備以下才能：對(duì)組織以外事物有興趣、有敏感性，判斷事物有決策力、有精力和韌性，能卓越創(chuàng)新、執(zhí)行堅(jiān)決、有人格魅力。 挑戰(zhàn)人性、挑戰(zhàn)自我 嘗試新角色，對(duì)自己的價(jià)值認(rèn)識(shí)、工作作風(fēng)、人際關(guān)系處理、工作內(nèi)容等都會(huì)發(fā)生許多變化。特別是自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，猶如自己親手扶養(yǎng)長(zhǎng)大的“孩子”，放手讓別人去管理、去經(jīng)營(yíng)，哪怕是減少與一個(gè)部門的接觸，都會(huì)有許多的不放心。這是人之常情，或許不值得指責(zé)。但是，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該少點(diǎn)感情用事，多點(diǎn)理智思考。這是中國(guó)企業(yè)家能不能將自己的企業(yè)做大、做強(qiáng)的關(guān)鍵所在?？磥?lái)，視企業(yè)家為“一種永恒的、不斷突破自己精神境界”的職業(yè)人，一點(diǎn)也不為過(guò)。 由此，從一個(gè)職能管理者轉(zhuǎn)換成為一個(gè)高層經(jīng)營(yíng)者，首要之點(diǎn)在于挑戰(zhàn)自我，克服個(gè)人人格層面中的一些弱點(diǎn)，相信他人的智慧和才能。其次，應(yīng)該改變過(guò)去那種事必躬親的工作作風(fēng)。 診斷、完善企業(yè)制度 該企業(yè)內(nèi)部雖說(shuō)也建立了一些制度和相關(guān)的秩序，但是這些制度是不是有助于管理角色、管理職能的轉(zhuǎn)換？這些制度是不是全面、規(guī)范？這些問(wèn)題都是值得懷疑的。企業(yè)發(fā)展壯大了，應(yīng)該放棄“人治”，倡導(dǎo)并實(shí)施“法治”。因此，轉(zhuǎn)換管理角色之前，有必要診斷并完善自己企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，比如：(1)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；(2)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)置與職能劃分；(3)管理的信息化建設(shè)與實(shí)施；(4)人力資源管理制度；(5)財(cái)務(wù)管理制度；(6)市場(chǎng)營(yíng)銷制度；(7)生產(chǎn)管理制度；(8)日常管理制度與企業(yè)文化建設(shè)等等。 員工心理成熟度 員工個(gè)人在知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、能力、人格、教育水平以及責(zé)任感和成熟動(dòng)機(jī)等方面的成熟程度，通常對(duì)一個(gè)企業(yè)的管理方式的選擇有很大的影響。當(dāng)被管理者（屬下）由不成熟趨于成熟時(shí)，有效的管理方式應(yīng)該按下列順序變化：高工作、低關(guān)系高工作、高關(guān)系高關(guān)系、低工作低工作、低關(guān)系。即：當(dāng)被管理者很不成熟時(shí)，采用高工作、低關(guān)系的專制型管理方式最有效；當(dāng)被管理者不太成熟時(shí)，采用高工作、高關(guān)系的說(shuō)服教育型管理方式最合適；當(dāng)被管理者比較成熟時(shí)，采用高關(guān)系、低工作的參與型管理方式最有效；當(dāng)被管理者的成熟度相當(dāng)高時(shí)，采用低工作、低關(guān)系的授權(quán)型的管理方式最合適。 該企業(yè)目前擁有三百多名員工，個(gè)人的心理成熟程度是不一樣的，尤其構(gòu)成的組織團(tuán)隊(duì)的心理成熟程度如何，等等，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企業(yè)組織的職能管理者，習(xí)慣于事必躬親，職責(zé)任務(wù)都是十分清楚的。對(duì)他來(lái)說(shuō)，事情完成的過(guò)程是十分重要的。但是對(duì)于企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者，情況就未必如此，作為戰(zhàn)略家、職業(yè)經(jīng)理人，更多關(guān)注的是企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、企業(yè)文化，并努力讓大部分員工認(rèn)同這一戰(zhàn)略、目標(biāo)、企業(yè)的價(jià)值追求等。這一過(guò)程的實(shí)現(xiàn)有賴于發(fā)揚(yáng)民主、群策群力，制定、分解、監(jiān)督實(shí)施并達(dá)成目標(biāo)、戰(zhàn)略等，在這一實(shí)踐過(guò)程中，關(guān)鍵是要推動(dòng)企業(yè)所認(rèn)可的價(jià)值觀。 授權(quán)與分權(quán) 轉(zhuǎn)換角色，將自己從職能管理者轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營(yíng)者，從各種瑣事中解脫出來(lái)是十分必要的。當(dāng)然，放棄某些權(quán)力也是不可避免的。根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，如下級(jí)的能力、組織的價(jià)值系統(tǒng)、可利用的資源、授權(quán)的成本和員工的素質(zhì)、態(tài)度等，有藝術(shù)地授權(quán)是完全可行的。那么，哪些職權(quán)可以授予？哪些又不能授予？原則上，除了管理者所在部門運(yùn)行的最終職權(quán)，他可以將其幾乎全部工作（責(zé)任和職責(zé)）的每一部分都授予其下級(jí)。（表2可作為參考。） 表2 可授權(quán)的部分不可授權(quán)的部分 1.日常工作和活動(dòng)1.計(jì)劃 2.需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題2.人事問(wèn)題（如保持士氣） 3.某些特定領(lǐng)域中的決定3.接部門間沖突 4.監(jiān)管某一項(xiàng)目4.發(fā)展培養(yǎng)下屬 5.收集事實(shí)資料5.在公司中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度 6.準(zhǔn)備報(bào)告6.任務(wù)的最終職責(zé) 7.以代表身份出席會(huì)議7.沒(méi)有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作 管理者要學(xué)會(huì)有效管理自己的工作時(shí)間，信任其下級(jí)并鼓勵(lì)他們獨(dú)立工作，而不是緊緊地監(jiān)督他們。另外，管理者還必須不時(shí)地從其下級(jí)那里得到反饋，保證授權(quán)成功。 信息獲取的信心 從職能管理者的角色轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營(yíng)者，擔(dān)心難以把握企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題這是富有責(zé)任感的一種表現(xiàn)，但同時(shí)也是對(duì)自己企業(yè)信息溝通沒(méi)有信心的一種表現(xiàn)。這也是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后經(jīng)常碰到的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種問(wèn)題、信息缺乏了解，勢(shì)必影響到高層經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略決策，由此，會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展遭受滅頂之災(zāi)。 因此，為了解除這種因管理角色轉(zhuǎn)換所帶來(lái)的擔(dān)心，完全有必要診斷、健全有助于這種角色轉(zhuǎn)換的信息溝通制度。一般來(lái)說(shuō)，主要有三個(gè)層面的工作：(1)信息溝通的硬件建設(shè)，如信息化系統(tǒng)配置；(2)信息溝通的制度建設(shè)，如例會(huì)制度；(3)公司各層次管理人員工作方式、作風(fēng)的調(diào)整。企業(yè)所有者的新角色 任何企業(yè)組織都象一個(gè)生命有機(jī)體，都有一個(gè)創(chuàng)立、發(fā)展、繁榮、穩(wěn)定、衰敗的過(guò)程。企業(yè)組織在不同的發(fā)展階段，其管理職能、組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、人員素質(zhì)要求等方面都是有差異的。具體情況見(jiàn)表1。 就案例中這個(gè)企業(yè)的情況來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)發(fā)展得還是不錯(cuò)的。但是，目前企業(yè)的現(xiàn)實(shí)已不是創(chuàng)業(yè)之初時(shí)七、八個(gè)人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企業(yè)，僅靠個(gè)人的智慧和能力打點(diǎn)，面面俱到、事事過(guò)問(wèn)已是極端困難，同時(shí)也是絕非個(gè)人能力所能及的事情?？磥?lái)這位“老板”還是很聰明的，“累”已經(jīng)給了他一個(gè)警示信號(hào)：他應(yīng)該而且必須從一個(gè)管理具體事務(wù)的職能管理者解脫出來(lái)，逐步轉(zhuǎn)換成為一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家。 表1企業(yè)組織在不同階段的管理實(shí)踐 范疇 危機(jī)階段 自主階段 控制階段 官僚化階段 新的危機(jī)階段 管理部門注意的焦點(diǎn) 創(chuàng)造和銷售 經(jīng)營(yíng)效率 拓展市場(chǎng) 組織的鞏固 解決問(wèn)題、革新 組織結(jié)構(gòu) 非正式的 集權(quán)的 分權(quán)的 協(xié)調(diào)中心 工作的矩陣 職能的 地區(qū)的 上層管理部門風(fēng)格 個(gè)人主義及創(chuàng)業(yè) 指揮式 分權(quán)式 監(jiān)察 實(shí)際參加 控制系統(tǒng) 銷售市場(chǎng) 標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心 報(bào)告的收入中心 計(jì)劃和投資中心 相互規(guī)定目標(biāo) 獎(jiǎng)勵(lì)形式 所有權(quán) 工資和加薪 個(gè)人獎(jiǎng)金 分享利潤(rùn) 團(tuán)體獎(jiǎng)金 新角色的新職責(zé) 從管理者到經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，作為企業(yè)的帥才，這些企業(yè)的所有者該如何具體實(shí)施呢？ 我認(rèn)為這位總經(jīng)理應(yīng)將以下問(wèn)題當(dāng)作自己的新職責(zé)： 計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制公司的運(yùn)作，確保公司成長(zhǎng)、利潤(rùn)等主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；確定中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)施步驟和計(jì)劃，總體指導(dǎo)公司的所有活動(dòng)；負(fù)責(zé)同地方政府、商業(yè)協(xié)會(huì)、政府代表、國(guó)際組織建立良好的關(guān)系；確保組織的高效性，保持員工的工作積極性，負(fù)責(zé)員工開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)及管理的連續(xù)性；負(fù)責(zé)組織向政府提供各種報(bào)告、文件等。 為了完成這些具體的職責(zé)，他應(yīng)該具備以下才能：對(duì)組織以外事物有興趣、有敏感性，判斷事物有決策力、有精力和韌性，能卓越創(chuàng)新、執(zhí)行堅(jiān)決、有人格魅力。 挑戰(zhàn)人性、挑戰(zhàn)自我 嘗試新角色，對(duì)自己的價(jià)值認(rèn)識(shí)、工作作風(fēng)、人際關(guān)系處理、工作內(nèi)容等都會(huì)發(fā)生許多變化。特別是自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，猶如自己親手扶養(yǎng)長(zhǎng)大的“孩子”，放手讓別人去管理、去經(jīng)營(yíng)，哪怕是減少與一個(gè)部門的接觸，都會(huì)有許多的不放心。這是人之常情，或許不值得指責(zé)。但是，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該少點(diǎn)感情用事，多點(diǎn)理智思考。這是中國(guó)企業(yè)家能不能將自己的企業(yè)做大、做強(qiáng)的關(guān)鍵所在。看來(lái)，視企業(yè)家為“一種永恒的、不斷突破自己精神境界”的職業(yè)人，一點(diǎn)也不為過(guò)。 由此，從一個(gè)職能管理者轉(zhuǎn)換成為一個(gè)高層經(jīng)營(yíng)者，首要之點(diǎn)在于挑戰(zhàn)自我，克服個(gè)人人格層面中的一些弱點(diǎn)，相信他人的智慧和才能。其次，應(yīng)該改變過(guò)去那種事必躬親的工作作風(fēng)。 診斷、完善企業(yè)制度 該企業(yè)內(nèi)部雖說(shuō)也建立了一些制度和相關(guān)的秩序，但是這些制度是不是有助于管理角色、管理職能的轉(zhuǎn)換？這些制度是不是全面、規(guī)范？這些問(wèn)題都是值得懷疑的。企業(yè)發(fā)展壯大了，應(yīng)該放棄“人治”，倡導(dǎo)并實(shí)施“法治”。因此，轉(zhuǎn)換管理角色之前，有必要診斷并完善自己企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，比如：(1)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；(2)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)置與職能劃分；(3)管理的信息化建設(shè)與實(shí)施；(4)人力資源管理制度；(5)財(cái)務(wù)管理制度；(6)市場(chǎng)營(yíng)銷制度；(7)生產(chǎn)管理制度；(8)日常管理制度與企業(yè)文化建設(shè)等等。 員工心理成熟度 員工個(gè)人在知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、能力、人格、教育水平以及責(zé)任感和成熟動(dòng)機(jī)等方面的成熟程度，通常對(duì)一個(gè)企業(yè)的管理方式的選擇有很大的影響。當(dāng)被管理者（屬下）由不成熟趨于成熟時(shí)，有效的管理方式應(yīng)該按下列順序變化：高工作、低關(guān)系高工作、高關(guān)系高關(guān)系、低工作低工作、低關(guān)系。即：當(dāng)被管理者很不成熟時(shí)，采用高工作、低關(guān)系的專制型管理方式最有效；當(dāng)被管理者不太成熟時(shí)，采用高工作、高關(guān)系的說(shuō)服教育型管理方式最合適；當(dāng)被管理者比較成熟時(shí)，采用高關(guān)系、低工作的參與型管理方式最有效；當(dāng)被管理者的成熟度相當(dāng)高時(shí)，采用低工作、低關(guān)系的授權(quán)型的管理方式最合適。 該企業(yè)目前擁有三百多名員工，個(gè)人的心理成熟程度是不一樣的，尤其構(gòu)成的組織團(tuán)隊(duì)的心理成熟程度如何，等等，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企業(yè)組織的職能管理者，習(xí)慣于事必躬親，職責(zé)任務(wù)都是十分清楚的。對(duì)他來(lái)說(shuō)，事情完成的過(guò)程是十分重要的。但是對(duì)于企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者，情況就未必如此，作為戰(zhàn)略家、職業(yè)經(jīng)理人，更多關(guān)注的是企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、企業(yè)文化，并努力讓大部分員工認(rèn)同這一戰(zhàn)略、目標(biāo)、企業(yè)的價(jià)值追求等。這一過(guò)程的實(shí)現(xiàn)有賴于發(fā)揚(yáng)民主、群策群力，制定、分解、監(jiān)督實(shí)施并達(dá)成目標(biāo)、戰(zhàn)略等，在這一實(shí)踐過(guò)程中，關(guān)鍵是要推動(dòng)企業(yè)所認(rèn)可的價(jià)值觀。 授權(quán)與分權(quán) 轉(zhuǎn)換角色，將自己從職能管理者轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營(yíng)者，從各種瑣事中解脫出來(lái)是十分必要的。當(dāng)然，放棄某些權(quán)力也是不可避免的。根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，如下級(jí)的能力、組織的價(jià)值系統(tǒng)、可利用的資源、授權(quán)的成本和員工的素質(zhì)、態(tài)度等，有藝術(shù)地授權(quán)是完全可行的。那么，哪些職權(quán)可以授予？哪些又不能授予？原則上，除了管理者所在部門運(yùn)行的最終職權(quán)，他可以將其幾乎全部工作（責(zé)任和職責(zé)）的每一部分都授予其下級(jí)。（表2可作為參考。） 表2 可授權(quán)的部分 不可授權(quán)的部分 1.日常工作和活動(dòng) 1.計(jì)劃 2.需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題 2.人事問(wèn)題（如保持士氣） 3.某些特定領(lǐng)域中的決定 3.接部門間沖突 4.監(jiān)管某一項(xiàng)目 4.發(fā)展培養(yǎng)下屬 5.收集事實(shí)資料 5.在公司中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度 6.準(zhǔn)備報(bào)告 6.任務(wù)的最終職責(zé) 7.以代表身份出席會(huì)議 7.沒(méi)有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作 管理者要學(xué)會(huì)有效管理自己的工作時(shí)間，信任其下級(jí)并鼓勵(lì)他們獨(dú)立工作，而不是緊緊地監(jiān)督他們。另外，管理者還必須不時(shí)地從其下級(jí)那里得到反饋，保證授權(quán)成功。 信息獲取的信心 從職能管理者的角色轉(zhuǎn)換成為高層經(jīng)營(yíng)者，擔(dān)心難以把握企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題這是富有責(zé)任感的一種表現(xiàn)，但同時(shí)也是對(duì)自己企業(yè)信息溝通沒(méi)有信心的一種表現(xiàn)。這也是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后經(jīng)常碰到的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種問(wèn)題、信息缺乏了解，勢(shì)必影響到高層經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略決策，由此，會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展遭受滅頂之災(zāi)。 因此，為了解除這種因管理角色轉(zhuǎn)換所帶來(lái)的擔(dān)心，完全有必要診斷、健全有助于這種角色轉(zhuǎn)換的信息溝通制度。一般來(lái)說(shuō)，主要有三個(gè)層面的工作：(1)信息溝通的硬件建設(shè)，如信息化系統(tǒng)配置；(2)信息溝通的制度建設(shè)，如例會(huì)制度；(3)公司各層次管理人員工作方式、作風(fēng)的調(diào)整。 文章出處中華范文：/sylw/glxlw/200509/19375_2.html越來(lái)越多的企業(yè)家面臨著更多的壓力與挑戰(zhàn)，無(wú)法抹去那份焦躁和困惑，忙碌、疲憊，寢食難安、家庭不和諧,企業(yè)問(wèn)題層出不窮,危機(jī)四伏,苦不堪言！“我怎么了”“生命對(duì)我意味著什么” “我還可以忍受多久”不斷地問(wèn)自己我是誰(shuí)？?jī)r(jià)值中國(guó)推薦 2009-04-09 18:26:31 中外管理 解析中國(guó)企業(yè)管理者的自我認(rèn)知晶焦本刊記者/文光楊晶焦本刊記者/策劃奔劉/攝影看見(jiàn)自己！杜拉克留給21世紀(jì)的五問(wèn)世紀(jì)交替之際的1999年，90歲高齡的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得杜拉克，完成了他生命中的最后一部著作21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)。書中預(yù)測(cè)了21世紀(jì)上半葉世界經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化領(lǐng)域?qū)?huì)出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)應(yīng)該調(diào)整的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)其中的重要一項(xiàng)，就是“知識(shí)工作者如何管理自己”。杜拉克認(rèn)為：可以依據(jù)五個(gè)問(wèn)題來(lái)制定管理自我的方案。這就是后來(lái)廣泛流傳并深受認(rèn)同的“杜拉克經(jīng)典五問(wèn)”一問(wèn)：我是誰(shuí)？什么是我的優(yōu)勢(shì)？我的價(jià)值觀是什么？二問(wèn)：我在哪里工作？我屬于誰(shuí)？是決策者？參與者？還是執(zhí)行者？三問(wèn)：我應(yīng)做什么？我如何工作？會(huì)有什么貢獻(xiàn)？四問(wèn)：我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？五問(wèn)：我后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么？如果說(shuō)在20世紀(jì)，“管理”最重大的貢獻(xiàn)，是將制造業(yè)的藍(lán)領(lǐng)生產(chǎn)率提高了50倍之多！那么21世紀(jì)，“管理”需要提供的最重要貢獻(xiàn)，是大幅提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。而這，靠的是自我管理。正確地認(rèn)識(shí)自己，要求自己，并找到適合自己的方式去工作，正是杜拉克經(jīng)典五問(wèn)的目的。這五個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，回答起來(lái)其實(shí)并不容易?；卮疬@些問(wèn)題，也是深刻地思考自己、企業(yè)、人生的過(guò)程對(duì)聲名鵲起的企業(yè)家和經(jīng)理人們尤其如此。每個(gè)管理者都來(lái)回答，而且不斷回答“杜拉克經(jīng)典五問(wèn)”，就能明白自己該做什么？不該做什么？自己的人生方向是什么？企業(yè)的方向是什么？ 超越當(dāng)下的心靈高度整整10年。10年間，五問(wèn)的提出者已經(jīng)駕鶴仙逝，而我們受問(wèn)者，對(duì)這五問(wèn)又給出了怎樣的回答？在杜拉克逝世后的三年來(lái)，基于一種使命，我們堅(jiān)持對(duì)所采訪的企業(yè)“人物”們問(wèn)這五個(gè)問(wèn)題。答案自然五顏六色。但撥開(kāi)不同的語(yǔ)言和表述，中國(guó)這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的共同性也躍然而出。他們無(wú)不為自己壓上了發(fā)展企業(yè)的重任，但更有著對(duì)自我更大價(jià)值的渴望和追求。他們有著自我定位的模糊，更多地身兼決策者、參與者、執(zhí)行者于一身，但對(duì)未來(lái)，他們也在苦苦思考和摸索，并懷有深深的授業(yè)解惑情結(jié)。更難能可貴的是，其中的一部分人已經(jīng)走出單純商業(yè)的約束，展現(xiàn)出愛(ài)家、愛(ài)社會(huì)、愛(ài)生活的新面貌。而無(wú)論是對(duì)傳授經(jīng)驗(yàn)的渴望，對(duì)自身更大價(jià)值的追求，還是對(duì)家庭幸福的向往，都有一個(gè)共性，那就是“超越”企業(yè)家本色。有一句名言說(shuō)：要想有成就，就必須“進(jìn)入”；要想成卓越，就必須“跳出”。管理者也如此，尤其是企業(yè)家，跳出企業(yè)本身，將走向“企業(yè)人”更深刻的終極追求。因此，我們精選、集結(jié)了10位精英企業(yè)家和經(jīng)理人對(duì)“杜拉克經(jīng)典五問(wèn)”的回答，作為一期“焦點(diǎn)人物”的特別放送，試圖以此強(qiáng)調(diào)自我認(rèn)識(shí)與自我管理的重要，也試圖從中總結(jié)與分析中國(guó)這一代管理者的心態(tài)特征。需要強(qiáng)調(diào)的是，回答這五個(gè)經(jīng)典問(wèn)題并非是管理者的“特權(quán)”，不僅僅是他們，我們每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)這五個(gè)問(wèn)題做出最真實(shí)的回答。惟有答案清晰，才能看得見(jiàn)自己。不管你是誰(shuí)，請(qǐng)時(shí)刻記住，不斷地問(wèn)自己：“我是誰(shuí)？”、“我應(yīng)做什么？”管理光責(zé)任編輯：楊 他們?yōu)樽约鹤龀隽诉@樣的人生選擇。而做出同樣人生選擇的，已不只是他們?！按笕宋铩眰兊拇笕松环痢昂脼槿藥煛薄叭酥荚诤脼槿藥煛！泵献与x婁下中的這句話，曾讓中國(guó)人自謙了數(shù)千年。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，恰恰相反。傳授自己前半生的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，成為不少人的未來(lái)夢(mèng)想。是的，在國(guó)際往來(lái)猶訪鄰里的今天，商業(yè)組織的自我學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)，顯然非常重要且必要；如此背景下，成功企業(yè)家及經(jīng)理人不妨“好為人師”，以減少創(chuàng)業(yè)者及同行們因?yàn)槊鞫冻龅拇鷥r(jià)。曾經(jīng)著書金領(lǐng)的阿里巴巴CEO衛(wèi)哲，就表示：自己將來(lái)的愿望，是“回到校園，商務(wù)教學(xué)”。而對(duì)于那本金領(lǐng)，他則表示：“一定要申明的是，寫這本書不是少年得志后自信心極度膨脹的產(chǎn)物看到了太多的同齡人，在職業(yè)生涯的發(fā)展中陷入誤區(qū)，想利用此書真實(shí)、透明地和大家分享我走過(guò)的誤區(qū)和心得?！辈粌H是職業(yè)經(jīng)理人，那些經(jīng)歷了艱難創(chuàng)業(yè)路的企業(yè)家，更迫切地期待著能將自己摸索多年的經(jīng)驗(yàn)，與后來(lái)者分享。比如：仁創(chuàng)科技集團(tuán)的秦升益，這個(gè)從一個(gè)小技術(shù)員一路創(chuàng)辦了自己“創(chuàng)新帝國(guó)”且精通哲學(xué)的企業(yè)家，把沙子變成了掘金的寶庫(kù)。而他的夢(mèng)想，就是將來(lái)成為一個(gè)“創(chuàng)新指導(dǎo)老師”，“有余力時(shí)，我將毫不猶豫地投資創(chuàng)辦一所中國(guó)創(chuàng)新大學(xué)，來(lái)傳授我創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)、方法，讓千萬(wàn)人都敢于創(chuàng)新，學(xué)會(huì)創(chuàng)新。”他深情地說(shuō)。而方太廚具創(chuàng)始人茅理翔，則已經(jīng)將這種理想付諸實(shí)施。在將企業(yè)移交給子女后，他早已開(kāi)始了一個(gè)偉大的實(shí)踐創(chuàng)辦“慈溪家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)校”，這所學(xué)校被人形象地稱為“民企接班人黃埔軍校”。曾經(jīng)的“世界點(diǎn)火槍大王”，也搖身變成了挑戰(zhàn)“富不過(guò)三代”宿命的校長(zhǎng)。他這樣做的目的，是為了讓自己“給社會(huì)留存更多的奉獻(xiàn)”。事實(shí)上，從另一個(gè)角度看，這種對(duì)“人師”夢(mèng)想的強(qiáng)烈渴盼，正是企業(yè)家和經(jīng)理人對(duì)自我使命的設(shè)定，是對(duì)自我價(jià)值的延伸與放大。他們，是推動(dòng)中國(guó)商業(yè)成長(zhǎng)的強(qiáng)大力量，而已經(jīng)不僅僅通過(guò)企業(yè)，通過(guò)賺錢。 【瞧，那些榜樣】沒(méi)有逗留于美國(guó)頂級(jí)高爾夫球俱樂(lè)部Augusta National，沒(méi)有跟巴菲特、郭士納這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)名流在一起，杰克韋爾奇也總能讓自己的人生變得熠熠生輝。在退休之后的2001年，韋爾奇推出了他的第一本書杰克韋爾奇自傳。憑借自己的輝煌業(yè)績(jī)及人們對(duì)“20世紀(jì)最偉大CEO”的好奇與尊敬，這本分享自己成長(zhǎng)經(jīng)歷及成功經(jīng)驗(yàn)的自傳，銷量超過(guò)270萬(wàn)冊(cè)。而高達(dá)710萬(wàn)美元的稿酬及版稅，韋爾奇都捐給了慈善機(jī)構(gòu)。韋爾奇并未止步。他一邊為各界商業(yè)精英們出謀劃策擔(dān)任顧問(wèn)，同時(shí)還馬不停蹄地在世界各地做著“巡回”講演出場(chǎng)費(fèi)不低于15萬(wàn)美元，且場(chǎng)場(chǎng)爆滿。演講中的新素材，又于2005年催生了他的第二本書贏(又譯制勝法則)。書中包涵大量讀者和演講現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)眾的熱點(diǎn)問(wèn)題，韋爾奇則針對(duì)這些問(wèn)題提出了一些實(shí)用性建議和解決之道。毫不奇怪這本書的稿酬高達(dá)400萬(wàn)美元。實(shí)際上，退休后的韋爾奇，是利用自己的資歷及經(jīng)驗(yàn)，在為全球商業(yè)精英“答疑解惑”。他對(duì)自我價(jià)值的界定，顯然也不僅僅是締造一家更偉大的通用電氣。 比成功更重要的，是價(jià)值一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)自己所擔(dān)負(fù)的使命，一定是超越企業(yè)之外的。無(wú)論是“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助，還是“臺(tái)塑大王”王永慶，其之所以受到廣泛而持久的尊重，均源于強(qiáng)大的道德感，以及孜孜以求的奮斗精神。令人欣喜的是，在10位對(duì)“杜拉克經(jīng)典五問(wèn)”作答的精英企業(yè)家及經(jīng)理人中，意識(shí)到這一點(diǎn)的并非少數(shù)。譬如，漢王科技股份有限公司董事長(zhǎng)劉迎建就提出：“如果能在中華民族復(fù)興中有我技術(shù)上的貢獻(xiàn)，就是我人生的價(jià)值了！”與其說(shuō)，他們現(xiàn)在正在追求的是企業(yè)的成功，不如說(shuō)，他們追求的，是企業(yè)成功背后所承載的價(jià)值。對(duì)大多數(shù)企業(yè)家和經(jīng)理人而言，企業(yè)只是一個(gè)載體。更多的成功企業(yè)家，則選擇了更為直接的公益。你能想像，不容許有半點(diǎn)浪費(fèi)的王永慶，竟然是臺(tái)灣史上捐款行善最多的企業(yè)家嗎？在他最疼愛(ài)的女兒王雪齡舉行婚禮時(shí)，新娘捧花居然是跑了許多花店后選的最便宜的一種！王永慶顯然不缺錢他總共為慈善事業(yè)捐贈(zèng)過(guò)25億元新臺(tái)幣。他還先后創(chuàng)立了三所大專院校，免費(fèi)給4000多名臺(tái)灣原住民青年提供學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)。他于1976年創(chuàng)立的非營(yíng)利的長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院，現(xiàn)在已是亞洲最大的醫(yī)院。在大陸，王永慶捐贈(zèng)30億元人民幣，預(yù)備興建一萬(wàn)所希望小學(xué)（目前已經(jīng)立案或發(fā)包興建的有2300所，已完成的有500多所）。在福建安溪，他還捐贈(zèng)了1.4萬(wàn)多套“電子耳”，幫助大陸聾啞兒童開(kāi)口說(shuō)話，花費(fèi)達(dá)15億元人民幣。2008年“512”汶川大地震發(fā)生后，他更是率先捐出一億元人民幣。比成功更重要的是價(jià)值。盡管實(shí)現(xiàn)方式各不相同，但不容否定的是，大家都在為此而努力。 【瞧，那些榜樣】2006年12月，49歲的“打工女皇”吳士宏宣稱：自己將投身公益，且后半生將致力于幫助那些自己并不熟悉的窮人。那一年，她翻譯了諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者、孟加拉國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授穆罕默德尤努斯的自傳窮人的銀行家。此書講述了尤努斯創(chuàng)立專門向最貧窮的孟加拉人提供小額貸款的銀行的故事。因?yàn)樗嘈鸥F人一旦擁有貸款，就可以自己幫助自己，永遠(yuǎn)擺脫貧窮。這位年少時(shí)曾有過(guò)“在街上撿白菜幫子回來(lái)煮食”經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，在離開(kāi)TCL之后，還曾于非典肆虐期間做過(guò)兩個(gè)月的義工；當(dāng)賣掉TCL股票拿到3000萬(wàn)現(xiàn)金之后，她卻沒(méi)有選擇安享優(yōu)裕生活，而是去海拔4000多米的云南省祿勸地區(qū)考察香港慈善組織樂(lè)施會(huì)的扶助項(xiàng)目。茅草和泥土砌成的房子，門很矮，沒(méi)有窗戶，磚頭大的小凳子，最簡(jiǎn)陋的農(nóng)具，習(xí)慣了踩在牛、豬和雞的糞便上行走，把雨水接到一個(gè)漂浮著污垢的水坑里做飲用水這些景象，深深觸動(dòng)了她：“天啊，這樣的水能喝嗎？”于是，吳士宏決定把自己在紐約買到的英文版窮人的銀行家譯成中文，以期能喚起更多人。根據(jù)書上的地址，她給尤努斯發(fā)了電子郵件，請(qǐng)求尤努斯準(zhǔn)許她翻譯這本書。三天后，尤努斯回信說(shuō)：“我怎么能拒絕你給我的驚喜呢?！薄拔覠o(wú)比崇拜他。”吳士宏由衷地贊美尤努斯。事實(shí)上，這本書在中國(guó)掀起了“尤努斯風(fēng)暴”。而中國(guó)廣袤的鄉(xiāng)村此后孕育出的村鎮(zhèn)銀行，與此顯然有著重要的關(guān)聯(lián)。 愛(ài)家，愛(ài)生活在成功之后回歸家庭，享受天倫之樂(lè)，及幸福而寧?kù)o的生活，也是不少企業(yè)家及經(jīng)理人的夢(mèng)想。奧圖碼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理鐘易良就表示：“職場(chǎng)上，我希望50歲之前在各項(xiàng)領(lǐng)域能成為成功的職業(yè)經(jīng)理人，50歲之后能夠自己創(chuàng)立事業(yè)，在家庭中，能夠逐漸成為稱職的兒子、父親和丈夫?！狈▏?guó)愛(ài)可視亞洲股份有限公司的董事總經(jīng)理張亞玲的想法則是：“對(duì)于我的個(gè)人生活，我希望能寧?kù)o幸福。”由于商業(yè)文明而興起的創(chuàng)業(yè)家精神，已經(jīng)引起了人們的關(guān)注。但更有人冷靜地指出：中國(guó)不缺乏企業(yè)家，但缺少生活家。確實(shí)如此。這部分群體通常被形容為“空中飛人”，工作繁忙、時(shí)間稀缺，且應(yīng)酬無(wú)限，有實(shí)力出入高檔場(chǎng)所卻無(wú)暇休閑放松。所以，其在家庭中所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，往往不能兼顧，并由此引發(fā)一系列矛盾及問(wèn)題。甚至有人專門著書企業(yè)家的家庭問(wèn)題研究，其中分析認(rèn)為：影響企業(yè)家家庭和睦的社會(huì)學(xué)因素，一般有時(shí)間因素、思想道德因素、觀念因素、社會(huì)因素、心理因素等五個(gè)方面。由此，能夠回歸家庭，安于寧?kù)o生活，看似沒(méi)有實(shí)現(xiàn)更高的個(gè)人價(jià)值，但卻對(duì)平衡家庭起了很好的作用。不容忽視的還有，處于財(cái)富金字塔頂端的企業(yè)家及高級(jí)經(jīng)理人階層，由于其言行舉止頗受關(guān)注，如果他們能身體力行地倡導(dǎo)一種健康的生活理念及生活方式，對(duì)社會(huì)的引導(dǎo)意義自不可小視。但遺憾的是，盡管理想是如此美好，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們無(wú)論是企業(yè)家還是經(jīng)理人，都不同程度地存在自我定位不清的情況。他們往往兼決策者、參與者、執(zhí)行者于一身（詳見(jiàn)圖表），從而陷入到無(wú)休止的勞作與疲憊，以及隱隱的內(nèi)疚中。事實(shí)上，關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角色的定位，早有討論與啟迪，但很多企業(yè)老板在發(fā)展壯大后，不懂得轉(zhuǎn)換自己的角色，尤其是由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型而來(lái)的企業(yè)家，最容易親歷親為，把一切把控在自己手里。問(wèn)題的難點(diǎn)，或許并非在執(zhí)行上，而是在老板們的觀念上。 【瞧，那些榜樣】鐘彬嫻是財(cái)富500強(qiáng)公司中屈指可數(shù)的女性總裁之一，也是惟一一位華裔。1999年，她臨危授命出任雅芳CEO，改變了這家公司的命運(yùn)，從此被西方商界視為神話。但她對(duì)自己的驕傲顯然不僅于此?！白瞿赣H同時(shí)做CEO，這令我感到驕傲?！彼f(shuō)。作為一個(gè)企業(yè)管理者，鐘彬嫻的一貫信念很有些與眾不同：孩子是最重要的。她甚至在辦公室里也灌輸這種信念。如果她的女兒有鋼琴比賽，她肯定不會(huì)在辦公室。而且她并不認(rèn)為這樣做有任何不妥，“我希望他們（員工）能認(rèn)為我是在樹(shù)立一個(gè)榜樣”。很多人都知道鐘彬嫻的一個(gè)經(jīng)典故事曾有一次，她被邀到華盛頓去和布什總統(tǒng)見(jiàn)面。這個(gè)難得的機(jī)會(huì)讓她感到非常興奮，但不巧的是，同一個(gè)時(shí)間正好是她女兒學(xué)校安排的一次親子旅游，所有的孩子都會(huì)由他們的父母陪伴。鐘彬嫻毫不猶豫地決定去陪女兒。正如鐘彬嫻在演講時(shí)幽默地說(shuō)：“喬治布什當(dāng)然不會(huì)知道我到底在不在場(chǎng)，但我女兒知道我參加了她最需要我的旅行。布什并不一定需要我，但我女兒一定需要。”在惠普前CEO卡莉菲奧莉娜剛剛下臺(tái)的時(shí)候，同情、嘲弄者皆有，但鐘彬嫻給予的依然是羨慕原因是，菲奧莉娜有一個(gè)幸福的家庭。管理光責(zé)任編輯：楊 企業(yè)家應(yīng)該具備的十大素質(zhì) 一、欲望：“欲”實(shí)際上就是一種生活目標(biāo)，一種人生理想。創(chuàng)者的欲望而同普通人的欲望不同之處在于，他們的欲望往往超出他們的現(xiàn)實(shí)，往往需要打破他們現(xiàn)在的立足點(diǎn)，打破眼前的樊籠，才能夠?qū)崿F(xiàn)。所以，創(chuàng)業(yè)的欲望往往伴隨著行動(dòng)力和犧牲精神。這不是普通人能夠做到的。 二、忍耐：成語(yǔ)里有一句話“艱難困苦，玉汝一成。”不有一句話“篳路藍(lán)縷”，意思都是說(shuō)創(chuàng)業(yè)不易。不易在那里呢？首先是要忍受肉體上和精神上的折磨。肉體上的折磨還好辦一些，挺一挺就過(guò)去了，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己創(chuàng)業(yè)，一定要先在心里問(wèn)一問(wèn)自己，面對(duì)著從肉體到精神上的全面折磨，應(yīng)當(dāng)有那樣一種寵辱不驚的“定力”與“精神力”。， 三、眼界：人們都有喜歡夸耀自己見(jiàn)識(shí)多廣，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，就不是夸耀，是真正見(jiàn)識(shí)多廣。廣搏的見(jiàn)識(shí)，開(kāi)闊的眼界，可以很有效地拉近自己與成功的距離，使創(chuàng)業(yè)活動(dòng)少走彎路。 四、明勢(shì)：明勢(shì)的意思分兩層，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一要明勢(shì)，二要明事。我們先來(lái)說(shuō)明勢(shì)。勢(shì)就是趨向，做過(guò)期貨的人都知道，要想賺錢關(guān)鍵是要做對(duì)方向，這個(gè)方向就是勢(shì)。比方說(shuō)，大勢(shì)向空，你偏做多，或者大勢(shì)利多，你偏做空，你不賠錢誰(shuí)賠錢！反過(guò)來(lái)說(shuō)，你就是不想賺錢也難。勢(shì)分大勢(shì)，中勢(shì)，小勢(shì)。創(chuàng)業(yè)的人一定要跟對(duì)形勢(shì)，要研究政策，這就是大勢(shì)。中勢(shì)指的就是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)上現(xiàn)在時(shí)興什么，流行什么，人們現(xiàn)在喜歡什么，不喜歡什么，可能就表明了你創(chuàng)業(yè)的方向中。小勢(shì)就是個(gè)人能力、性格、特長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，一定要找那些適合自己能力，切合自己興趣，可以發(fā)揮自己特長(zhǎng)的項(xiàng)目，這樣才有利于你做持久性的全身心投入。創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)折磨人的活動(dòng)，創(chuàng)業(yè)者要有受罪的心理準(zhǔn)備。明勢(shì)的另一層含義，就是明事。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要懂得人情事理。老話說(shuō)：“世事洞明皆學(xué)問(wèn)，人情練達(dá)即文章”。創(chuàng)業(yè)的首要目的就是為了合理合法的賺錢，不是為了改造社會(huì)。創(chuàng)業(yè)者一定要明勢(shì)，不但要明政事，商事，還要明世事、人事，這應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)。 五、敏感：創(chuàng)業(yè)者的敏感，是對(duì)外界變化的敏感，尤其是對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的快速反應(yīng)。 六、人脈：人脈是指創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建其人際網(wǎng)絡(luò)或社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的能力。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果不能在短時(shí)間內(nèi)建立自己最廣泛的確良人絡(luò)網(wǎng)，那他的創(chuàng)業(yè)一定是非常的困難，即使其初期能夠依靠領(lǐng)先技術(shù)或者自身素質(zhì)，比如吃苦耐勞或精打細(xì)算獲得某種程度上的成功，但他以后的事業(yè)一定做不大。創(chuàng)業(yè)者人際資源，按其重要性來(lái)看，第一是同學(xué)資源，與同學(xué)相似的是戰(zhàn)友；可以與同學(xué)和戰(zhàn)友相提并論的是同鄉(xiāng)。第二是職業(yè)資源。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，效用最明顯首推職業(yè)資源。所謂職業(yè)資源，即是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前，為他人工作時(shí)所建立的各種資源，主要包括項(xiàng)目資源和人際資源。第三是朋友資源。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，三教九流的朋友都要交，談得來(lái)，交得上，就好象十八般兵刃，到時(shí)候就說(shuō)不定用上了那般，朋友尤如資本金，對(duì)創(chuàng)者來(lái)說(shuō)多多益善。 七、謀略：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)斗體力的活動(dòng)，更是一個(gè)斗心力的活動(dòng)。創(chuàng)業(yè)者的智謀，將在很大程度上決定其創(chuàng)業(yè)成敗。尤其是在目前產(chǎn)品日益同質(zhì)化，主市場(chǎng)有限，競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，創(chuàng)業(yè)者不但要能夠守正，更要有能力出奇。謀略或者說(shuō)智慧，時(shí)時(shí)貫穿于創(chuàng)業(yè)者的每一個(gè)行動(dòng)中。謀略，說(shuō)白了就是一種思維方式，一種處理問(wèn)題的方法。 八、膽量：創(chuàng)業(yè)需要膽量，需要冒險(xiǎn)。冒險(xiǎn)精神是創(chuàng)業(yè)家精神的一個(gè)重要組成部分，但創(chuàng)業(yè)畢竟不是賭博，創(chuàng)業(yè)家的冒險(xiǎn)，迥異于冒進(jìn)。 九、與他人分享的愿望：作為創(chuàng)業(yè)者，一定要懂得與他人分享。一個(gè)不懂得與他人分享的創(chuàng)業(yè)者，不可能將事情做大。對(duì)一個(gè)公司而言，分享首先是內(nèi)部分享，具體到公司員工身上，就是需要老板與員工共同分享。當(dāng)老板舍得會(huì)出，舍得與員工分享，員工的生存需要，安全需要，尊重需要都從老板這里得到了滿足。員工出于感激，同時(shí)也害怕失去眼前所獲得的一切，就會(huì)產(chǎn)生“自我實(shí)現(xiàn)的需要”通過(guò)自我實(shí)現(xiàn)，為老板做更多的事，賺更多的錢，做更在的貢獻(xiàn)，回報(bào)老板。這樣就構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的正向循環(huán)，良性循環(huán)。分享不僅僅限于企業(yè)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，對(duì)外部的分享有時(shí)候同樣重要。對(duì) 一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)者而言，不管在什么時(shí)候，對(duì)他的生意伙伴都是一句話：有錢大家賺。分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，分享是明智。 十、自我反省的能力：反省其實(shí)是一種學(xué)習(xí)的能力。創(chuàng)業(yè)既然是一個(gè)不斷摸索的過(guò)程，創(chuàng)業(yè)者就難免在此過(guò)程中不斷地犯錯(cuò)誤。反省，正是認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，改正錯(cuò)誤的前堤。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，反省的過(guò)程，就是學(xué)習(xí)的過(guò)程。有沒(méi)有自我反省的能力，具備不具備反省的精神，決定了創(chuàng)業(yè)者能不能認(rèn)識(shí)到自己所犯的錯(cuò)誤，能不能改正所犯的錯(cuò)誤，是否能夠斷地學(xué)到新東西。時(shí)間的力量推動(dòng)世紀(jì)戰(zhàn)車將我們帶入新的時(shí)代。這是一個(gè)信息化、知識(shí)化、智慧化和全球化的時(shí)代，這是一個(gè)由“必然王國(guó)”向“自由王國(guó)”轉(zhuǎn)變與進(jìn)化的時(shí)代，這是一個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)、理性與激情激烈碰撞而謀求變革的時(shí)代，這是一個(gè)面對(duì)變革需要重新定位的時(shí)代。 帶著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的疲憊、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的焦灼和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迷茫，我們站在新世紀(jì)的平臺(tái)，亢奮而憂慮、驚喜而無(wú)助。遠(yuǎn)古的“天問(wèn)”在耳邊響起：我是誰(shuí)？我現(xiàn)在在哪里？我應(yīng)該是誰(shuí)？我將要到哪里去？ 世紀(jì)陽(yáng)光普照大地，變革序幕已經(jīng)拉開(kāi)！ 論一企業(yè)家定位 企業(yè)家的使命與責(zé)任 在物質(zhì)豐富、競(jìng)爭(zhēng)慘烈的商戰(zhàn)中，我們瞪大眼球忙于市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位，企圖在密不透風(fēng)的市場(chǎng)上找出一條縫隙，殺出一條血路，展限“勝者為王”的企業(yè)家的風(fēng)采。變化使我們忙于社會(huì)應(yīng)酬，迫于工作壓力，還要兼顧家庭?！皾L滾紅塵”中我們迷失了方向，迷失了自我。我們背離了創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)的崇高理想和初衷，而不自覺(jué)地走上了急功近利的羊腸小道。 其實(shí)，無(wú)論是市場(chǎng)細(xì)分還是產(chǎn)品定位，這些工作根本不是企業(yè)家的任務(wù)和職責(zé)。企業(yè)家的個(gè)人定位決定一切。作為企業(yè)家和經(jīng)理人的第一要?jiǎng)?wù)是定位自己的使命和職責(zé)，并始終如一、持之以恒地追求它、推動(dòng)它、貫徹它。 那么，企業(yè)家的使命和職責(zé)是什么呢？目前比較流行并被認(rèn)可的可能是： 配置社會(huì)資源，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，回報(bào)社會(huì)，造福人類； 高揚(yáng)民族旗幟，振興中華經(jīng)濟(jì)； 把企業(yè)做大做強(qiáng)，五年或十年內(nèi)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)； 參與全球競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)夢(mèng)想； 打造“百年老店”，確?；鶚I(yè)長(zhǎng)青； 創(chuàng)造需求，服務(wù)顧客，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值； 追求行業(yè)第一，成為業(yè)界“領(lǐng)頭羊”； 這些洋溢著濃郁的理想主義色彩的信仰和理念，常常使企業(yè)家們浮想聯(lián)翩、激動(dòng)不已、夜不能寐。應(yīng)該說(shuō)，上述這些顛撲不破的真理，只能是企業(yè)家的理想和信念，而不是也不應(yīng)該是企業(yè)家的歷史使命和第一職責(zé)。企業(yè)家的終極追求應(yīng)該是尋找和鍛造一種實(shí)現(xiàn)個(gè)人夢(mèng)想的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制，破譯并設(shè)計(jì)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的遺傳基因，發(fā)現(xiàn)并遵循持續(xù)發(fā)展和興旺的企業(yè)進(jìn)化規(guī)律。 在1787年美國(guó)立憲會(huì)議上，開(kāi)國(guó)元?jiǎng)讉兪紫瓤紤]的并不是誰(shuí)來(lái)當(dāng)總統(tǒng)，他們致力思考的問(wèn)題是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國(guó)家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長(zhǎng)治久安的國(guó)家？要靠什么原則來(lái)建國(guó)？國(guó)家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢(mèng)想的國(guó)家？” 沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆沃爾頓在美國(guó)制造一書中寫道：“毫無(wú)疑問(wèn)，我有推動(dòng)事業(yè)的人格但是，在這種人格下，我總是有業(yè)者的心靈，總是想把事情做好、然后做得更好、然后盡力做到更好的人我從來(lái)沒(méi)有從事過(guò)短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個(gè)完美的零售組織。”花旗銀行史18121970年描述了作為總裁和董事長(zhǎng)的詹姆斯史蒂曼致力構(gòu)建一個(gè)在他身后很久仍然能夠欣欣向榮的機(jī)構(gòu)：“他任用認(rèn)同他的夢(mèng)想和企業(yè)精神的人，任用愿意構(gòu)建組織的人。他自己愿意下臺(tái)，讓他們經(jīng)營(yíng)這家銀行。” 改革開(kāi)放的政策給無(wú)數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了縱橫馳騁的天地，憑著超人的悟性、過(guò)人的膽識(shí)以及非凡的智商、情商和財(cái)商，中國(guó)企業(yè)家創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)的神話和傳說(shuō)，延伸著一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。無(wú)論是張瑞敏的“日清日結(jié)”、“斜坡理論”，還是柳傳志的“兩五理論”、“確定黃土夯實(shí)了，撒腿就跑”，還是宗慶后的“跟著市場(chǎng)感覺(jué)走”等等，這些業(yè)界圣哲靠著聰慧、敏銳和敬業(yè)成就了中國(guó)第一代企業(yè)家和企業(yè)家精神。在學(xué)習(xí)、繼承和敬佩的同時(shí)，我們也流露出絲絲疑問(wèn)、憂慮和擔(dān)心：張銳敏后的“海爾”、柳傳志后的“聯(lián)想”、宗慶后后的“娃哈哈”能否繼往開(kāi)來(lái)、基業(yè)長(zhǎng)青？ 中國(guó)自古就有“授人以魚，不如授人以漁”的哲學(xué)思想。我們崇尚企業(yè)家的拓荒精神，我們更崇尚企業(yè)家的拓荒方法；我們需要開(kāi)天辟地、開(kāi)疆拓土的“市場(chǎng)導(dǎo)向型”企業(yè)家，我們更需要鋪路架橋、精雕細(xì)刻的“組織導(dǎo)向型”企業(yè)家。所以，基于企業(yè)家定位的戰(zhàn)略思考，我們認(rèn)為： 偉大的企業(yè)家并不是創(chuàng)造了一代代生生不息的偉大的產(chǎn)品，而是創(chuàng)造了制造這些產(chǎn)品的公司本身； 所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的理想，無(wú)論多么耀眼輝煌，終究會(huì)過(guò)時(shí)。但是，一家卓越的公司永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)； 所有的企業(yè)領(lǐng)袖無(wú)論多么魅力四射、高瞻遠(yuǎn)矚，最后都違背不了人類生老病死的自然規(guī)律，但是，一家具有組織力量的企業(yè)將超越任何一個(gè)領(lǐng)袖，歷經(jīng)十代百代而持續(xù)永存； 卓越的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于他們是杰出的組織，而不是因?yàn)樯a(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。 因此，企業(yè)家個(gè)人使命的定位應(yīng)該是：做制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。企業(yè)家的目標(biāo)和職責(zé)應(yīng)該是： 致力于創(chuàng)造一個(gè)組織和構(gòu)建組織的特質(zhì)，一個(gè)會(huì)滴答走動(dòng)的時(shí)鐘； 致力于創(chuàng)造組織的力量，增強(qiáng)組織防病抗災(zāi)和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，使企業(yè)能順利地超越產(chǎn)品和企業(yè)生命周期的宿命輪回，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營(yíng)； 多花些時(shí)間思考組織和制度設(shè)計(jì)，少花些時(shí)間思考特定的產(chǎn)品和市場(chǎng)。少花時(shí)間扮演報(bào)時(shí)人，多花時(shí)間扮演造鐘師； 不要把自己凌駕于企業(yè)和制度之上，要用制度去改變制度，而不要人為地改變制度。要從人治走向法治。 不要過(guò)于迷戀自己的領(lǐng)袖魅力，而忽視組織的發(fā)展機(jī)制，要把創(chuàng)造組織做為最終的創(chuàng)造； 將自己的經(jīng)驗(yàn)感悟升華為企業(yè)中的“勾股定理”和“牛頓定律”，內(nèi)化為企業(yè)自身的素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助后來(lái)者解決企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程的各種難題。 杰克韋爾奇自轉(zhuǎn)中文版出版發(fā)行以后，中國(guó)大地掀起了一陣韋爾奇熱。人們爭(zhēng)相談?wù)撝f爾奇再造GE的偉大成功，對(duì)他那超凡的智慧、驚人的決斷力和瀟灑幽默的精神魅力傾慕不已。再造GE 的勝利與其說(shuō)是韋爾奇的勝利，不如說(shuō)是GE 的勝利，因?yàn)椋荊E 這個(gè)百年組織造就了象韋爾奇這樣的企業(yè)家，是GE 組織肥沃的集體英雄主義土壤，成就了一代代韋爾奇式的個(gè)人英雄主義的參天大樹(shù)。 在最近中央電視臺(tái)對(duì)話節(jié)目中，我們十分欣喜地看到了聯(lián)想柳傳志先生為聯(lián)想鋪路架橋、造就百年聯(lián)想的表白和努力。這是中國(guó)企業(yè)家理性思維成熟的標(biāo)志，也是中國(guó)企業(yè)家們超越自我、造就百年基業(yè)的開(kāi)始。因此，企業(yè)家要擺脫個(gè)人成功的情感誘惑，把追求組織的成功作為個(gè)人成功的追求，把自己的理想和精神融化為企業(yè)的力量，實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅磐”之后的企業(yè)家精神的永生！ 企業(yè)家定位 目錄企業(yè)家定位企業(yè)定位品牌定位 論二企業(yè)定位 企業(yè)的目的和理念 企業(yè)定位實(shí)質(zhì)上就是找出企業(yè)存在、發(fā)展的主要理由，準(zhǔn)確而合理地確定企業(yè)在人類社會(huì)演化進(jìn)步過(guò)程中的地位和作用。企業(yè)定位的核心是明確企業(yè)的目的和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的應(yīng)始終遵循的理念。 企業(yè)存在的理由和目的是什么？首開(kāi)先河，專門研究企業(yè)的美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃侖，在1904年出版的企業(yè)論中指出：“企業(yè)的動(dòng)機(jī)是金錢上的利益，它的方法實(shí)質(zhì)上是買和賣，它的目的和通常的結(jié)果是財(cái)富的積累。”他認(rèn)為企業(yè)就是要盈利，建立企業(yè)的目的就是為了掙錢，為了獲取最大化的利潤(rùn)。很明顯，“企業(yè)是以盈利為目的社會(huì)組織”這一被普遍認(rèn)可的企業(yè)定義正由此而來(lái)。 果真如此么？讓我們看看一些百年企業(yè)所闡述并持久遵循的企業(yè)目的及核心理念： 沃爾瑪“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西”：用比較低的價(jià)格和比較多的選擇，改善他們的生活，其它一切都屬次要。 迪斯尼 “帶給千百萬(wàn)人快樂(lè)”，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國(guó)價(jià)值觀”。 默克“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)。我們所有的行動(dòng)都必須以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的成就來(lái)衡量。” 摩托羅拉公司存在的目的是“以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會(huì)?！?強(qiáng)生公司存在的目的是要“減輕病痛”。 IBM“IBM 就是服務(wù)” 通用電氣以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)。 美國(guó)斯坦福大學(xué)教授詹姆斯C科林斯和杰里I波拉斯在其合著的企業(yè)研究力作基業(yè)長(zhǎng)青一書中，列舉了18家卓越非凡、長(zhǎng)盛不衰公司的核心理念，這些公司沒(méi)有一家將利潤(rùn)或利潤(rùn)最大化做為其重要的核心理念，14家公司的核心理念中沒(méi)有提到利潤(rùn)二字，只有四家公司提到了利潤(rùn)，它們是這樣描述的： 福特汽車?yán)麧?rùn)是必要的手段與衡量我們的成就的指標(biāo)。 惠普利潤(rùn)與成長(zhǎng)是使所有其它價(jià)值觀與目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)的手段。 默克追求利潤(rùn)，但利潤(rùn)須來(lái)自有益人群的工作。 花旗銀行遙遙領(lǐng)先：例如最大、最好、最能創(chuàng)新、獲利最高。 由此可見(jiàn)，企業(yè)的目的，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，偉大的企業(yè)存在的目的，并不是為了追求利潤(rùn)。惠普前任CEO約翰揚(yáng)認(rèn)為：“利潤(rùn)雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因而存在。”喬治默克二世在闡述默克公司的核心理念時(shí)說(shuō)：“我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。”所以，基于企業(yè)定位的戰(zhàn)略思考，我們認(rèn)為： 利潤(rùn)不是企業(yè)存在的原因，而是企業(yè)存在的結(jié)果； 利潤(rùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的和理念的必要手段和載體，而不是企業(yè)目的和理念本身； 利潤(rùn)是企業(yè)存在的外在形式，而不是企業(yè)存在的內(nèi)在實(shí)質(zhì)； 偉大的企業(yè)并不追求利潤(rùn)，它們追求利潤(rùn)之上的更高層次的價(jià)值； 對(duì)利潤(rùn)的狂熱追求將導(dǎo)致企業(yè)在急功近利中竭澤而漁、殺機(jī)取蛋，而失去其存在的社會(huì)意義，進(jìn)而走向自我瘋狂和毀滅，而追求社會(huì)進(jìn)步和人類福祉的偉大的企業(yè)才會(huì)百年永存、繁榮昌盛。 一個(gè)人生活在世上只為吃飽穿暖么？顯然不是，人還要有更高的理想和追求；一個(gè)企業(yè)存在于社會(huì)只為賺錢么？顯然也不是，企業(yè)還要有更大的抱負(fù)和目標(biāo)。我們不反對(duì)企業(yè)追求利潤(rùn)，就像我們不反對(duì)自己吃飯穿衣一樣。利潤(rùn)就像人體需要的空氣、食物、水和血液一樣，企業(yè)離開(kāi)它的滋潤(rùn)就無(wú)法生存。特別是在瘦弱成長(zhǎng)的企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，利潤(rùn)更是企業(yè)成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)和必要條件。我們僅僅強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)不是企業(yè)存在的唯一、重要的理由和目的。人們?cè)诔燥柎┡?